我曾多次聽(tīng)到類似的對(duì)話：一位技術(shù)負(fù)責(zé)人把我拉到一旁，說(shuō)出某種版本的困惑："我們總是在原地踏步。交接環(huán)節(jié)頻繁出問(wèn)題，沒(méi)有人真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。我們?cè)撛趺唇鉀Q？"

我的回答往往是：?jiǎn)栴}可能不在于你們的流程或技術(shù)棧，而在于你們的組織模式。

以項(xiàng)目為核心的組織架構(gòu)，長(zhǎng)期以來(lái)是技術(shù)型企業(yè)的主流管理方式，這有其合理之處。正是這種模式支撐起了復(fù)雜系統(tǒng)的規(guī)?；瘮U(kuò)展，推動(dòng)了大型基礎(chǔ)設(shè)施的落地，也讓高度協(xié)作的工程項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)。邏輯很清晰：明確交付物、設(shè)定時(shí)間線、組建團(tuán)隊(duì)、交付上線、解散收尾，然后循環(huán)往復(fù)。但技術(shù)發(fā)展的速度已經(jīng)將這套模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

如今的產(chǎn)品不再是靜態(tài)的交付物，而是持續(xù)演進(jìn)的系統(tǒng)。它們需要不斷迭代、持續(xù)投入，并與用戶行為保持高度同步。

而一個(gè)圍繞"明確終點(diǎn)"構(gòu)建的管理模式，在這種環(huán)境中會(huì)產(chǎn)生大量摩擦。

工作在團(tuán)隊(duì)之間反復(fù)流轉(zhuǎn)，構(gòu)建產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)往往不是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)。端到端的所有權(quán)被層層稀釋，每一次交接都意味著上下文信息的流失，責(zé)任追溯也隨之變得模糊。

我見(jiàn)過(guò)不少技術(shù)能力出色的組織，卻因?yàn)閲@技術(shù)建立的管理模式在每個(gè)交接環(huán)節(jié)制造摩擦，最終陷入了舉步維艱的境地。

Planview 2023年發(fā)布的《從項(xiàng)目到產(chǎn)品行業(yè)現(xiàn)狀報(bào)告》顯示，即便在敏捷團(tuán)隊(duì)中，在接受調(diào)查的253家企業(yè)、326位IT負(fù)責(zé)人中，計(jì)劃中的工作最終真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期價(jià)值的比例僅為8%。這個(gè)數(shù)字本身并不是最重要的，它所反映的現(xiàn)象才是關(guān)鍵——交付出去和真正發(fā)揮作用，根本是兩回事。

在這種模式下，一旦出現(xiàn)故障或用戶體驗(yàn)下滑，常見(jiàn)的應(yīng)對(duì)方式是再啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目，開(kāi)辟新的工作流、制定新的章程。就這樣，幾個(gè)月過(guò)去了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)向前邁進(jìn)。

結(jié)果就是交付與成果之間產(chǎn)生了鴻溝，而這正是組織結(jié)構(gòu)之過(guò)。

轉(zhuǎn)向產(chǎn)品主導(dǎo)型組織，并不需要引入新方法論或新工具，只需要轉(zhuǎn)變思維方式。

在項(xiàng)目制模式下，團(tuán)隊(duì)對(duì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交付既定范圍內(nèi)的內(nèi)容負(fù)責(zé)，工作完成后，所有權(quán)便隨之轉(zhuǎn)移。

在產(chǎn)品制模式下，一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)持續(xù)負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)用戶成果。項(xiàng)目結(jié)束后，他們不會(huì)就此離場(chǎng)，而是持續(xù)構(gòu)建、運(yùn)營(yíng)和優(yōu)化。他們不僅對(duì)"是否完成了交付"負(fù)責(zé)，還對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)行表現(xiàn)、演進(jìn)方向，以及為業(yè)務(wù)和用戶帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值承擔(dān)責(zé)任。

微軟、Adobe和Spotify是被反復(fù)提及的典型案例，因?yàn)樗鼈兊某晒心抗捕?。?dāng)薩蒂亞·納德拉將微軟的核心邏輯從項(xiàng)目交付重塑為產(chǎn)品與平臺(tái)導(dǎo)向時(shí)，這一轉(zhuǎn)變不僅加快了公司的整體行動(dòng)速度，也讓這家龐大的組織在跨部門協(xié)作上變得更加清晰流暢。

這種轉(zhuǎn)變聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)踐起來(lái)卻并不容易，但絕對(duì)值得去做。

當(dāng)所有權(quán)變成一種持續(xù)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式也會(huì)隨之改變。

決策開(kāi)始著眼于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，權(quán)衡也更加清晰，因?yàn)橥粋€(gè)團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)選擇的后果。工作的優(yōu)先級(jí)不再只由時(shí)間節(jié)點(diǎn)決定，而是由實(shí)際影響力來(lái)驅(qū)動(dòng)。

構(gòu)建與學(xué)習(xí)之間的反饋循環(huán)變得更加緊密。問(wèn)題能更快被解決，因?yàn)樯舷挛氖冀K留存在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。改進(jìn)不斷疊加，而不是每次都從零開(kāi)始。

在這種模式下，速度的含義也不一樣：它不是加快從一個(gè)項(xiàng)目跳到下一個(gè)項(xiàng)目的節(jié)奏，而是減少每個(gè)環(huán)節(jié)之間的摩擦，讓進(jìn)展能夠真正延續(xù)下去。

