小鵬澳洲終止經(jīng)銷商合作轉(zhuǎn)直營(yíng) 車企出海無(wú)捷徑可走

近期小鵬在澳洲的業(yè)務(wù)調(diào)整，集中暴露了國(guó)內(nèi)車企出海布局中潛藏已久的渠道隱患。

與小鵬合作僅兩年的澳洲獨(dú)家經(jīng)銷商 TrueEV，因資金鏈斷裂進(jìn)入托管程序，不僅已超一年未向小鵬采購(gòu)車輛，更無(wú)法履行已簽約的 454 輛用戶訂單交付義務(wù)。小鵬隨即發(fā)布公告，全面終止與該經(jīng)銷商的合作，將澳洲市場(chǎng)業(yè)務(wù)從授權(quán)經(jīng)銷模式調(diào)整為品牌直營(yíng)模式，自主承接本地全鏈條運(yùn)營(yíng)；同時(shí)啟動(dòng)海外擴(kuò)張渠道策略的優(yōu)化調(diào)整，切實(shí)保障當(dāng)?shù)赜脩舻暮戏ǚ⻊?wù)權(quán)益。

這一事件并非單一品牌的突發(fā)狀況，更是為眾多布局出海的中國(guó)車企上了一堂深刻的行業(yè)課：看似低風(fēng)險(xiǎn)的出海捷徑，往往暗藏難以預(yù)判的經(jīng)營(yíng)隱患。

小鵬當(dāng)初布局澳洲市場(chǎng)選擇獨(dú)家經(jīng)銷商模式，并非盲目決策，這也是國(guó)內(nèi)車企出海的常規(guī)操作。

畢竟澳洲是右舵市場(chǎng)，車企初入時(shí)對(duì)本地市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則、法規(guī)要求、渠道資源都較為陌生，與本土經(jīng)銷商合作，相當(dāng)于找到了熟悉本地市場(chǎng)的合作伙伴，無(wú)需自行承擔(dān)展廳建設(shè)、團(tuán)隊(duì)搭建、合規(guī)落地的初期重資產(chǎn)投入，以輕資產(chǎn)模式快速入局，看似是低試錯(cuò)成本、高靈活性的入局選擇。

2024 年小鵬與 TrueEV 達(dá)成獨(dú)家合作，同年 12 月澳大利亞首家小鵬品牌展廳正式開(kāi)業(yè)，依托 G6 等全球化車型啟動(dòng)市場(chǎng)交付，據(jù)公開(kāi)信息，2025 年小鵬在澳全年銷量約 2000 輛。小鵬原本規(guī)劃 2026 年全面鋪開(kāi)產(chǎn)品矩陣與渠道網(wǎng)絡(luò)，沖擊澳洲純電品牌前列的市場(chǎng)目標(biāo)，結(jié)果市場(chǎng)布局尚未全面落地，合作方便出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

深究背后原因，燃油車行業(yè)沿用數(shù)十年的經(jīng)銷商模式，到了新能源車企這里卻成了極易引發(fā)合作風(fēng)險(xiǎn)的模式，核心原因在于兩者的商業(yè)底層邏輯本質(zhì)相悖。

傳統(tǒng)燃油車經(jīng)銷商的核心商業(yè)邏輯以分銷為主，車從廠家拿過(guò)來(lái)賣給用戶賺差價(jià)，售后靠保養(yǎng)維修盈利，交易完成后，核心合作關(guān)系基本結(jié)束。所以對(duì)燃油車經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，核心 KPI 就是賣車，能完成銷量，就算完成了核心任務(wù)。

但新能源車企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，早已不是單純的整車銷售比拼。新能源車企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，核心在于車輛全生命周期的用戶運(yùn)營(yíng)，在于智能駕駛的本土化適配，在于軟件服務(wù)的持續(xù)迭代，在于品牌口碑的長(zhǎng)期建設(shè)。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，都需要長(zhǎng)期持續(xù)的投入，短期很難看到直接的銷量回報(bào)。

可本土經(jīng)銷商的核心訴求是短期變現(xiàn)，代理品牌的核心目標(biāo)，就是短期內(nèi)通過(guò)車輛銷售實(shí)現(xiàn)盈利，很難愿意投入三五年的時(shí)間去做品牌建設(shè)、做長(zhǎng)期用戶服務(wù)。市場(chǎng)行情好的時(shí)候，會(huì)加大采購(gòu)沖銷量賺差價(jià)；一旦銷量不及預(yù)期，最先縮減的就是服務(wù)投入、品牌建設(shè)成本，嚴(yán)重時(shí)甚至無(wú)法保障已簽約用戶的訂單交付。

