2026年4月15日晚間，特海國際發(fā)布公告，楊利娟辭任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，重返海底撈國際控股有限公司。

此次人事變動發(fā)生于四天前海底撈就"員工自費買禮物"事件發(fā)布致歉聲明之后，該聲明確認(rèn)存在四起門店員工自費購置禮物維系客戶關(guān)系的情形，將主要責(zé)任歸于董事會而非店長，承認(rèn)過度激勵店長、弱化總部職能建設(shè)導(dǎo)致管理動作變形。

楊利娟回歸后將統(tǒng)籌推動"紅石榴計劃"實施，試圖破解第二增長曲線落地、放權(quán)與管控平衡、組織創(chuàng)新驅(qū)動等多重難題。

海底撈創(chuàng)始人張勇回歸后，把力挽狂瀾的重任放在了同為70后的老部下楊利娟身上。

許多企業(yè)陷入困境時，創(chuàng)始人回歸、召回老將舊部成為一種常見劇本。

此種模式反復(fù)出現(xiàn)，根植于組織在非常時期對權(quán)威性與確定性的雙重渴求。

戰(zhàn)略迷失之際，創(chuàng)始人的回歸往往意味著決策鏈條的急劇縮短與戰(zhàn)略定力的迅速重構(gòu)，其個人威望能夠穿透層級壁壘，降低內(nèi)部溝通成本，在混亂中建立臨時的秩序。

老將舊部則代表一套已經(jīng)驗證過的執(zhí)行體系和信任網(wǎng)絡(luò)，他們不需要漫長的磨合期就能理解老板的意圖，這種默契在大規(guī)模組織變革中具有極高的時間窗口價值。

張勇與楊利娟的組合意在重新強化對組織激勵與戰(zhàn)略方向的掌控力，應(yīng)對翻臺率下滑與客流承壓的困局，其背后是管理層對市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品服務(wù)體驗以及員工積極性層面存在不足的反思。

然而，創(chuàng)始人回歸模式的成功率歷來呈現(xiàn)兩極分化態(tài)勢。

成敗的關(guān)鍵在于，回歸究竟帶來實質(zhì)性的組織變革，抑或僅提供心理層面的安全感。

成功的回歸往往伴隨著對過往成功路徑的深刻反思與主動突破，創(chuàng)始人能夠以新的視角重構(gòu)商業(yè)模式，打破既有的利益格局。

失敗的回歸則常陷入路徑依賴的陷阱，將過去的成功經(jīng)驗機械套用于已發(fā)生質(zhì)變的市場環(huán)境，最終加劇組織僵化。

海底撈當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)正在于此，餐飲行業(yè)已然高度細(xì)分，消費者天然喜新厭舊的特性要求企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，管理層若僅依賴過去的經(jīng)驗慣性，試圖用原有打法解決新問題，恐怕難以真正實現(xiàn)業(yè)績扭轉(zhuǎn)。

具體到組織管理的微觀層面，海底撈正陷入集權(quán)與放權(quán)的鐘擺式困境，此類矛盾在大型連鎖企業(yè)中具有典型意義。

2021年經(jīng)歷增長失速并砍掉300家門店后，海底撈選擇強化內(nèi)部考核與審批，收緊管理權(quán)限，防止盲目擴張；2023年后又逐步將更多自主權(quán)下放給門店與大區(qū)，優(yōu)化考核機制，目的是鼓勵自下而上的創(chuàng)新，激活組織潛力。

但近期的"自費買禮物"事件暴露出過度放權(quán)的嚴(yán)重弊端，門店經(jīng)營自主權(quán)過大導(dǎo)致內(nèi)部管理失序，過度考核壓力層層傳導(dǎo)至基層，最終引發(fā)員工在社交平臺的集中控訴。

從管理學(xué)的基本原理審視，有效的分權(quán)必須建立在完善的總部職能體系與標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督機制之上，放權(quán)并非簡單的權(quán)力下放，而是伴隨能力建設(shè)、信息系統(tǒng)升級與流程再造的復(fù)雜工程。

缺乏管控能力的放權(quán)必然導(dǎo)致管理失序，海底撈的案例清晰展示了弱化總部職能建設(shè)如何直接造成門店層面的焦慮與恐懼。

給予一線店長員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務(wù)等權(quán)限，雖能最大化激發(fā)門店管理層組織力，鼓勵創(chuàng)新服務(wù)留住顧客，但在不切實際地要求店長完成過多管理職能的情況下，過度放權(quán)必然引發(fā)動作變形。