這種轉(zhuǎn)型不需要推倒重來(lái)，但需要清晰的方向。在啟動(dòng)遷移之前，建議重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面。把握好這三點(diǎn)，往往是決定轉(zhuǎn)型是停滯不前還是獲得動(dòng)能的關(guān)鍵所在。

首先，坦誠(chéng)面對(duì)所有權(quán)究竟歸屬于誰(shuí)，以及它在哪里斷裂。路線圖的決策最終由誰(shuí)來(lái)拍板？凌晨?jī)牲c(diǎn)系統(tǒng)出故障，電話會(huì)打給誰(shuí)？如果不確定，這就是你改變的起點(diǎn)。

其次，克制住"一次性改變所有事情"的沖動(dòng)。從一到兩個(gè)領(lǐng)域入手，選擇那些設(shè)立持續(xù)型產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)能帶來(lái)清晰、可衡量影響的地方。前期的進(jìn)展應(yīng)當(dāng)形成推動(dòng)力，而不是制造混亂。

第三，審視團(tuán)隊(duì)的考核方式。如果成功被定義為按時(shí)交付里程碑，團(tuán)隊(duì)就會(huì)把優(yōu)化方向指向交付本身。如果成功被定義為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果，行為自然會(huì)隨之改變。不妨問(wèn)一問(wèn)：用戶滿意度提升了嗎？用戶留存率有沒(méi)有改善？對(duì)業(yè)務(wù)利潤(rùn)產(chǎn)生了什么影響？產(chǎn)品或系統(tǒng)的穩(wěn)定性是否增強(qiáng)了？當(dāng)你能夠提出這些問(wèn)題，而不只是追問(wèn)"上線了嗎"，文化的轉(zhuǎn)變自然會(huì)跟上。

這種轉(zhuǎn)型需要對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑、匯報(bào)關(guān)系、規(guī)劃方式和預(yù)算機(jī)制進(jìn)行全面的重新思考。但回報(bào)是實(shí)實(shí)在在的。

完成這一轉(zhuǎn)變的組織，普遍經(jīng)歷了更快的迭代節(jié)奏、更清晰的責(zé)任歸屬，以及團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)目標(biāo)之間更強(qiáng)的協(xié)同性。

盡管工作在某種意義上不再有清晰的終點(diǎn)，但進(jìn)展變得持續(xù)不斷。團(tuán)隊(duì)也能切實(shí)感受到自己的工作與最終成果之間的關(guān)聯(lián)。

項(xiàng)目制模式屬于另一個(gè)時(shí)代，那個(gè)時(shí)代獎(jiǎng)勵(lì)的是精準(zhǔn)、有序與可控。而今天的競(jìng)爭(zhēng)需要的是速度、適應(yīng)力和所有權(quán)。這些特質(zhì)存在于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之中，而不是項(xiàng)目章程里。

AI正在加速產(chǎn)品的構(gòu)建方式，也在加快產(chǎn)品的演進(jìn)速度。與此同時(shí)，用戶的期望也在同步攀升。在這樣的環(huán)境中，能夠快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)的組織將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功依然離不開(kāi)合適的工具和人才，但如今，擁有一支以產(chǎn)品為核心、強(qiáng)調(diào)連續(xù)性與所有權(quán)的團(tuán)隊(duì)，已成為不可或缺的關(guān)鍵因素。

如果執(zhí)行效率感覺(jué)低于預(yù)期，不妨將目光投向技術(shù)棧之外。制約往往不是技術(shù)層面的，而是結(jié)構(gòu)層面的。

Q&A

Q1：項(xiàng)目制模式和產(chǎn)品制模式有什么區(qū)別？

A：項(xiàng)目制模式中，團(tuán)隊(duì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成交付后，所有權(quán)隨即轉(zhuǎn)移，團(tuán)隊(duì)解散；產(chǎn)品制模式中，一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)持續(xù)負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品，從構(gòu)建到運(yùn)營(yíng)到優(yōu)化一手包辦，對(duì)產(chǎn)品的表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果全程負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目制關(guān)注"交付了沒(méi)有"，產(chǎn)品制關(guān)注"是否真正發(fā)揮了價(jià)值"。

Q2：企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品主導(dǎo)型組織，應(yīng)該從哪里入手？

A：建議從三個(gè)方面著手：第一，搞清楚所有權(quán)究竟在誰(shuí)手里，找到責(zé)任斷裂的節(jié)點(diǎn)；第二，不要一次性推倒重來(lái)，先從一兩個(gè)能產(chǎn)生明確可量化影響的領(lǐng)域試點(diǎn)；第三，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，從"是否按時(shí)交付"轉(zhuǎn)向"是否實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果"，例如用戶滿意度、留存率、系統(tǒng)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

Q3：轉(zhuǎn)向產(chǎn)品制模式能帶來(lái)哪些實(shí)際好處？

A：完成轉(zhuǎn)型的組織通常能獲得更快的迭代速度、更清晰的責(zé)任歸屬，以及團(tuán)隊(duì)工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)之間更強(qiáng)的對(duì)齊度。由于上下文始終留存在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，問(wèn)題能被更快發(fā)現(xiàn)和解決，改進(jìn)成果也能持續(xù)積累，而不是每次項(xiàng)目結(jié)束后從零重啟。