一旦合作方資金鏈斷裂，最終的運(yùn)營(yíng)爛攤子只能由車企兜底。用戶投訴的是品牌，監(jiān)管追責(zé)的主體是車企，而合作方進(jìn)入托管程序后，無(wú)法繼續(xù)承擔(dān)相關(guān)履約責(zé)任。換言之，這種模式是車企把品牌運(yùn)營(yíng)、用戶服務(wù)的核心主動(dòng)權(quán)，交到了以短期盈利為核心目標(biāo)的合作方手里，極易引發(fā)各類經(jīng)營(yíng)隱患，品牌方的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也被大幅放大。

不少觀點(diǎn)認(rèn)為小鵬這次轉(zhuǎn)直營(yíng)是亡羊補(bǔ)牢、一步到位，但直營(yíng)模式并非一勞永逸的解決方案，而是一把雙刃劍，用得好能破局突圍，用不好反而會(huì)面臨更大的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。

先看直營(yíng)模式積極的一面，其核心價(jià)值是把品牌運(yùn)營(yíng)的核心主動(dòng)權(quán)掌握在自身手中。

澳大利亞市場(chǎng)對(duì)汽車消費(fèi)權(quán)益保護(hù)有著極為嚴(yán)苛的法規(guī)要求，此前已有多家出海澳洲的車企，因售后體系不完善、消費(fèi)者權(quán)益保障流程不合規(guī)，面臨當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查與處罰風(fēng)險(xiǎn)。直營(yíng)模式下，品牌的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、售后體系、合規(guī)運(yùn)營(yíng)全流程都由車企自主把控，不會(huì)再出現(xiàn)經(jīng)銷商履約失當(dāng)、品牌方被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的情況，至少能守住用戶口碑與合規(guī)運(yùn)營(yíng)的底線。

另一大核心優(yōu)勢(shì)，是能直接觸達(dá)本地用戶，獲取真實(shí)的市場(chǎng)需求。澳洲地廣人稀，用戶長(zhǎng)途駕駛需求普遍，夏季高溫環(huán)境嚴(yán)苛，對(duì)車輛續(xù)航、熱管理、智能駕駛的適配要求，和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在顯著差異。經(jīng)銷商模式下，用戶反饋與市場(chǎng)數(shù)據(jù)往往存在傳導(dǎo)滯后、信息失真的問(wèn)題；而直營(yíng)模式下，車企能直接獲取一手用戶數(shù)據(jù)與消費(fèi)需求，快速推動(dòng)產(chǎn)品的本土化優(yōu)化，形成正向的產(chǎn)品迭代閉環(huán)。

此外，關(guān)鍵的一點(diǎn)是區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略節(jié)奏，不會(huì)再被合作方過(guò)度牽制。此次經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，直接讓小鵬澳洲市場(chǎng) 2026 年的新品上市、市場(chǎng)拓展計(jì)劃受到了影響。直營(yíng)模式下，渠道鋪設(shè)節(jié)奏、產(chǎn)品投放規(guī)劃、品牌營(yíng)銷動(dòng)作，都由車企自主把控，能大幅減少因合作方經(jīng)營(yíng)問(wèn)題導(dǎo)致的區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略布局被動(dòng)調(diào)整的情況。

但直營(yíng)模式對(duì)應(yīng)的挑戰(zhàn)，也是實(shí)打?qū)嵉碾y題，每一個(gè)都考驗(yàn)著小鵬的全球化運(yùn)營(yíng)能力。

首當(dāng)其沖的，就是重資產(chǎn)投入帶來(lái)的成本與盈利壓力。切換直營(yíng)模式，意味著要從零搭建本地全鏈條運(yùn)營(yíng)體系，從之前的輕資產(chǎn)入局，轉(zhuǎn)為全流程成本自主承擔(dān)。澳大利亞的人力成本、商業(yè)租金、物流倉(cāng)儲(chǔ)成本、合規(guī)運(yùn)營(yíng)成本均處于全球高位，展廳建設(shè)、售后網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)、本地團(tuán)隊(duì)搭建、物流體系搭建，每一項(xiàng)都需要持續(xù)的資金投入。

目前小鵬在澳年銷量?jī)H 2000 輛級(jí)別，在這樣的銷量規(guī)模下，能否支撐起直營(yíng)模式的重資產(chǎn)投入，存在很大的不確定性。本質(zhì)上，之前的經(jīng)銷商模式，核心是盈利規(guī)模的問(wèn)題；而直營(yíng)模式下，首先要面對(duì)的，就是投入與產(chǎn)出的平衡問(wèn)題，這是擺在小鵬面前的核心難題。

