本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木 編審丨橘子??????????????????????????????????

某省一中部縣城的商業(yè)主街、居民區(qū)與商業(yè)區(qū)交界處，曾有一家面積達(dá)到170平方米的量販零食門(mén)店。90后青年王某在2023年初被企業(yè)裁員后，從一線城市回到老家開(kāi)設(shè)，是該縣城的第一家量販零食店。

開(kāi)業(yè)第一個(gè)月，王某的門(mén)店客單價(jià)遠(yuǎn)超周邊的傳統(tǒng)便利店和商超，消費(fèi)者單次消費(fèi)40-50元人民幣成為常態(tài)，甚至出現(xiàn)單次消費(fèi)100-200元人民幣的情況。由于客流量大，這家僅需幾名員工維持運(yùn)轉(zhuǎn)的門(mén)店，在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了5名理貨員的就業(yè)崗位，并在不到一年的時(shí)間內(nèi)收回了70多萬(wàn)元的初期投資成本。

然而，這種高增長(zhǎng)并未持續(xù)。到了2023年底，在這條街方圓2公里的范圍內(nèi)，迅速新增了3家不同品牌的量販零食店。伴隨新店開(kāi)業(yè)而來(lái)的是持續(xù)的價(jià)格折扣與市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪。2024年春節(jié)期間，原本是零食銷(xiāo)售的旺季，王某的門(mén)店利潤(rùn)卻出現(xiàn)明顯下滑。最終，在市場(chǎng)極度飽和與利潤(rùn)率被嚴(yán)重壓縮的雙重壓力下，王某于2024年上半年將門(mén)店轉(zhuǎn)讓。

王某的經(jīng)歷并非個(gè)案。在過(guò)去3年中，大量量販零食企業(yè)依托資本支持或極低毛利的定價(jià)策略，在全國(guó)縣域市場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模的門(mén)店擴(kuò)張。幾名員工運(yùn)營(yíng)的單間量販零食門(mén)店，憑借其背后超20000家門(mén)店的規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，改變了傳統(tǒng)快消品零售的定價(jià)體系，導(dǎo)致大量傳統(tǒng)批發(fā)商與零售家庭（夫妻老婆店）退出市場(chǎng)。

2026年3月底，鳴鳴很忙發(fā)布2025年財(cái)報(bào)，宣告其正式“跑通”了萬(wàn)店財(cái)務(wù)模型。然而，超過(guò)660億元人民幣的營(yíng)業(yè)收入、極度依賴(lài)加盟商進(jìn)貨的收入結(jié)構(gòu)，或許都象征著量販零食賽道的底層邏輯正暴露出的渠道隱患。

建立在壓縮供應(yīng)鏈利潤(rùn)和轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)之上的擴(kuò)張，已經(jīng)觸及了其意料之外的邊界。

瓦解與退出

在量販零食業(yè)態(tài)進(jìn)入之前，中國(guó)縣域市場(chǎng)的快消零售體系主要由本土中小型商超和分布密集的個(gè)體便利店構(gòu)成。這些零售終端的商品定價(jià)體系相對(duì)穩(wěn)定，例如，知名品牌的餅干和糕點(diǎn)散稱(chēng)價(jià)格通常維持在每斤20至30元人民幣的區(qū)間。

量販零食店切入市場(chǎng)的核心策略是建立絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。門(mén)店通過(guò)直接對(duì)接生產(chǎn)廠商，剝離了傳統(tǒng)商超系統(tǒng)中的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)和陳列費(fèi)。在終端售價(jià)上，量販零食店的商品平均價(jià)格比傳統(tǒng)線下超市同類(lèi)產(chǎn)品低20%至25%。在部分品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，門(mén)店為爭(zhēng)奪客流甚至?xí)瞥鼋咏?折的極端折扣促銷(xiāo)活動(dòng)。

