好消息，微軟的AI產(chǎn)品終于上熱搜了。

壞消息，被人罵上去的。

事情是這樣的，微軟的旗艦產(chǎn)品Copilot，在超1.1萬個(gè)GitHub的代碼庫中，強(qiáng)行插入合作產(chǎn)品及自家產(chǎn)品的廣告。

被抓到現(xiàn)行后，GitHub官方趕緊關(guān)停了這個(gè)功能并道歉。

Copilot現(xiàn)在的處境相當(dāng)凄慘。

Copilot在“首選AI工具”的付費(fèi)用戶占比從2025年7月的18.8%，跌到了今天的11.5%，被Google的Gemini超越。

2024年3月，納德拉花重金挖來了DeepMind的聯(lián)合創(chuàng)始人蘇萊曼（Mustafa Suleyman）擔(dān)任微軟AI CEO，希望他能扭轉(zhuǎn)局面。

結(jié)果兩年過去，微軟在AI上依然沒什么太大起色。

其實(shí)就在前幾天，微軟好不容易連著發(fā)了三個(gè)模型，甚至在性能上還在全球領(lǐng)先。

但無人在意。微軟的三個(gè)模型淹沒在信息流里，甚至連個(gè)水花都沒激起。

大家當(dāng)天的焦點(diǎn)全都放在了谷歌的試驗(yàn)性小模型Gemma 4上。

2025年10月至2026年3月，微軟股價(jià)暴跌30%，創(chuàng)2008年金融危機(jī)以來最差季度表現(xiàn)，在“七巨頭”（英偉達(dá)、蘋果等）中墊底。

市場已經(jīng)把微軟放到了AI基礎(chǔ)設(shè)施那桌，跟甲骨文平起平坐。而非OpenAI、Anthropic這樣的技術(shù)先鋒。

尤其是在AI編程這塊，微軟幾乎全程沒有參與。

在三年前，微軟還是AI界革命最耀眼的那顆星。

可到了今天，產(chǎn)品付費(fèi)率下滑、股價(jià)下跌、技術(shù)跟不上時(shí)代。微軟再次陷入了危機(jī)。

納德拉能救微軟于水火之中，甚至因此引領(lǐng)了全球云的時(shí)代。

現(xiàn)在，天又降大任給他了，納德拉還能救微軟第二次嗎？

01

從云端王者到AI時(shí)代的新人

納德拉2014年接手微軟時(shí)，公司市值只有3000億美元，深陷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)失敗的泥潭，Windows Phone已經(jīng)證明是個(gè)失敗產(chǎn)品。

納德拉用“云優(yōu)先”戰(zhàn)略拯救了微軟。將Azure這個(gè)在微軟很邊緣的業(yè)務(wù)，做到了年收入超750億美元，微軟的市值一度突破3萬億美元，重回全球科技之巔。

隨后，納德拉花了130億美元押注OpenAI，讓微軟在2023年成為生成式AI的最大贏家。

那時(shí)候每一次微軟的AI發(fā)布會(huì)都是全球焦點(diǎn)，Azure成為所有AI創(chuàng)業(yè)公司的首選云平臺(tái)。

然而，在進(jìn)入agent時(shí)代后，微軟有點(diǎn)萎靡不振了。

作為微軟在agent領(lǐng)域最旗艦的產(chǎn)品，Copilot發(fā)布了兩年，4.5億M365用戶中僅1500萬付費(fèi)，轉(zhuǎn)化率3.3%。

微軟每月向每個(gè)用戶收30美元，一年360美元。你說你賣這么貴就算了，關(guān)鍵產(chǎn)品體驗(yàn)糟糕到懷疑人生。

最經(jīng)典的高頻翻車案例是在Word上。

大量付費(fèi)用戶反饋，哪怕只是“加粗文檔里所有的日期”這樣的需求，Copilot也無法執(zhí)行直接操作，反而洋洋灑灑給出10步復(fù)雜的手動(dòng)操作步驟，讓用戶自己手動(dòng)操作。

2024年Copilot推出的Recall功能更是災(zāi)難。這個(gè)功能每隔幾秒截屏并保存，方便用戶回溯歷史操作。

但開發(fā)者發(fā)現(xiàn)所有截圖以明文形式存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫里，沒有任何加密，連銀行賬戶和密碼都原封不動(dòng)保存。微軟被迫下線這個(gè)功能，花一年時(shí)間重做安全機(jī)制，最后上線時(shí)改成默認(rèn)關(guān)閉。