第二個(gè)核心挑戰(zhàn)，是本土化運(yùn)營(yíng)的合規(guī)門檻，不會(huì)因?yàn)榍袚Q直營(yíng)模式就自動(dòng)消失。澳洲的勞工制度、稅務(wù)規(guī)則、汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在顯著差異。經(jīng)銷商模式下，還能依托本土合作方規(guī)避部分合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；直營(yíng)模式下，所有合規(guī)責(zé)任都要由車企自行承擔(dān)，但凡對(duì)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)認(rèn)知存在偏差，輕則面臨罰款，重則可能影響市場(chǎng)準(zhǔn)入資質(zhì)，這對(duì)小鵬的本土化運(yùn)營(yíng)能力，是極高的考驗(yàn)。

此外，小鵬還面臨著市場(chǎng)規(guī)模與渠道覆蓋的現(xiàn)實(shí)矛盾。澳大利亞國(guó)土面積廣闊，核心消費(fèi)市場(chǎng)分散在多個(gè)州的核心城市，直營(yíng)模式要實(shí)現(xiàn)全市場(chǎng)有效覆蓋，就需要在多個(gè)城市布局展廳與售后網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)不足，會(huì)影響市場(chǎng)觸達(dá)與銷量增長(zhǎng)；網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)過(guò)多，有限的銷量規(guī)模又無(wú)法支撐運(yùn)營(yíng)成本，極易陷入 “覆蓋不足銷量難漲，銷量不足覆蓋難擴(kuò)” 的循環(huán)困境。

其實(shí)小鵬此次遭遇的渠道問(wèn)題，絕非單一品牌的個(gè)例，而是眾多布局出海的中國(guó)車企都該認(rèn)真反思的行業(yè)共性問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)不少車企出海，都抱著先擴(kuò)張后補(bǔ)位的心態(tài)：先通過(guò)經(jīng)銷商模式輕資產(chǎn)快速鋪市場(chǎng)、沖出口銷量，等市場(chǎng)起量了，再逐步完善運(yùn)營(yíng)體系。換言之，就是想走輕量化的捷徑，不愿提前沉下心做本土化運(yùn)營(yíng)的苦功夫。

但現(xiàn)實(shí)是，所謂的捷徑盡頭，大多是難以規(guī)避的經(jīng)營(yíng)隱患。

當(dāng)下的澳洲市場(chǎng)，不同品牌的渠道布局給出了不同答案：比亞迪綁定本土頭部經(jīng)銷商集團(tuán) EVDirect，實(shí)現(xiàn)了銷量的快速攀升，2025 年躋身澳洲汽車品牌銷量前五（據(jù)澳洲汽車行業(yè)數(shù)據(jù)）；特斯拉則始終堅(jiān)持全球統(tǒng)一的直營(yíng)模式，牢牢把控品牌定價(jià)權(quán)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在高端純電市場(chǎng)穩(wěn)居頭部地位。

這兩家品牌選擇的渠道模式截然不同，但核心運(yùn)營(yíng)邏輯卻高度一致：無(wú)論選擇經(jīng)銷模式還是直營(yíng)模式，都必須把渠道管控權(quán)、品牌話語(yǔ)權(quán)、用戶服務(wù)的底線，牢牢掌握在自身手中。千萬(wàn)不能為了短期的銷量數(shù)字，把品牌運(yùn)營(yíng)的核心主動(dòng)權(quán)，交到不可控的合作方手里。

如今中國(guó)新能源車企的出海，早已從 1.0 的 “產(chǎn)品出口時(shí)代”，全面進(jìn)入 2.0 的 “品牌全球化時(shí)代”，并非把車賣到海外，就算出海成功。海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，早已是產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌、本土化運(yùn)營(yíng)的全體系綜合比拼。

哪怕車輛產(chǎn)品力再?gòu)?qiáng)，智能駕駛技術(shù)再領(lǐng)先，渠道體系不穩(wěn)，用戶服務(wù)跟不上，在海外市場(chǎng)就是無(wú)源之水，很難抵御市場(chǎng)波動(dòng)的沖擊。

小鵬這次遇到的渠道危機(jī)，給眾多同行提了一個(gè)深刻的行業(yè)醒：品牌全球化從來(lái)沒(méi)有捷徑可走，今天在運(yùn)營(yíng)上省去的功夫，明天都會(huì)變成必須面對(duì)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。想真正在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，就必須沉下心來(lái)，夯實(shí)本土化適配、用戶服務(wù)、品牌建設(shè)的核心運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。

若忽視本土化運(yùn)營(yíng)與渠道管控，擴(kuò)張腳步越快，面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能越大。