有效的權(quán)力分配應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)強總部與活一線的辯證統(tǒng)一，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定與關(guān)鍵資源調(diào)配，一線則在既定框架內(nèi)擁有靈活運營空間。

顯然，這套模式有人成功有人失敗，成敗的關(guān)鍵不在于召回行為本身，而在于回歸者能否準(zhǔn)確識別企業(yè)當(dāng)前的核心矛盾究竟是戰(zhàn)略問題還是執(zhí)行問題。

戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾2007年回歸時，個人電腦行業(yè)正面臨移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊，他推動公司從上市公司轉(zhuǎn)為私有化，大力轉(zhuǎn)向企業(yè)級解決方案，最終完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

星巴克霍華德·舒爾茨2008年回歸時，果斷關(guān)閉美國7100家門店進(jìn)行三小時濃縮咖啡再培訓(xùn)，砍掉早餐三明治業(yè)務(wù)，讓咖啡香氣重新成為門店核心體驗。

兩位創(chuàng)始人的共同點是，他們回歸后做的第一件事不是抓執(zhí)行細(xì)節(jié)，而是重新定義戰(zhàn)略方向和核心價值。

失敗案例同樣比比皆是。

雅虎楊致遠(yuǎn)回歸后未能扭轉(zhuǎn)頹勢，根本原因在于他試圖用過去的門戶思維應(yīng)對谷歌和微軟的搜索戰(zhàn)爭，戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)偏差。

戰(zhàn)略之外，海底撈暴露的集權(quán)與放權(quán)矛盾，則是所有連鎖企業(yè)在規(guī)?；瘮U張過程中必然遭遇的又一道組織管理難題，也是張勇和楊利娟面臨的考驗。

集權(quán)能夠保證標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、風(fēng)險可控，但會扼殺基層創(chuàng)新活力；放權(quán)能夠激發(fā)一線能動性，但容易導(dǎo)致動作變形、品牌稀釋。

海底撈過去幾年在管理上的改革幾乎全部圍繞這個鐘擺運動展開。

2021年砍掉300家門店后，內(nèi)部考核與審批有所加強，店長和大區(qū)無法再用過去的方式盲目擴張。

2023年后逐步將更多自主權(quán)放給門店和大區(qū)，優(yōu)化考核，目的是鼓勵自下而上的創(chuàng)新。

但過度放權(quán)帶來了新的困境：一線店長擁有員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務(wù)等較大權(quán)限，一方面能最大化激發(fā)組織力，另一方面也讓過度考核下的動作變形有了滋生空間。

全球范圍內(nèi)在集權(quán)與放權(quán)平衡上做得好的企業(yè)，無一例外都建立了清晰的制度邊界。

麥當(dāng)勞是典型代表。

這家全球快餐巨頭給予門店經(jīng)理一定的本地化運營權(quán)限，比如根據(jù)區(qū)域口味調(diào)整菜單、參與社區(qū)營銷活動，但在食品安全、操作流程、品牌標(biāo)識等核心環(huán)節(jié)保持絕對集權(quán)。

麥當(dāng)勞的"特許經(jīng)營手冊"厚達(dá)數(shù)百頁，詳細(xì)規(guī)定了從薯條炸制時間到衛(wèi)生間清潔頻率的每一個細(xì)節(jié)，這種"在框架內(nèi)自由"的設(shè)計，讓門店既不會失控，也不會僵化。

優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)采取了另一種路徑。

柳井正提出"一人老板"理念，給予店長堪比創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營權(quán)，包括商品采購、陳列設(shè)計、人員配置甚至部分定價權(quán)。

但配套機制同樣嚴(yán)密：每個店長必須通過嚴(yán)格的認(rèn)證考試，門店經(jīng)營數(shù)據(jù)實時上傳總部系統(tǒng)，區(qū)域經(jīng)理每周進(jìn)行巡回指導(dǎo)。

放權(quán)的前提是能力認(rèn)證和數(shù)據(jù)監(jiān)控，而不是簡單地把權(quán)力扔給門店。

過渡房權(quán)失敗案例同樣比比皆是。美國西爾斯百貨的衰落，很大程度上源于總部對門店完全失控。20世紀(jì)80年代，西爾斯給予門店經(jīng)理極大自主權(quán)，卻沒有建立相應(yīng)的考核和信息系統(tǒng)，結(jié)果每家門店都在做自己的事，品牌形象徹底碎片化，最終被沃爾瑪和塔吉特蠶食殆盡。

