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《自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成手冊(cè)》丹尼爾·科伊爾 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9536篇深度好文：3587字 | 9 分鐘閱讀

很多企業(yè)要解決的第一難題，不是如何打敗對(duì)手，而是如何不被自己打敗。

在AI加速一切的時(shí)代，這種危機(jī)感正被無(wú)限放大。CEO、CHO們常常面臨這樣的失控時(shí)刻：工具效率高了，創(chuàng)造力卻下降了；制度流程多了，協(xié)作效率卻低了；團(tuán)隊(duì)規(guī)模大了，人心卻散了。

很多人習(xí)慣把這些現(xiàn)象歸結(jié)為“文化稀釋”，于是大張旗鼓地提煉使命、愿景、價(jià)值觀，把口號(hào)印在墻上、寫在PPT里。

但現(xiàn)實(shí)很快會(huì)澆一盆冷水——員工陷入集體平庸，高凝聚力與高安全感的組織依然稀缺。

真正的癥結(jié)在于，我們誤解了文化的本質(zhì)，這也是組織文化研究專家丹尼爾·科伊爾在其新著《自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成手冊(cè)》中直指的核心。

科伊爾曾以《一萬(wàn)小時(shí)天才理論》揭示個(gè)人卓越的密碼，這次將目光轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的組織機(jī)體，通過(guò)對(duì)谷歌、亞馬遜、皮克斯等頂尖組織的長(zhǎng)期研究，他提煉出自驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的三大核心支柱——安全感、脆弱性與使命感。

正如Netflix等前沿企業(yè)所倡導(dǎo)的“情境管理，而非控制（Context,Not Control）”，在今天，傳統(tǒng)的“控制式”管理正在失效，管理者必須從“管控者”向“文化架構(gòu)師”轉(zhuǎn)型。

一、沒(méi)有安全感，就沒(méi)有自驅(qū)力

很多企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)，組織內(nèi)部需要競(jìng)爭(zhēng)，否則就沒(méi)有活力。

但過(guò)度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)往往可能令個(gè)人產(chǎn)生不安全感。特別是那些缺少容錯(cuò)機(jī)制的組織，組織成員更是會(huì)缺少安全感，他們不愿或不敢嘗試新事物，也不愿面對(duì)創(chuàng)新可能帶來(lái)的失敗，組織就會(huì)因此失去活力，成為“死水一潭”。

因此，讓團(tuán)隊(duì)成員擁有安全感，才能讓他們放下?lián)鷳n，全情投入，奮力而搏。安全感，是讓團(tuán)隊(duì)從“應(yīng)付工作”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造卓越”的開(kāi)關(guān)。

2002年，谷歌曾遭遇一場(chǎng)生死危機(jī)。當(dāng)時(shí)的搜索廣告霸主Overture發(fā)明了“點(diǎn)擊付費(fèi)”模式，賺得盆滿缽滿，而谷歌的廣告系統(tǒng)卻匹配混亂，在變現(xiàn)大戰(zhàn)中被對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

創(chuàng)始人拉里·佩奇把糟糕的搜索網(wǎng)頁(yè)打印出來(lái)，憤然寫下：“這些廣告簡(jiǎn)直糟透了！”并把它釘在公司廚房的墻上。

如果在常規(guī)企業(yè)，創(chuàng)始人的震怒勢(shì)必引發(fā)恐慌與跨部門推諉。但接下來(lái)發(fā)生的事極具戲劇性。

搜索工程師杰夫·迪恩路過(guò)看到了紙條，他不屬于廣告部門，卻出于純粹的技術(shù)好奇，單槍匹馬寫出了全新的算法原型，將“廣告相關(guān)性”巧妙引入了競(jìng)價(jià)系統(tǒng)，讓谷歌一舉掀翻了Overture的統(tǒng)治，演變成日后狂賺數(shù)千億美元的AdWords帝國(guó)。

谷歌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Overture公司，盡管一開(kāi)始領(lǐng)先并且資金雄厚，但卻受到官僚化的阻礙——決策制定需要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次關(guān)于技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略問(wèn)題的會(huì)議討論，每件事情都必須經(jīng)過(guò)多個(gè)委員會(huì)批準(zhǔn)。

Overture公司的歸屬感得分非常低，“情況簡(jiǎn)直一團(tuán)糟”，一位員工曾這樣告訴《連線》雜志：谷歌之所以勝出，不是因?yàn)樗斆?，而是因?yàn)樗踩?/b>。

