出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜飯團(tuán)

國內(nèi)外賣戰(zhàn)場，硝煙未散。2025年，美團(tuán)、淘寶閃購、京東三方混戰(zhàn)，補(bǔ)貼大戰(zhàn)打得昏天黑地。 這場戰(zhàn)爭的另一面，是外賣經(jīng)濟(jì)已經(jīng)把中國消費(fèi)者“寵壞”了——5.9億人習(xí)慣了三十分鐘必達(dá)、差評(píng)秒退款。

同樣的慣性，正在向海外蔓延。

單是北美就有約有720萬華人，其中美國約550萬，加拿大約170萬。據(jù)IMARC Group2026年發(fā)布的最新報(bào)告，北美在線外賣市場2024年規(guī)模已達(dá)380億美元，預(yù)計(jì)到2033年將突破1050億美元，年復(fù)合增長率約11.6%。 對(duì)越來越多的海外華人來說，打開App點(diǎn)一份家鄉(xiāng)口味的外賣，正在變成一件像呼吸一樣自然的事。

但十幾年前，還不是這樣。

2014年，溫哥華，一個(gè)叫Randy Wu（吳樂平）的西蒙菲莎大學(xué)學(xué)生還在為吃外賣發(fā)愁。

不是沒有中餐館，溫哥華的大小中餐館多得是。但當(dāng)時(shí)，想點(diǎn)一份外賣，幾乎只有一條路：翻出餐館電話，打過去，用磕磕絆絆的英語報(bào)地址，等一個(gè)小時(shí)，有時(shí)候?qū)Ψ铰牪磺澹瑨鞌嘀卮?。外賣這件事，在那時(shí)的海外華人圈子里，基本很少見。

其實(shí)彼時(shí)互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)已經(jīng)在海外興起。在加拿大，Uber Eats 已經(jīng)發(fā)版，DoorDash 也在快速擴(kuò)張，但它們的菜單上往往只用一個(gè)“Chinese”囊括中餐，“Orange Chichen”和一個(gè)湖南人記憶里的辣椒炒肉也根本不是同一件事。大量海外中餐館多數(shù)是華人家庭經(jīng)營的“夫妻店”，他們既沒有線上化能力，也沒有獲客渠道，最先進(jìn)的營銷工具可能是貼在超市公告欄里的一張A4紙。

飯團(tuán)就是在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)誕生的。

這家瞄準(zhǔn)海外華人外賣市場的公司2014年由Randy Wu創(chuàng)立，從最初他一人包攬拉新、客服和配送，發(fā)展成為覆蓋四國、超500萬用戶的平臺(tái)，業(yè)務(wù)邊界也拓展至團(tuán)購、本地生活等服務(wù)。

飯團(tuán)所在的賽道本身也在變大。

“目前整個(gè)海外華人本地生活市場已進(jìn)入百億美元的量級(jí)，我們?nèi)杂?-8倍的增長空間。”飯團(tuán)COO陸寅峰告訴虎嗅。

發(fā)現(xiàn)被低估的細(xì)分市場

其實(shí)飯團(tuán)創(chuàng)立的2014年，市場上并非沒有競爭者。

從2013年成立的Gesoo，到同期涌現(xiàn)的RICEPO、Tutti等，北美華人外賣創(chuàng)業(yè)公司已有一批。在溫哥華這樣的城市，彼時(shí)就有不下四五家華人外賣平臺(tái)在跑。

但當(dāng)時(shí)部分平臺(tái)的方式還比較原始，有的拉個(gè)微信群就能開始送，有的基本就是“把菜單搬到網(wǎng)上”，許多平臺(tái)還在解決“能不能點(diǎn)”的問題。

