李泰熙這個印度年輕人13歲就在父親店里幫忙，賣手機SIM卡給客人，慢慢賺到第一筆錢。這段經(jīng)歷讓他對市場機會有了敏感度。他算了筆賬，全球90%酒店都是這類，印度更是三無狀態(tài)，覺得是個大機會。

OYO用軟加盟模式，不收加盟費，只抽傭金不超過10%。這對老板來說挺有吸引力，客源穩(wěn)定了。靠這個，OYO在印度擴張很快，經(jīng)過七年成了最大經(jīng)濟型酒店預(yù)訂平臺，紅色標(biāo)志在各地常見。

印度市場本來就碎片化嚴(yán)重，大部分酒店是獨立經(jīng)營的。OYO通過平臺和改造，提升了服務(wù)水平，也讓業(yè)主收入增加。團隊在各地談合作，注重實際效果，業(yè)務(wù)就這樣穩(wěn)穩(wěn)發(fā)展起來。

公司挖來沃爾瑪、順豐和Uber的高管幫忙本地化。表面規(guī)模大，但中國消費者要求高，市場有OTA和連鎖酒店。OYO松散模式執(zhí)行有難度，低價客流讓酒店成本上去，價格正常后客流少，老板不滿。

2021年7月宣布重點轉(zhuǎn)印度東南亞歐洲，中國業(yè)務(wù)調(diào)整。這個調(diào)整是基于市場實際情況做的，商業(yè)模式需要匹配本地需求。

說實話，中國酒店行業(yè)發(fā)展比較成熟，消費者對一致性服務(wù)期待也高。OYO低價雖然拉來客人，但后續(xù)維護壓力大，業(yè)主覺得不劃算。結(jié)果合作關(guān)系就緊張起來，業(yè)務(wù)規(guī)模自然收縮了。

中國業(yè)務(wù)調(diào)整后，OYO把精力放回印度等核心市場。2024財年公司實現(xiàn)季度盈利，稅后利潤超過1360萬盧比，全年凈利潤達到62.3億盧比，大約合人民幣5億元。這份成績說明運營效率有了提升。

公司一直服務(wù)那些臨時需要便宜住宿的人群，比如求醫(yī)求學(xué)或者年輕人短期住的需求。這種定位在印度還有空間，面對其他酒店競爭，OYO靠性價比保持位置。

擴張中積累了3.83億美元債務(wù)，公司計劃在印度啟動上市申請，目標(biāo)市值80億美元左右。上市成功能把還款時間延到2027年。

這個過程讓大家看到，生意模式必須適應(yīng)本地實際情況，簡單復(fù)制不一定行得通。OYO的故事反映出創(chuàng)業(yè)過程中調(diào)整的重要性。

從印度起步到全球嘗試再到專注核心，OYO一步步走來，印度市場的經(jīng)驗幫它穩(wěn)住了陣腳。中國那邊的嘗試雖然規(guī)模沒保住，但也讓團隊更清楚不同市場的差別。

印度酒店市場碎片化特點明顯，OYO早期填補空白的做法很對路。七年擴張讓平臺客源穩(wěn)定，業(yè)主收入也跟著漲，團隊注重實際合作，慢慢把網(wǎng)絡(luò)做大做實。

中國這邊，2018年左右OYO在中國房間數(shù)一度超過印度，成了第二大酒店集團。可低價策略帶來的客流素質(zhì)不均，酒店損耗增加明顯。業(yè)主反饋多起來，矛盾就積累了。

2020年后高管變動頻繁，門店大面積減少，2021年7月重點轉(zhuǎn)移的決定，算是及時調(diào)整了方向，中國市場競爭充分，OYO的模式需要更多本地化改進才能長久。

盈利能力回升后，公司債務(wù)處理有了新辦法，上市計劃推進中，估值對應(yīng)500億級別規(guī)模，印度本土業(yè)務(wù)現(xiàn)在是重心，利潤穩(wěn)步增長。

整體看，OYO從低價起步到估值巨頭，靠的是抓住印度單體酒店的痛點。中國嘗試雖遇挫，但也驗證了市場差異的重要性。業(yè)務(wù)現(xiàn)在更注重可持續(xù)運營，利潤數(shù)據(jù)就是證明。

債務(wù)到期壓力下，IPO能提供緩沖，目標(biāo)80億美元市值，反映出投資者對盈利轉(zhuǎn)型的認(rèn)可，公司繼續(xù)服務(wù)散客需求，保持經(jīng)濟型定位。

這個印度小伙的創(chuàng)業(yè)路，印度成功和中國調(diào)整交織在一起。模式不能一成不變，得看當(dāng)?shù)貙嶋H情況。OYO現(xiàn)在盈利改善，上市在推進，整個故事還在繼續(xù)往下寫。