科伊爾也總結(jié)了高安全感團(tuán)隊(duì)的三個(gè)基本特征：

能量：將個(gè)人角色和組織目標(biāo)之間的點(diǎn)點(diǎn)滴滴聯(lián)結(jié)起來(lái)。人們?cè)诳吹竭@種聯(lián)系時(shí)，會(huì)從工作中收獲很多能量，獲得更多的安全感。

個(gè)性化：將每個(gè)人都視為獨(dú)特的和有價(jià)值的。適當(dāng)召開(kāi)CSWD（Cool Stuff We Do：“我們所做的很酷的事情”）會(huì)議，目的是分享團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)人心的故事。讓成員看見(jiàn)自己和其他成員的價(jià)值，這可能是回報(bào)率最高的投資之一。

未來(lái)取向：表明這種關(guān)系將會(huì)繼續(xù)。維護(hù)關(guān)系的一部分工作就是要花時(shí)間去了解每個(gè)人的需求，領(lǐng)導(dǎo)者必須知道是什么在激勵(lì)著他們，是什么讓他們充滿激情。

二、不展示脆弱性，

就難以產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)信任

通常的思維慣性是：團(tuán)隊(duì)成員之間必須先建立起堅(jiān)固的信任，然后才敢于暴露自己的弱點(diǎn)。但科伊爾通過(guò)對(duì)特種部隊(duì)和頂尖創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的觀察發(fā)現(xiàn)，真正的邏輯恰恰相反——是展示脆弱性，才催生了深度的信任。

一個(gè)不敢犯錯(cuò)、只看重匯報(bào)是否精彩的團(tuán)隊(duì)，必然是一個(gè)充滿“虛假和諧”的團(tuán)隊(duì)。在這種團(tuán)隊(duì)里，會(huì)議上一團(tuán)和氣，私下里卻抱怨連天。要打破這種局面，管理者需要帶頭行動(dòng)。

美國(guó)海豹突擊隊(duì)的一位指揮官曾說(shuō)：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能說(shuō)的最重要的話是，我搞砸了?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者愿意率先卸下完美的偽裝，承認(rèn)“我不擅長(zhǎng)”，這就等于向團(tuán)隊(duì)發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的邀請(qǐng)信號(hào)：我們需要彼此互補(bǔ)，我們需要一起尋找答案。

《自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成手冊(cè)》也用四條法則，幫助團(tuán)隊(duì)克服虛假和諧，淬煉“脆弱性力量”。

1.用消極的方式來(lái)表達(dá)“和諧”

如果在你召開(kāi)的會(huì)議上沒(méi)有產(chǎn)生任何問(wèn)題或分歧，你應(yīng)該指明這場(chǎng)會(huì)議毫無(wú)成效——既然所有人意見(jiàn)一致，你們?yōu)槭裁催€要聚在一起討論呢？

如果所有的反饋都是積極的，你們?yōu)槭裁催€要尋求反饋呢？矛盾和沖突不是需要回避的問(wèn)題，矛盾和沖突恰恰給了團(tuán)隊(duì)一起解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

2.區(qū)分關(guān)系矛盾和任務(wù)矛盾

不同的矛盾不能一概而論。關(guān)系矛盾（即我和你之間的矛盾）是個(gè)性導(dǎo)向的、情緒化的，而且?guī)缀鹾翢o(wú)價(jià)值。任務(wù)矛盾（即我的想法和你的想法之間的矛盾）是創(chuàng)新的引擎，應(yīng)該鼓勵(lì)。

當(dāng)你面對(duì)矛盾時(shí)，記得問(wèn)問(wèn)自己：我們?cè)鯓硬拍馨衙芫劢乖谙敕ㄉ?，而不是在人身上?/p>

3.創(chuàng)造安全感，讓成員敢于談?wù)撳e(cuò)誤

我們犯錯(cuò)誤時(shí)，我們的本能是隱瞞、忽視，然后糊弄過(guò)去，我們幾乎很難抵抗這種本能。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)文化顛覆了這種本能。成員關(guān)注和銘記自己犯的錯(cuò)，從錯(cuò)誤中明確思路，尋找行得通的辦法，并將錯(cuò)誤作為未來(lái)前進(jìn)道路上的指向標(biāo)。

美國(guó)民主黨政治家斯泰西·艾布拉姆斯（Stacey Abrams）在終結(jié)“虛假和諧”方面表現(xiàn)出色，她有3條規(guī)矩：第一，給團(tuán)隊(duì)成員分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；第二，告知團(tuán)隊(duì)成員，他們可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤；第三，給團(tuán)隊(duì)成員留出時(shí)間，讓他們從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