這種價(jià)格差異導(dǎo)致了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)渠道的迅速轉(zhuǎn)移。在縣城主商業(yè)街上，密集分布著不同招牌的零食量販店，單店的庫(kù)存量單位（SKU）通常超過(guò)1000個(gè)，且以小克重、獨(dú)立包裝為主，允許消費(fèi)者混搭稱(chēng)重。

面對(duì)客流的斷崖式下跌，傳統(tǒng)本土商超和個(gè)體便利店的應(yīng)對(duì)空間極為有限。傳統(tǒng)超市試圖通過(guò)縮減零食陳列面積、增加日用百貨和生鮮產(chǎn)品的比重來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，但休閑零食作為傳統(tǒng)商超的高頻引流品類(lèi)和高毛利品類(lèi)，其銷(xiāo)售額的流失直接導(dǎo)致了商超整體坪效的惡化。

對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力更弱的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者而言，其在商品豐富度和采購(gòu)成本上完全無(wú)法與擁有數(shù)千個(gè)SKU的量販零食店競(jìng)爭(zhēng)，大量傳統(tǒng)小賣(mài)部最終只能選擇結(jié)業(yè)轉(zhuǎn)行或徹底退出市場(chǎng)。

傳統(tǒng)的零食供應(yīng)鏈包含全國(guó)總代理、省級(jí)代理、市級(jí)代理以及縣級(jí)分銷(xiāo)商等多個(gè)層級(jí)。每個(gè)流通節(jié)點(diǎn)都需要留存一定的利潤(rùn)空間，以覆蓋倉(cāng)儲(chǔ)、物流、人員及資金周轉(zhuǎn)成本，這些層層疊加的成本最終反映在終端零售價(jià)格上。

鳴鳴很忙等量販零售企業(yè)采用“工廠直連門(mén)店”的采購(gòu)模式，直接與全國(guó)超過(guò)2500家食品生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系。商品從工廠出庫(kù)后，直接進(jìn)入企業(yè)在全國(guó)布局的數(shù)十個(gè)倉(cāng)配中心，隨后配送至終端門(mén)店。這種模式實(shí)質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)多級(jí)經(jīng)銷(xiāo)體系的物理性跨越。

截至2025年底，鳴鳴很忙全國(guó)門(mén)店總數(shù)達(dá)到21948家。龐大的門(mén)店基數(shù)賦予了企業(yè)對(duì)上游制造工廠極強(qiáng)的議價(jià)權(quán)。企業(yè)通過(guò)集中采購(gòu)和聯(lián)合工廠開(kāi)發(fā)定制化產(chǎn)品，獲取了極低的進(jìn)貨成本。這種采購(gòu)模式導(dǎo)致，傳統(tǒng)縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商從上一級(jí)代理商處獲取的批發(fā)進(jìn)貨價(jià)格，往往高于量販零食店面向消費(fèi)者的終端零售價(jià)格。

在這種價(jià)格倒掛的常態(tài)下，縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商不僅喪失了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，還面臨著下游傳統(tǒng)零售客戶(hù)大量倒閉導(dǎo)致的訂單流失。利潤(rùn)空間的消失和庫(kù)存積壓的增加，迫使大批縣級(jí)批發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商終止業(yè)務(wù)。

失衡的B面

2025年，量販零食行業(yè)的雙寡頭鳴鳴很忙與萬(wàn)辰集團(tuán)均發(fā)布了體量龐大的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。然而，對(duì)這些財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行深度數(shù)據(jù)挖掘，可以發(fā)現(xiàn)其高營(yíng)收背后極低的利潤(rùn)率，以及收入結(jié)構(gòu)的極端單一。

根據(jù)鳴鳴很忙2025年度業(yè)績(jī)公告，其全年門(mén)店商品交易總額（GMV）為935.69億元人民幣，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入661.70億元人民幣，同比增長(zhǎng)68.2%；凈利潤(rùn)為23.29億元人民幣，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為26.92億元人民幣。