而且，當(dāng)時(shí)的主流平臺(tái)在華人餐飲體驗(yàn)上也有明顯缺陷。Uber Eats和DoorDash用“Chinese”統(tǒng)稱一切中餐，既沒有細(xì)分菜系，也沒有任何專門為中餐消費(fèi)者設(shè)計(jì)的體驗(yàn)——不支持按菜系搜索，不顯示餐廳的中文菜單，甚至連餐廳的評(píng)價(jià)體系也不區(qū)分食客背景。

飯團(tuán)意識(shí)到，誰能率先解決“點(diǎn)得好不好”這一問題，誰可能會(huì)快速占領(lǐng)市場。

為了了解所有流程的痛點(diǎn)，早期的Randy不是CEO，更像個(gè)全能打雜工。據(jù)他回憶，最早他一個(gè)人早上跑餐廳，做客服，下單，配送，晚上還要和技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通App開發(fā)。

“用戶體驗(yàn)的精細(xì)化運(yùn)營是飯團(tuán)的核心競爭優(yōu)勢(shì)?！痹谡劶帮垐F(tuán)發(fā)展至今的競爭壁壘時(shí)，陸寅峰告訴虎嗅。

比如配送環(huán)節(jié)上，早期Randy每天開會(huì)都會(huì)做一件事：復(fù)盤每一張超過60分鐘送達(dá)的訂單，逐一找出超時(shí)的原因。

如今飯團(tuán)也著重強(qiáng)調(diào)配送標(biāo)準(zhǔn)化：

“在北美市場，很少有外賣平臺(tái)的配送員會(huì)有統(tǒng)一標(biāo)識(shí)?！标懸逭f。但飯團(tuán)的騎手必須統(tǒng)一穿飯團(tuán)馬甲、使用有飯團(tuán)標(biāo)識(shí)的餐箱，送達(dá)后必須面交而非放門口，高客單價(jià)訂單需雙方確認(rèn)碼核銷，餐袋統(tǒng)一封口標(biāo)簽，取餐前必須核對(duì)品類清單。

除配送環(huán)節(jié)外，飯團(tuán)還對(duì)餐廳做了價(jià)格控制。

“我們要求合作商家不能私自加價(jià)，外賣價(jià)格不得高于堂食菜單價(jià)，這會(huì)直接影響用戶體驗(yàn)?！标懸逭f。

此外，由于飯團(tuán)瞄準(zhǔn)的是華人市場，其運(yùn)營人員基本都是華人，能和餐廳老板充分溝通解決問題，而DoorDash等本土平臺(tái)的客服很難做到這一點(diǎn)。

借助這些策略，創(chuàng)立2年后（2016年），飯團(tuán)就成為溫哥華排名第一的中餐外賣平臺(tái)。 據(jù)飯團(tuán)告訴虎嗅，目前飯團(tuán)在加拿大的市場份額已達(dá)95%以上，是公司最穩(wěn)固的基本盤。

美國：一個(gè)市場里的五十種打法

加拿大站穩(wěn)之后，下一個(gè)問題是：往哪里擴(kuò)張，按什么邏輯排隊(duì)。

飯團(tuán)的擴(kuò)張路線圖是：溫哥華→多倫多→加拿大東部省份→美國（西部→東部→中部）→澳大利亞（2022年3月）→英國（2022年5月）。

“我們基本上是跟著華人分布規(guī)模和他們的需求走?！标懸褰忉尩?。

進(jìn)入新市場前，飯團(tuán)會(huì)看當(dāng)?shù)厝A人人口結(jié)構(gòu)、線下中餐廳數(shù)量，倒推消費(fèi)群體規(guī)模，再結(jié)合實(shí)地調(diào)研。英聯(lián)邦國家（英國、澳大利亞）社會(huì)制度和文化傳統(tǒng)與加拿大高度相似，加拿大積累的運(yùn)營模型可以較低成本遷移。 美國是“家門口”，市場太大，無論如何不能繞開。