4.定義和利用團(tuán)隊(duì)的核心矛盾

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)不斷遇到一些核心矛盾。也許是創(chuàng)新和傳統(tǒng)之間的矛盾（我們應(yīng)該向新的方向發(fā)展還是堅(jiān)持已經(jīng)確定的做事方式？）。

也許是服務(wù)客戶和支持員工之間的矛盾（我們什么時(shí)候應(yīng)該把客戶放在第一位，什么時(shí)候應(yīng)該照顧我們的同事？），也或許是關(guān)注當(dāng)下的成功與未來(lái)投資之間的矛盾（我們應(yīng)該支持現(xiàn)有的項(xiàng)目還是專注于研發(fā)？）。

這些矛盾并非消極矛盾。實(shí)際上，它們是團(tuán)隊(duì)工作的關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)成員正在共同攀登的陡峭山峰。

對(duì)這些矛盾的定義和關(guān)注釋放出了一個(gè)明確的、鼓舞人心的信號(hào)：是的，這些矛盾確實(shí)很棘手，但是共同應(yīng)對(duì)，直面這些艱難的矛盾，有助于我們?nèi)〉贸晒Α?/p>

三、使命感：用具體事物和追問(wèn)捕捉“真北”

微小而緊急的任務(wù)似奔騰的河流一般沖走了團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和注意力，沒(méi)有什么會(huì)比現(xiàn)代生活永無(wú)休止的忙碌更能侵蝕一個(gè)團(tuán)隊(duì)的使命感。

但真正的使命感，從不是來(lái)自指揮官慷慨激昂的演說(shuō)，而是來(lái)自環(huán)境中不斷閃爍的“燈塔”信號(hào)。它在當(dāng)下的具體行為與未來(lái)的目標(biāo)之間，建立起一種堅(jiān)不可摧的邏輯鏈條：我們現(xiàn)在在哪？我們要去往何處？

這種力量在1982年強(qiáng)生公司的“泰諾投毒危機(jī)”中展現(xiàn)得淋漓盡致。

當(dāng)時(shí)，7人因服用受污染的藥片身亡，全美陷入恐慌。在那個(gè)生死關(guān)頭，強(qiáng)生公司并沒(méi)有陷入漫長(zhǎng)的利益權(quán)衡或公關(guān)爭(zhēng)論，他們的行動(dòng)快得驚人。原因只有一個(gè)：強(qiáng)生有一份寫在花崗巖上的《信條》。

這份《信條》清晰地規(guī)定了公司的首要目標(biāo)——客戶第一，股東最后。

基于這份深植內(nèi)心的使命感，CEO詹姆斯·伯克在沒(méi)有先例可循的情況下，果斷下令召回全美3100萬(wàn)瓶泰諾，即便這意味著公司將面臨巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這一舉動(dòng)，讓“使命感”從抽象的文字瞬間變成了團(tuán)隊(duì)的條件反射。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的秘密就在于此：他們不依賴復(fù)雜的控制，而是通過(guò)不斷重復(fù)的信號(hào)，將日常的瑣碎工作與宏大的愿景錨定在一起。

科伊爾建議我們不要追求華麗的辭藻，而是用最簡(jiǎn)短、生動(dòng)、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵行動(dòng)的語(yǔ)言，明確團(tuán)隊(duì)的“真北”方向。

企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因曾言，領(lǐng)導(dǎo)者所做的唯一真正重要的事情就是創(chuàng)立和管理團(tuán)隊(duì)文化。如果你不管理團(tuán)隊(duì)文化，團(tuán)隊(duì)文化就會(huì)管理你。

在這個(gè)算法驅(qū)動(dòng)效率的時(shí)代，文化的自驅(qū)力才是組織最后的護(hù)城河。一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，不僅是由一群聰明人組成的，更是由一套聰明的文化“代碼”驅(qū)動(dòng)的。

而這套代碼的源文件，不在高深莫測(cè)的戰(zhàn)略文檔里，而是在每一個(gè)具體的、微小的、可落地的行動(dòng)之中。

改變不必等到一場(chǎng)盛大的變革大會(huì)，它可能就始于會(huì)議結(jié)束后的5分鐘反思，始于一句坦誠(chéng)的“再講講”，始于對(duì)那位敢于提出壞消息的員工說(shuō)一聲“謝謝”。

如果你也正苦惱于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作低效、創(chuàng)新匱乏，或者僅僅是想在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，打造一個(gè)讓人待得舒服、干得有勁的組織，不妨從這60個(gè)行動(dòng)中挑選兩三個(gè)，明天就開(kāi)始嘗試。

這些細(xì)微、持續(xù)的行為，將像毛細(xì)血管一樣，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)真正的生命力。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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