而萬(wàn)辰集團(tuán)2025年財(cái)報(bào)則顯示，其量販零食業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到508.57億元人民幣，加回計(jì)提的股份支付費(fèi)用后的凈利潤(rùn)為25.33億元人民幣。

表面上看，百億級(jí)別的營(yíng)業(yè)收入和高增長(zhǎng)率顯示出強(qiáng)勁的商業(yè)擴(kuò)張能力。但深入分析其利潤(rùn)率指標(biāo)，量販零食模式的低毛利特征十分明顯。2025年，鳴鳴很忙的毛利率為9.8%；萬(wàn)辰集團(tuán)量販零食業(yè)務(wù)的毛利率為12.32%，凈利率為4.98%。與傳統(tǒng)線下實(shí)體超市通常在15%至20%的毛利率相比，量販零食企業(yè)的利潤(rùn)空間極為狹窄。

更為核心的問(wèn)題在于其營(yíng)業(yè)收入的來(lái)源結(jié)構(gòu)。

鳴鳴很忙的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在其21948家門(mén)店中，自營(yíng)門(mén)店占比僅為0.1%，其余均為加盟店。在公司的整體收入構(gòu)成中，向加盟商銷(xiāo)售商品所產(chǎn)生的批發(fā)供貨收入占比高達(dá)99.2%。萬(wàn)辰集團(tuán)的情況類(lèi)似，其量販零食業(yè)務(wù)營(yíng)收中，批發(fā)供貨收入占比同樣超過(guò)97%。

不難看出，量販零食集團(tuán)的本質(zhì)是一家面向加盟商的大型批發(fā)商。集團(tuán)層面的營(yíng)業(yè)收入在商品從總倉(cāng)發(fā)往加盟商門(mén)店倉(cāng)庫(kù)時(shí)即已確認(rèn)，而非在消費(fèi)者最終購(gòu)買(mǎi)時(shí)確認(rèn)。這種模式將終端銷(xiāo)售的不確定性、庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)、門(mén)店租金以及人員運(yùn)營(yíng)成本，全部轉(zhuǎn)移給了加盟商。

而集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，直接取決于是否能持續(xù)吸引新的加盟商開(kāi)店，以及加盟商是否能持續(xù)進(jìn)貨。

事實(shí)上，從開(kāi)店開(kāi)始，加盟商就需要承擔(dān)比較大的資金壓力。

比如，開(kāi)一家標(biāo)準(zhǔn)的量販零食門(mén)店需要的資本支出。以某省縣城的一位零食量販店加盟商李某為例，根據(jù)品牌方規(guī)定，門(mén)店門(mén)頭寬度需達(dá)到12米，面積需達(dá)到150平方米，且必須選址在單日人流量大于5萬(wàn)人的核心商圈。在不計(jì)算高昂的商鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)和長(zhǎng)期租金的前提下，僅加盟費(fèi)、裝修成本及首批進(jìn)貨費(fèi)用，整體前期投資就達(dá)到55萬(wàn)至60萬(wàn)元人民幣。

其中，首批進(jìn)貨成本會(huì)占用大量資金。品牌方通常要求首次進(jìn)貨量達(dá)到18萬(wàn)至25萬(wàn)元人民幣的規(guī)模。門(mén)店開(kāi)業(yè)后，品牌方提供的SKU清單高達(dá)數(shù)千個(gè)，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，熱銷(xiāo)單品往往高度集中（如低價(jià)的礦泉水、知名品牌飲料等），大量長(zhǎng)尾商品銷(xiāo)售緩慢，導(dǎo)致加盟商面臨嚴(yán)重的庫(kù)存積壓和資金難盤(pán)活的問(wèn)題。

李某在開(kāi)店近一年后發(fā)現(xiàn)，自己在備貨上占用的資金越來(lái)越多，資金周轉(zhuǎn)率不斷下降。

加盟商的“苦”

