2018年底，盧放剛加入東風。面對集團領(lǐng)導對新能源項目的疑慮，他說了一句話，“賭上自己所有的職業(yè)榮譽，必須成功。”七年后的2026年，在智能電動汽車發(fā)展高層論壇采訪間，他對這句話給出了注解，“目前來看都算成功?！?/p>

嵐圖完成了從品牌創(chuàng)立到港股上市的跨越，產(chǎn)品線覆蓋SUV、MPV、轎車三大品類，嵐圖夢想家（參數(shù)丨圖片）一季度位居高端MPV細分市場第一。但盧放也承認，競爭遠未到終局。

在這場溝通會中，盧放回應(yīng)了當前汽車行業(yè)的三個普遍性難題：央企新品牌如何證明自己階段性“及格”；智能駕駛為什么用戶不敢用、企業(yè)該怎么破；以及，當供應(yīng)鏈成本持續(xù)上漲，全棧自研到底值不值。

及格線怎么劃

盧放對“階段性成功”的判斷，沒有停留在銷量數(shù)字上。他列出了四條：品牌認知度、產(chǎn)品矩陣完整度、技術(shù)體系深度、資本市場落地。

品牌層面，他認為“大家知道嵐圖是一個高端智慧新能源汽車品牌”，這已經(jīng)算階段性勝利。產(chǎn)品層面，嵐圖完成了SUV、MPV、轎車三大品類的布局，其中嵐圖夢想家一季度位居高端MPV細分市場第一。

技術(shù)層面，他強調(diào)“全棧自研”——不只是智能化軟件，還包括動力、底盤、車身結(jié)構(gòu)等底層技術(shù)。這和傳統(tǒng)燃油車時代的自研深度完全不一樣。

資本層面，2026年3月19日嵐圖在港股上市，完成市場化改革，4月初股價漲幅接近20%。

圖片來源：車百會研究院

這四條標準，可以看作一個新興品牌從0到1的及格線。但盧放也沒有回避壓力：上市后成為公眾公司，必須用經(jīng)營業(yè)績回報股東，“如何提升毛利能力和自我造血能力”是核心考題。

嵐圖的路徑是兩條——內(nèi)部提質(zhì)降本增效，外部擴大銷量和渠道規(guī)模。產(chǎn)能端，東風集團已將云峰工廠30萬輛產(chǎn)能注入嵐圖，為規(guī)模化交付提供基礎(chǔ)。

在與華為的合作上，盧放表示，嵐圖是華為除“界”系之外最早深度合作的車企，雙方在產(chǎn)品開發(fā)和用戶響應(yīng)上形成了“體系默契”，但同時，“嵐圖是嵐圖，華為是華為”，彼此保持獨立主體身份。

智駕信任缺口如何解？

面對智能輔助駕駛普及問題時，盧放認為，很多用戶“不敢用”智駕，部分原因在于“過去有一些夸大宣傳，實際沒有達到預(yù)期，導致用戶產(chǎn)生顧慮”。他認為車企有責任向用戶正確解釋智能駕駛的能力與使用邊界。

這是一個行業(yè)普遍存在的問題。過去兩三年，從“自動駕駛”到“高階智駕”的話術(shù)迭代，加上部分企業(yè)將尚未成熟的城區(qū)領(lǐng)航輔助作為核心賣點，拉高了用戶預(yù)期，也埋下了信任隱患。

盧放提出嵐圖的內(nèi)部目標——“敢用、愛用、易用、好用”，其中“敢用”被放在第一位，背后是安全策略的優(yōu)先級。

圖片來源：車百會研究院

在技術(shù)儲備上，嵐圖已經(jīng)完成了L3級有條件自動駕駛的整車架構(gòu)開發(fā)。嵐圖泰山Ultra搭載了制動、轉(zhuǎn)向、通信、電源等多重冗余設(shè)計，硬件上具備L3落地能力。但盧放強調(diào)，法規(guī)的出臺必須以公共安全為第一原則，“一旦成熟，我們會快速推向市場”。

值得注意的是，盧放對單一硬件參數(shù)的追捧持反對態(tài)度。近期行業(yè)熱炒896線激光雷達，嵐圖是首批搭載該硬件的企業(yè)之一，但他認為“智能駕駛永遠不要糾結(jié)于某個數(shù)字，它只代表某一個能力的提升”。整車感知、決策、執(zhí)行的協(xié)同能力才是綜合體驗的核心。

他呼吁有話語權(quán)的企業(yè)“不要用自己的言行誤導很多人”，“給用戶完整的認知”。這一表態(tài)背后是行業(yè)正在經(jīng)歷的分化：一部分企業(yè)將高線數(shù)激光雷達、高算力芯片作為營銷噱頭，另一部分企業(yè)則嘗試回歸用戶實際體驗。

供應(yīng)鏈漲價與國產(chǎn)替代的代價

面對近期存儲芯片等原材料價格大幅上漲，給所有車企帶來成本壓力的問題，盧放判斷，如果成本壓力持續(xù)傳導，“整車價格整體上漲是大概率事件”。這是一個行業(yè)性的難題：一方面，價格戰(zhàn)尚未結(jié)束，率先漲價可能丟失市場份額；另一方面，持續(xù)虧損不符合商業(yè)邏輯。

嵐圖的應(yīng)對策略有三層：內(nèi)部挖掘潛力降本、擴大規(guī)模對沖、推進供應(yīng)鏈本地化與國產(chǎn)替代。其中第三層最為關(guān)鍵。盧放透露，過去幾年嵐圖已完成大量高價值零部件的國產(chǎn)替代，包括部分芯片、空氣懸架、后輪轉(zhuǎn)向等?！昂芏鄰?到1都是嵐圖做的，”他說，“我們?yōu)檎麄€行業(yè)零部件的使用提供了基礎(chǔ)。”

圖片來源：東風汽車

這背后是嵐圖堅持的全棧自研能力。盧放認為，只有對技術(shù)做“非常深刻的理解和把握”，才能完成國產(chǎn)替代。這不是所有車企都能做到的。

在燃油車時代，主機廠更多是集成商，核心零部件依賴博世、大陸等Tier1。而電動化、智能化給了中國車企重新定義技術(shù)棧的機會。

嵐圖選擇深度自研——不僅軟件自己寫，底盤懸架控制、音響調(diào)校等底層代碼也由內(nèi)部工程師完成。這種投入的代價是高昂的研發(fā)費用和較長的回報周期。但盧放認為，這是應(yīng)對供應(yīng)鏈風險、保持產(chǎn)品話語權(quán)的必要路徑。

七年過去，嵐圖取得了階段性成果，也暴露了所有從0到1的新品牌都會面臨的問題——規(guī)模效應(yīng)尚未完全釋放、盈利壓力持續(xù)存在、智駕用戶教育仍需時間。

但它的價值或許不在于某個亮眼的數(shù)據(jù)，而在于提供了一個觀察中國汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型的樣本：一個央企背景的品牌，如何在體制與市場的夾縫中，回答這三場大考。