不過，進(jìn)入美國，是一場比加拿大復(fù)雜得多的戰(zhàn)爭。

布局美國其實(shí)相當(dāng)于同時(shí)在50多個(gè)小國家開張。51個(gè)州各有立法，稅務(wù)結(jié)構(gòu)、用工政策差異顯著。紐約的問題不是“美國的問題”，是“紐約的問題”——曼哈頓以白領(lǐng)學(xué)生為主，皇后區(qū)法拉盛以一二代移民為主，布魯克林老移民追求極致性價(jià)比。 西部地廣人稀，配送范圍最遠(yuǎn)可達(dá)20至30英里；東部城市密集，但冬天暴雪會(huì)直接打亂整個(gè)配送體系。

但更復(fù)雜的是競爭結(jié)構(gòu)。美國有約550萬的華人，誰都不想放棄這塊“大肥肉”。

為了迅速占領(lǐng)市場，飯團(tuán)采取了行業(yè)整合策略。

2024年1月，飯團(tuán)宣布收購另一大北美華人外賣平臺(tái)Chowbus的外賣業(yè)務(wù)。Chowbus繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營POS及餐廳管理系統(tǒng)，而外賣業(yè)務(wù)整體并入飯團(tuán)。

收購邏輯也很直接：Chowbus在紐約、芝加哥等城市對(duì)當(dāng)?shù)毓┙o側(cè)和用戶側(cè)已有積累，與其從零競爭，不如直接整合。

據(jù)飯團(tuán)告訴虎嗅，目前飯團(tuán)在美國華人外賣市場的份額已在75%以上，加拿大的市場份額在95%以上，從這些數(shù)字上看，飯團(tuán)在北美占據(jù)領(lǐng)先位置。

“平臺(tái)要有足夠的單量來保證騎手穩(wěn)定跑單，也要有足夠的供給讓用戶不離開你的平臺(tái)，這需要靠一套體系在運(yùn)作，而不是某一個(gè)單點(diǎn)?！标懸甯嬖V虎嗅。

比如在供給上，飯團(tuán)可以與許多海外華人餐廳簽訂獨(dú)家合作，這并非靠合同強(qiáng)制，而是靠運(yùn)營自然鎖定?！耙?yàn)橛唵我呀?jīng)把廚房掛滿了，商家再接別的平臺(tái)也沒有產(chǎn)能了?！标懸甯嬖V虎嗅。而這也同時(shí)意味著在需求側(cè)，有較多用戶在想吃中餐時(shí)，能夠想到打開飯團(tuán)。

陸寅峰告訴虎嗅，近兩年公司已將重心放在美國市場。

畢竟，美國市場的想象空間更大，且從飯團(tuán)目前的交易量維度來看，美國已超越加拿大，成為其規(guī)模最大的單一市場。

飯團(tuán)近兩年在主動(dòng)拓寬服務(wù)人群：從最初以留學(xué)生為核心，向職場白領(lǐng)、家庭用戶延伸，從只做華人外賣，向其他亞裔人群族裔拓展，從只做中餐外賣，向覆蓋更多品類和場景擴(kuò)展。

在海外復(fù)制美團(tuán)

2022年前后，飯團(tuán)開始大規(guī)模向生鮮百貨擴(kuò)張；2025年Q3，到店團(tuán)購和買單功能正式上線。這兩次拓展，在業(yè)務(wù)邏輯上是兩次不同性質(zhì)的躍遷。

生鮮百貨的邏輯，是沿著用戶需求鏈往上游走一步。陸寅峰的表述很直接：“今天你在競爭外賣市場的同時(shí)，其實(shí)也在跟'自己做飯'競爭。既然你能幫人解決外賣，為什么不能幫人解決食材？”

進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的依據(jù)來自三個(gè)信號(hào)：用戶在平臺(tái)上的生鮮搜索詞開始增加；競品平臺(tái)在該品類的增速肉眼可見；國內(nèi)美團(tuán)的路徑已有驗(yàn)證樣本。