更嚴(yán)峻的是，加盟商不僅要面對(duì)庫(kù)存和資金壓力，還要面對(duì)同類(lèi)的“內(nèi)卷”、競(jìng)爭(zhēng)。

隨著同一區(qū)域內(nèi)門(mén)店數(shù)量的增加，單店客流量被嚴(yán)重分流。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，加盟商的毛利率被不斷壓縮。部分加盟商表示，原本品牌方承諾的一年內(nèi)回本周期已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至連維持日常運(yùn)營(yíng)成本都變得困難。

門(mén)店盈利能力的下降直接反映在閉店率上。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，量販零食品牌在不同區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)店數(shù)量正在上升。當(dāng)加盟商發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期無(wú)法盈利且資金鏈承壓時(shí)，選擇提前轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉門(mén)店成為必然，這進(jìn)一步印證了通過(guò)不斷開(kāi)店來(lái)維持集團(tuán)營(yíng)收高增長(zhǎng)的模式缺乏長(zhǎng)期可持續(xù)性。

另一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)在于，量販零食模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在極低的產(chǎn)品售價(jià)上。為了在剔除物流、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)營(yíng)成本后仍能保持渠道差價(jià)，企業(yè)必須不斷壓低上游生產(chǎn)廠商的供貨價(jià)格。當(dāng)采購(gòu)價(jià)格被壓縮至生產(chǎn)成本的臨界點(diǎn)時(shí)，大規(guī)模引入白牌商品和代工廠貼牌產(chǎn)品也會(huì)成為必然選擇。

目前，量販零食門(mén)店在售的數(shù)千個(gè)SKU中，有相當(dāng)高比例是由不知名小微食品企業(yè)生產(chǎn)的代工產(chǎn)品。小微企業(yè)在質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝設(shè)備以及品控投入上存在客觀限制。在極低的供貨價(jià)格要求下，供應(yīng)商為了維持微薄的利潤(rùn)，存在降低原材料標(biāo)準(zhǔn)或簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝的風(fēng)險(xiǎn)。

這種對(duì)成本的極致壓縮，最終在終端消費(fèi)市場(chǎng)引發(fā)了食品安全問(wèn)題。

具體的行政處罰和客訴案例證實(shí)了品控體系的漏洞。某市的一名消費(fèi)者反映，其子女在飲用從某零食量販店購(gòu)買(mǎi)的某品牌益生元西梅纖維果飲后，出現(xiàn)嚴(yán)重腹瀉癥狀，被醫(yī)院診斷為腸炎。在某省市場(chǎng)監(jiān)督管理局進(jìn)行的常態(tài)化食品抽檢中，一家零食量販店門(mén)店銷(xiāo)售的開(kāi)口松子，被檢測(cè)出過(guò)氧化值（以脂肪計(jì)）達(dá)到1.2克/100克，嚴(yán)重超標(biāo)，不符合食品安全國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。

對(duì)于零售企業(yè)而言，龐大的SKU數(shù)量與松散的加盟店管理模式形成了巨大的管理沖突?？偛侩y以對(duì)數(shù)千種代工商品進(jìn)行全批次的嚴(yán)格溯源檢驗(yàn)，也難以完全約束數(shù)萬(wàn)家獨(dú)立核算的加盟門(mén)店在倉(cāng)儲(chǔ)條件和臨期食品處理上的規(guī)范性。

財(cái)務(wù)報(bào)表上的營(yíng)收高增長(zhǎng)，掩蓋不了單店盈利能力下降和加盟商生存空間承壓的現(xiàn)實(shí)；萬(wàn)店規(guī)模的市場(chǎng)占有率，也無(wú)法抵消反壟斷監(jiān)管趨嚴(yán)和合規(guī)性要求提升帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)阻力。量販零食企業(yè)亟須從單純的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向真實(shí)的供應(yīng)鏈效率提升與產(chǎn)品研發(fā)，建立健康的商業(yè)準(zhǔn)則與質(zhì)量防線。

嚴(yán)格意義上，這種對(duì)基層零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生破壞性影響的無(wú)序擴(kuò)張，或該結(jié)束了。