這是Copilot的第一個(gè)重大功能，然后如此草草了事，留下了一地雞毛。

2025年12月，納德拉開始親自接管Copilot產(chǎn)品。他告訴工程師，Outlook和Gmail的集成“基本不能用”。他開始每周召集100個(gè)高級(jí)工程師開會(huì)，逐一拷問產(chǎn)品問題。

他把微軟AI首席執(zhí)行官蘇萊曼從統(tǒng)管Copilot的位置上調(diào)走，讓Snap挖來高管雅各布·安德烈烏（Jacob Andreou）接手。

雅各布在Snap一共做了8年的產(chǎn)品，從蘇萊曼手里接下來消費(fèi)級(jí) + 企業(yè)級(jí)全Copilot產(chǎn)品線的產(chǎn)品、研發(fā)與增長，并且直接向納德拉匯報(bào)。

結(jié)果就是，Copilot依然不太行。

納德拉也算是看清現(xiàn)實(shí)了，于是在最關(guān)鍵的agent能力上，他讓微軟完全依賴外部供應(yīng)商。

3月底推出的深度研究agent同時(shí)調(diào)用GPT和Claude。為了在自家的office產(chǎn)品上做原生的Claude Cowork，直接和Anthropic合作了一個(gè)Copilot版本的Cowork。核心AI能力“不是OpenAI就是Anthropic的，沒有一點(diǎn)是自己的”。

賬面上看，微軟確實(shí)拿到了類似甲骨文那樣的天價(jià)合同。

2025年9月，OpenAI承諾未來向微軟采購2500億美元的Azure云服務(wù)。這筆訂單讓微軟的商業(yè)剩余履約義務(wù)從3920億美元躍升至6250億美元，其中45%來自 OpenAI 這一個(gè)客戶。

但這種大合同在某種程度上成了沉重的財(cái)務(wù)包袱。

為了交付這些訂單，微軟2026財(cái)年單季度資本支出就達(dá)到375億美元，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。云業(yè)務(wù)毛利率從69%下滑至67%，預(yù)計(jì)下季度還要降至65%。

更要命的是，這筆超級(jí)大訂單讓Azure處于“容量受限”狀態(tài)。

微軟把GPU資源優(yōu)先分配給自家產(chǎn)品和OpenAI，外部客戶的訂單積壓了800億美元卻無法交付。單一客戶占據(jù)45%的訂單積壓，這種集中度風(fēng)險(xiǎn)讓投資者開始擔(dān)憂。

所以資本市場不想再給納德拉面子了。

2025年10月至2026年3月，微軟股價(jià)暴跌30%，創(chuàng)2008年金融危機(jī)以來最差半年表現(xiàn)，在“七巨頭”（英偉達(dá)、蘋果等）中墊底。

與此同時(shí)，Anthropic估值從610億美元飆升至3800億美元，年化收入190億美元。

你說微軟到底怎么了？難道是說砸錢砸得少了？

我覺得不應(yīng)該。

2025年，微軟全年總資本支出為887億美元，官方明確其中超70%的資金投向AI基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)應(yīng)AI專項(xiàng)實(shí)際支出約620 億美元。

微軟CFO明確披露，2026年總資本支出中約三分之二將專項(xiàng)投向AI基礎(chǔ)設(shè)施。

微軟絕對(duì)是肯往AI里面砸錢的。

可是當(dāng)Claude可以直接編輯你的代碼庫、修改你的電子表格、生成完整的演示文稿時(shí)，Copilot連打開瀏覽器都費(fèi)勁。

這就說明，微軟大概是走錯(cuò)路了。

納德拉第一次拯救微軟時(shí)，抓住了云計(jì)算這個(gè)平臺(tái)性機(jī)會(huì)。

但AI時(shí)代，這套圍繞平臺(tái)建立的產(chǎn)品邏輯好像說不通了。

02

三款新模型夠嗎？

先回顧一下微軟在4月3日發(fā)布的三款自研模型。

MAI-Transcribe-1的語音轉(zhuǎn)錄錯(cuò)誤率3.9%，優(yōu)于OpenAI的4.2% 和Gemini的4.9%，批量轉(zhuǎn)錄速度提升2.5倍。MAI-Voice-1可以在單GPU上1秒內(nèi)生成60秒音頻，長內(nèi)容語音一致性強(qiáng)。MAI-Image-2的圖像生成速度至少提升了2倍。