邏輯往更遠(yuǎn)處延伸：只要能裝到后備箱里的，理論上都可以送。 從即時(shí)配送，到預(yù)約配送，到隔日配送，飯團(tuán)的配送形態(tài)在逐步延伸，試圖把用戶“一整天”的需求都裝進(jìn)來。

飯團(tuán)主頁上，本地生活和生活百貨板塊已放在醒目位置

不過，在拓展這部分業(yè)務(wù)時(shí)，飯團(tuán)也遇到不少挑戰(zhàn)。

比如供給側(cè)建設(shè)方面。自建倉還是合作倉，是一道經(jīng)典的重vs輕的選擇題。

飯團(tuán)的答案是混合模式：溫哥華目前有3至4個(gè)自建倉，覆蓋核心區(qū)域；約70%的供給來自與商超的合作倉，由飯團(tuán)負(fù)責(zé)分揀和配送，商超提供貨品和部分倉儲(chǔ)。 陸寅峰坦言，全自建模式成本太重：庫存管理、損耗控制，對(duì)我們都是挑戰(zhàn)。 但對(duì)于部分獨(dú)家品類和價(jià)格敏感品，少量自建倉的控制力是必要的。

海外與國內(nèi)最大的差異，在于供給密度。國內(nèi)密度極高，配送三公里、騎手密集；海外供給密度沒有那么高，配送時(shí)間一長，品質(zhì)就會(huì)有損耗。這個(gè)基礎(chǔ)條件的差異，決定了很多運(yùn)營細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)必須重來。

而在需求側(cè)上，海外華人到店團(tuán)購的習(xí)慣仍要培養(yǎng)。

送外賣，是把東西送到用戶手里；做到店團(tuán)購，是要改變用戶出門吃飯之前的決策路徑。陸寅峰說：“海外缺少那種百團(tuán)千團(tuán)大戰(zhàn)的過程，用戶教育需要我們慢慢來。”

對(duì)此，飯團(tuán)的策略是“兩步走”：第一步，在App上建專門的“到店頻道”，匯聚中餐、日料、韓餐等各菜系的評(píng)分和團(tuán)購券，評(píng)分來自Google和多平臺(tái)綜合匯總，而非單一來源——解決的是“Google上中餐評(píng)分高但華人覺得踩坑”的錯(cuò)配問題；

第二步，用線下營銷制造體驗(yàn)沖擊。Randy曾發(fā)起“一刀挑戰(zhàn)賽”：聯(lián)合20至40家餐廳，每家提供1美元特價(jià)餐，用戶手持美食地圖線下打卡，單次活動(dòng)吸引超過一兩萬人參與，多家餐廳門口“堵車堵爆”。

在飯團(tuán)看來，多場景擴(kuò)張很大程度上解決了單量穩(wěn)定性的問題，也是其運(yùn)營效率和B端優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

外賣訂單集中在午餐和晚餐；生鮮百貨往往在上午下單；零食和下午茶有專屬時(shí)間段。不同品類在時(shí)間軸上形成錯(cuò)峰疊加，讓騎手在更多時(shí)間段都有單可跑。

“我們用品類來幫騎手管理時(shí)間，讓他在不同時(shí)間段里都有單跑，這樣他的收入才能穩(wěn)定?！标懸甯嬖V虎嗅。

據(jù)飯團(tuán)向虎嗅透露，生鮮百貨2025年開始起量，增速較快。 到店團(tuán)購業(yè)務(wù)2025年Q3上線，目前仍處于培育階段，從核心城市開始。

開始給中餐出海當(dāng)參謀

2025年，飯團(tuán)開始系統(tǒng)化地做一件新事：幫助中餐品牌出海。

他們將自己的角色定位為“連接和加速”。

比如數(shù)字化選址和開店建議、冷啟動(dòng)期曝光、外賣和堂食業(yè)務(wù)一體化運(yùn)營、SaaS/POS系統(tǒng)接入，以及也許是最接地氣的一條幫餐廳在App的招人頻道直接招廚師和服務(wù)員。