可以說，在人力資源維度，海底撈正經(jīng)歷代際更替帶來的深刻管理陣痛。

如今進(jìn)入門店的許多員工已是00后，其工作理念與張勇、楊利娟打江山時管理的80后勞動者存在本質(zhì)差異。

傳統(tǒng)"靠雙手改變命運"的長期晉升路徑對新一代員工的吸引力正在衰減，后者更明確地將自身定位為職業(yè)化的打工人，強調(diào)即時回報、工作生活平衡與個體尊嚴(yán)。

此類代際認(rèn)知差異使得年輕人擔(dān)任店長管理年輕員工成為一把雙刃劍。

一方面，年輕管理者理論上更能理解同代人的思維方式與消費需求，有助于推動服務(wù)創(chuàng)新與品牌年輕化；另一方面，代際內(nèi)部的身份認(rèn)同并不必然帶來管理效能的提升。

年輕店長雖然與員工年齡相仿，但其晉升路徑仍遵循傳統(tǒng)組織邏輯，需要承受來自上層的考核壓力。

在過度激勵與考核機制下，年輕店長同樣會將壓力向基層傳導(dǎo)，而00后員工面對不合理要求時，更傾向于通過社交平臺直接表達(dá)不滿，而非隱忍服從。

年輕店長管理的雖是年輕員工，但其自身在組織階梯中的位置決定了必須扮演壓力傳導(dǎo)者的角色，需要完成總部設(shè)定的各項考核指標(biāo)；而被管理的年輕員工則將工作視為契約化的勞動交換，拒絕接受超出合理范圍的情感勞動與額外付出。

雙方看似屬于同一代際，其實處于完全不同的價值坐標(biāo)系之中，前者仍需在傳統(tǒng)的組織邏輯中尋求晉升，后者卻不吃長期承諾這一套了。

海底撈之困，反映了傳統(tǒng)餐飲服務(wù)業(yè)組織形態(tài)與新一代勞動者就業(yè)觀念之間的矛盾。

海底撈的“師徒制”曾經(jīng)被奉為餐飲行業(yè)組織管理的標(biāo)桿，老員工帶新員工、店長手把手教服務(wù)員，這種人情味濃厚的管理方式在規(guī)模較小、人員穩(wěn)定時效果顯著。

但當(dāng)門店超過1300家、員工結(jié)構(gòu)發(fā)生代際更替后，師徒制的人情紐帶被標(biāo)準(zhǔn)化考核的制度邏輯取代，溫情脈脈的“家文化”讓位于冷冰冰的KPI。轉(zhuǎn)型本身是企業(yè)規(guī)模化的必然，問題在于轉(zhuǎn)型過程中沒有建立起新的情感連接機制。

楊利娟的回歸與張勇的掌舵，能否真正解決此類深層矛盾，取決于管理層能否超越過去的經(jīng)驗框架，建立起適應(yīng)代際變化的激勵機制與組織文化。

"紅石榴計劃"與雙體系孵化機制若仍建立在傳統(tǒng)的壓力傳導(dǎo)模式之上，恐怕難以真正實現(xiàn)第二增長曲線的突破，更無法留住已然轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念的年輕人才。

組織重構(gòu)的道路遠(yuǎn)比幾個高層人事更替更為艱難，需要從根本上重新定義管理層與基層員工的關(guān)系，重構(gòu)總部的職能定位，并在放權(quán)與管控之間找到動態(tài)平衡點。

若無法完成此類深層變革，哪怕創(chuàng)始人與老將重掌大權(quán)，也難以阻止組織在代際更替與市場變化中繼續(xù)失序。

張勇和楊利娟要明白：有效的分權(quán)必須建立在完善的總部職能體系、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督機制與配套的能力建設(shè)之上，而非簡單地將責(zé)任與壓力轉(zhuǎn)嫁給一線，尤其是人生經(jīng)驗和管理經(jīng)驗都不豐富的00后店長們。

海底撈的未來走向，將取決于能否在優(yōu)衣庫的分權(quán)制衡與麥當(dāng)勞式的標(biāo)準(zhǔn)化管控之間找到適合自身行業(yè)特性的第三條道路，在激活一線創(chuàng)新活力的同時重建總部的支撐與管控能力。

全文完

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