這是微軟首次在能力上拿出“超越OpenAI”的量化指標(biāo)，它的象征意義比實(shí)際意義要重大。

微軟明確表態(tài)要在2027年“自主打造大型尖端模型”。這三款模型覆蓋企業(yè)AI最高頻的語音和圖像場景。微軟已經(jīng)將一只腳伸進(jìn)河里，試試水的溫度。

為什么這么晚才開始做？微軟早干嘛去了？

納德拉一直信奉平臺(tái)邏輯，“Windows式平臺(tái)戰(zhàn)略”。

在PC時(shí)代，微軟控制操作系統(tǒng)和開發(fā)工具，讓別人的應(yīng)用在自己平臺(tái)上跑，這個(gè)邏輯非常成功。

他把同樣的思路搬到AI時(shí)代，控制基礎(chǔ)設(shè)施Azure、開發(fā)工具Copilot Studio和企業(yè)入口M365，讓別人的模型在自己平臺(tái)上跑。

2023年這個(gè)策略看起來很聰明。微軟不需要自己做模型，只要把OpenAI的模型集成進(jìn)來，就能快速推出產(chǎn)品。Azure成為OpenAI的獨(dú)家云服務(wù)商，微軟拿到了最好的模型，OpenAI拿到了算力和分發(fā)渠道，雙贏。

但現(xiàn)在情況是什么呢？就是你微軟想要有什么產(chǎn)品，第一時(shí)間不是找公司的產(chǎn)品經(jīng)理去規(guī)劃，而是要看Anthropic和OpenAI這兩位的臉色。

這就是平臺(tái)戰(zhàn)略的致命缺陷。當(dāng)產(chǎn)品體驗(yàn)的定義權(quán)不在你手里時(shí)，你就失去了主動(dòng)權(quán)。

還有一個(gè)問題，那就是這三個(gè)模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

這三個(gè)是垂直場景模型，不是通用大模型。

agent的核心能力是推理、規(guī)劃、多步驟任務(wù)執(zhí)行，在這個(gè)版塊里，微軟仍然沒有對(duì)標(biāo)GPT-5或Claude Opus 4.6的產(chǎn)品。

Copilot在執(zhí)行能力上所欠缺的，這三個(gè)模型是解決不了的。語音轉(zhuǎn)錄做得再好，圖像生成再快，也不能讓Copilot變成一個(gè)真正的agent。

Anthropic用18個(gè)月從610億沖到3800億估值，靠的就是產(chǎn)品迭代速度，人家能在52天的時(shí)間里發(fā)72個(gè)產(chǎn)品，比我寫稿速度都快。

給微軟52天，它就能端上來這三個(gè)模型。

原因在于，微軟的組織架構(gòu)決定了它做不到這個(gè)速度。

正所謂“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”。一個(gè)健康的組織，不需要CEO親自PM產(chǎn)品。CEO應(yīng)該做的是戰(zhàn)略決策和資源配置，產(chǎn)品應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理和工程師團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

當(dāng)納德拉需要親自來推動(dòng)產(chǎn)品，每周親自拷問100個(gè)高級(jí)工程師時(shí)，證明微軟AI板塊的中層管理已經(jīng)失去了產(chǎn)品判斷力和執(zhí)行力。

三個(gè)模型是“態(tài)度”，不是“答案”。它們證明微軟確實(shí)還是有技術(shù)能力的。納德拉也知道，沒有基座大模型自研能力，就一定會(huì)受制于人，慢人一步。

所以微軟在2026年4月官宣了核心AI戰(zhàn)略目標(biāo)：由蘇萊曼帶隊(duì)，計(jì)劃在2027年推出自研的行業(yè)前沿級(jí)多模態(tài)大模型，目標(biāo)是在文本、圖像、音頻能力上達(dá)到全球頂尖水平，直接對(duì)標(biāo)OpenAI、Anthropic的旗艦?zāi)Ｐ?，?shí)現(xiàn)AI核心技術(shù)的自主可控，擺脫對(duì)外部模型的依賴。

微軟現(xiàn)在是一步都不敢慢下來。

因?yàn)槊窟^幾個(gè)禮拜，Anthropic、OpenAI的產(chǎn)品就會(huì)更好一點(diǎn)，用戶的期待就會(huì)更高一點(diǎn)，微軟追趕的難度就會(huì)更大一點(diǎn)。