這并不是一個(gè)無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)補(bǔ)充。從飯團(tuán)平臺(tái)的數(shù)據(jù)和服務(wù)的幾萬家餐廳來看，他們洞察到中餐出海會(huì)是一個(gè)不小的賽道。

有三個(gè)明顯變化正發(fā)生在中餐出海過程中。

首先，規(guī)模在增長，模式在升級(jí)。從一家家獨(dú)立"夫妻店"，走向品牌化和連鎖化擴(kuò)張。

此外，中餐出海的首站也在轉(zhuǎn)移。 從早年的“先去東南亞”，開始轉(zhuǎn)向直接進(jìn)北美——加州和紐約是首選，人口規(guī)模、消費(fèi)力和華人基本盤三者兼?zhèn)洹?/p>

另外，目標(biāo)人群也在轉(zhuǎn)移。

最明顯的案例是霸王茶姬：在洛杉磯開第一家店，選址白人區(qū)購物中心，店員全用本地人，所有對(duì)外宣傳材料不出現(xiàn)中文。

不過，中餐出海仍有諸多挑戰(zhàn)。

從飯團(tuán)服務(wù)過的出海品牌來看，他們將中餐出海的挑戰(zhàn)歸為四類。

首先就是合規(guī)。

食品安全認(rèn)證、勞工政策、營業(yè)執(zhí)照，每個(gè)國家的門檻不同，前期踩坑成本極高。 外部數(shù)據(jù)可以印證這一點(diǎn)：2024年前三季度，新加坡共有2465家餐飲企業(yè)歇業(yè)，部分原因正是海外品牌無序涌入后無法適應(yīng)本地合規(guī)要求。

第二，是供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化，這是最難的一關(guān)。

“比如辣椒炒肉里的螺絲椒，你在美國哪里找？從墨西哥進(jìn)口，價(jià)格根本承擔(dān)不了，只能在當(dāng)?shù)卣移教妗！标懸迮e例道。深層的問題不只是食材，而是標(biāo)準(zhǔn)：國內(nèi)生肉與海外生肉的工藝標(biāo)準(zhǔn)不同，放血方式、帶皮與否，帶來的口感差異是實(shí)實(shí)在在的。一個(gè)品牌如果供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，最后一定會(huì)體現(xiàn)在每一道菜的口感上。

此外，還有一大挑戰(zhàn)則是人才。

懂中餐、懂海外經(jīng)營、懂本地市場的復(fù)合型管理人才，極度稀缺。 依賴從國內(nèi)空降是短期解法，不是長期答案。

另外，本地化適配也往往是卡點(diǎn)。

營銷方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌定位，照搬國內(nèi)模式，大概率出現(xiàn)水土不服。 比如某家茶飲品牌那套“完全本地化”的激進(jìn)打法，正是對(duì)這個(gè)教訓(xùn)的反面回應(yīng)。

實(shí)際上，這幾個(gè)挑戰(zhàn)背后有一個(gè)共同根源：全靠國內(nèi)供應(yīng)鏈和國內(nèi)邏輯是不現(xiàn)實(shí)的。最好能在當(dāng)?shù)卣业狡教妫僮龈牧紒磉m應(yīng)口感，這個(gè)是關(guān)鍵。

那么，在飯團(tuán)看來，哪類中餐更有機(jī)會(huì)，哪類更有挑戰(zhàn)呢？

從平臺(tái)的數(shù)據(jù)和一線觀察來看，相對(duì)有機(jī)會(huì)的包括茶飲、火鍋、麻辣燙等易標(biāo)準(zhǔn)化的品類。

茶飲是出海難度最低的品類之一。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，茶葉、沖粉等核心原料可以合規(guī)進(jìn)口，口感調(diào)整彈性大。過去一年多，約十來家在國內(nèi)開出幾百至上千家門店的茶飲品牌陸續(xù)進(jìn)入北美。 這個(gè)密度，是中餐出海歷史上從未有過。