三個(gè)垂直模型只是開始，但留給微軟的時(shí)間不多了。

03

為什么阿里騰訊字節(jié)能沖，微軟卻被困？

你覺得微軟這樣是因?yàn)樗昧舜蠊静幔?/p>

不是“大”的問題，是“老”的問題。

微軟49歲，阿里25歲，字節(jié)12歲，騰訊26歲。但年齡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是權(quán)力結(jié)構(gòu)的僵化程度。

為什么Copilot推出這么長時(shí)間還能發(fā)現(xiàn)“基本功能不能用”？因?yàn)橄蛏蠀R報(bào)的鏈條太長了。

向上匯報(bào)鏈條長，會(huì)讓一線問題被過濾、弱化、延遲，這是大公司常見問題。

很多時(shí)候不是“沒匯報(bào)上去”，而是匯報(bào)上去了，卻在優(yōu)先級(jí)排序里輸給了增長、發(fā)布節(jié)奏、兼容性或更大的客戶需求。

阿里之前的林俊旸、騰訊的姚順雨、月之暗面的楊植麟，年輕人主導(dǎo)研發(fā)方向、主導(dǎo)產(chǎn)品。這種生存壓力和年輕人獨(dú)有的認(rèn)知，讓公司仍然保持著“創(chuàng)業(yè)公司式?jīng)Q策速度”。

有什么問題直接溝通去和你的最高Leader溝通，BUG當(dāng)天修復(fù)。

年輕人還有一個(gè)很重要的優(yōu)勢，他們是AI的重度用戶，他們知道用戶真正想要什么。他們不會(huì)滿足于“能聊天的AI”，他們要的是“能做事的agent”。

他們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，就會(huì)從用戶體驗(yàn)出發(fā)。他們的內(nèi)心OS是“這個(gè)產(chǎn)品我用起來哪里覺得不爽”，而不是從技術(shù)可行性出發(fā)。

更重要的是，這群年輕人敢于推翻上一代的決策，不會(huì)被“老規(guī)矩”的慣性束縛。

賈揚(yáng)清在2023年3月正式官宣從阿里離職，結(jié)果2023年4月阿里的通義千問大模型就放了出來，前后間隔不到一個(gè)月。

微軟的組織架構(gòu)圍繞“大客戶關(guān)系”和“許可證銷售”優(yōu)化。產(chǎn)品好壞由銷售團(tuán)隊(duì)的話術(shù)決定，而非用戶體驗(yàn)。

不只是如此，比起做更好的產(chǎn)品，微軟的銷售團(tuán)隊(duì)更愿意找到為爛產(chǎn)品付錢的客戶，所以Copilot的E7套餐才敢賣到99美元/月。

字節(jié)的豆包之所以能快速迭代，因?yàn)樗苯用嫦駽端用戶，每個(gè)功能的數(shù)據(jù)反饋是實(shí)時(shí)的。產(chǎn)品經(jīng)理能看到用戶的每一次點(diǎn)擊、每一次放棄、每一次投訴。

這種“產(chǎn)品-數(shù)據(jù)-迭代”的閉環(huán)，讓豆包能夠快速調(diào)整方向，淘汰不好用的功能，強(qiáng)化用戶喜歡的功能。

如果一個(gè)功能上線后使用率很低，下個(gè)版本就會(huì)被砍掉。如果大家都需要某一個(gè)功能，下個(gè)版本就會(huì)加進(jìn)來。這種快速試錯(cuò)的機(jī)制，讓產(chǎn)品能夠快速進(jìn)化。

微軟在企業(yè)軟件模式下很難建立這種閉環(huán)，因?yàn)樗目蛻羰瞧髽I(yè)的CIO，不是最終用戶。CIO關(guān)心的是合同條款和價(jià)格，并非產(chǎn)品體驗(yàn)。

微軟沒有這種“產(chǎn)品-數(shù)據(jù)-迭代”的閉環(huán)。它的反饋鏈條是最終用戶→IT部門→CIO→微軟銷售→產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。等反饋到達(dá)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時(shí)，可能已經(jīng)過了幾個(gè)月，問題早就積重難返。

微軟的晉升體系獎(jiǎng)勵(lì)“管理大團(tuán)隊(duì)”而非“做出好產(chǎn)品”，導(dǎo)致技術(shù)人才要么離開，要么被邊緣化。

在微軟，一個(gè)工程師想要晉升到高級(jí)別，雖然也有技術(shù)專家（IC）這條路，但是最快的路徑是成為管理者，管理越來越大的團(tuán)隊(duì)。做出一個(gè)改變世界的產(chǎn)品，不如管理1000個(gè)人的團(tuán)隊(duì)更容易升職。

這種激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致管理崗位越來越多，產(chǎn)品創(chuàng)新越來越少。

前文提到的Copilot現(xiàn)在的主管雅各布就是如此，他是研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，專注消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品。即便關(guān)注AI賽道，核心視角也是產(chǎn)品落地與商業(yè)價(jià)值，而非AI算法、大模型訓(xùn)練等底層研究工作。

相反，阿里、騰訊、字節(jié)在AI上的領(lǐng)導(dǎo)者，都是技術(shù)背景的高管直接負(fù)責(zé)AI產(chǎn)品。他們能看懂代碼，能判斷技術(shù)路線，能在周會(huì)上直接拍板“這個(gè)方案不行”。

這種決策效率是微軟欠缺的。在微軟，一個(gè)技術(shù)決策可能需要經(jīng)過多層審批，等決策下來時(shí)，市場已經(jīng)變了。

微軟的做法是All In一款產(chǎn)品。Cortana失敗以后就換Copilot，Copilot再失敗就再換別的。這種“押注式創(chuàng)新”風(fēng)險(xiǎn)很高，因?yàn)橐坏┦?，整個(gè)公司的AI戰(zhàn)略就要推倒重來。

微軟的這種模式會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)傾向于保守，不敢做激進(jìn)的創(chuàng)新。

阿里內(nèi)部曾同時(shí)有多個(gè)大模型項(xiàng)目在跑，最后通義千問勝出。字節(jié)的豆包也是內(nèi)部競爭的產(chǎn)物。騰訊更狠，QClaw和WorkBuddy這兩個(gè)功能有重疊的產(chǎn)品更是同期發(fā)布。

這種賽馬機(jī)制更容易競爭出真正的好產(chǎn)品，因?yàn)樗试S試錯(cuò)，允許多個(gè)方案并行，最后讓市場和用戶決定誰活下來。

失敗的項(xiàng)目不會(huì)影響整個(gè)公司的戰(zhàn)略，成功的項(xiàng)目會(huì)獲得更多資源。

微軟還缺少一些生存壓力。即使Copilot失敗，微軟還有Azure、Office、Windows的現(xiàn)金流。股價(jià)跌30%很痛，但不致命。

這種“有退路”的狀態(tài)讓微軟缺乏緊迫感。

抖音的核心競爭力是算法，能夠精準(zhǔn)推薦用戶喜歡的內(nèi)容。字節(jié)如果慢了，抖音的推薦算法優(yōu)勢會(huì)消失，變成垃圾短視頻分發(fā)平臺(tái)。

騰訊如果不跟進(jìn)，微信的入口價(jià)值會(huì)貶值。微信是中國互聯(lián)網(wǎng)的超級(jí)入口，但如果微信不能提供OpenClaw的連接服務(wù)，用戶會(huì)使用飛書。這個(gè)過程是不可逆的。

中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境很殘酷，慢一步就可能被淘汰，這種壓力讓大公司保持了“準(zhǔn)戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”。

當(dāng)一個(gè)公司大到“即使犯錯(cuò)也不會(huì)死”時(shí)，它就失去了快速糾錯(cuò)的動(dòng)力。員工知道，即使產(chǎn)品失敗，公司也不會(huì)倒閉，自己也不會(huì)失業(yè)，那為什么要冒險(xiǎn)創(chuàng)新？為什么要加班加點(diǎn)？為什么要挑戰(zhàn)上司的決策？

中國大廠能在agent上沖到前列，不是因?yàn)樗鼈儭靶　被颉办`活”，而是因?yàn)樗鼈內(nèi)匀换钤凇耙粋€(gè)決策失誤可能致命”的競爭環(huán)境中。

壓力是最強(qiáng)大的武器，它讓公司保持警惕，讓員工保持斗志，讓決策保持高效。

納德拉能否第二次拯救微軟？答案可能在于他能否讓一個(gè)市值3萬億美元的巨頭，重新找回“背水一戰(zhàn)”的感覺。

三個(gè)新模型是開始，但遠(yuǎn)不是答案。