麻辣燙（單人火鍋形態(tài)）在北美復(fù)制相對(duì)成功。張亮麻辣燙、楊國福在海外有一定市場；本地孵化品牌也在加速成長。 火鍋的供應(yīng)鏈壓力小于家常炒菜——蔬菜、牛肉可以當(dāng)?shù)夭少?，毛肚、黃喉等特殊食材需要進(jìn)口，但整體可控。

而相對(duì)來說，家常炒菜的挑戰(zhàn)最大。對(duì)特定食材和工藝的依賴深，本地化改良牽一發(fā)動(dòng)全身。陸寅峰的判斷是：“能在當(dāng)?shù)卣业狡教?、完成?biāo)準(zhǔn)化的品類，相對(duì)會(huì)好一些；全靠國內(nèi)供應(yīng)鏈的，基本是不現(xiàn)實(shí)的?！?/p>

對(duì)出海中企的啟示

飯團(tuán)走過的這十年，對(duì)于其他想要出海的中國公司，有幾個(gè)值得借鑒的策略。

第一，細(xì)分市場入手。

不要一開始就沖主流，先找到被主流系統(tǒng)性忽視的細(xì)分人群，在那里建立不可替代的位置，再向外擴(kuò)張。

第二，先在小市場驗(yàn)證，再標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

溫哥華對(duì)于飯團(tuán)來說，更像一個(gè)“天然試驗(yàn)場”，先在溫哥華打磨模型，控制風(fēng)險(xiǎn)，再進(jìn)行全球化擴(kuò)張。 英聯(lián)邦國家制度相似，驗(yàn)證過的模型可以低成本遷移——這是可復(fù)用的?？缥幕?、跨法律體系的遷移，成本則會(huì)陡升。

第三，收購整合，而非總是從零開始競爭。

在進(jìn)入成熟市場時(shí)，選擇收購在當(dāng)?shù)匾延泄┙o側(cè)和用戶側(cè)積累的本土玩家，往往比從零開始便宜得多，也快得多。2024年收購Chowbus外賣業(yè)務(wù)，是飯團(tuán)在美國市場加速的關(guān)鍵一步。

第四，本地化組織是基礎(chǔ)，不是加分項(xiàng)。

運(yùn)營人員以華人為主，才能真正理解商家和用戶的訴求。騎手激勵(lì)體系要結(jié)合當(dāng)?shù)貏诠しㄒ?guī)靈活設(shè)計(jì)，不能照搬國內(nèi)邏輯。

當(dāng)然，這套路徑的邊界也很清晰：它的前提，是目標(biāo)用戶群與母國文化高度綁定。華人用戶對(duì)“中餐”和“中式服務(wù)體驗(yàn)”有天然的情感聯(lián)結(jié)，這是飯團(tuán)壁壘的底層。一旦要拓展到主流族裔，面對(duì)的是DoorDash和Uber Eats的正面戰(zhàn)場，是完全不同量級(jí)的競爭。

Randy在一次訪談中說過一句話，或許是飯團(tuán)這十二年最簡潔的注腳：我們希望，華人在國內(nèi)用美團(tuán)，出國用飯團(tuán)。

這個(gè)目標(biāo)還在實(shí)現(xiàn)的路上。按陸寅峰的估算，現(xiàn)有人群滲透率還有至少5到8倍的空間。 這既是機(jī)會(huì)，也意味著一件事：這場仗遠(yuǎn)沒到可以停下來的時(shí)候。

我是虎嗅商業(yè)消費(fèi)組編輯周月明，關(guān)注出海、消費(fèi)、IPO等多個(gè)領(lǐng)域，行業(yè)人士交流請(qǐng)加微信：muzhouzhizhi，請(qǐng)注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。

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