導讀：先解決客流，再圖長遠。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

本土會員店品牌經(jīng)歷了一輪快速擴張后，正集體進入調(diào)整階段。

3月25日，M會員商店在公眾號發(fā)文，正式宣布全員開放，非會員也可以進M會員商店購物，只不過會員權(quán)益有所區(qū)別。比如，在價格上，持卡用戶繼續(xù)享受專屬會員價，并可使用線上下單、配送到家等服務，享受加油、洗車優(yōu)惠；非會員則按非會員價結(jié)算，且無法享受其他服務。

壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)，早在2025年12月，位于嘉興的M會員商店就已率先完成改造，以“輕享店”的新形態(tài)亮相。這一新模式的核心變化包括：取消會員準入限制、配送業(yè)務交由“大潤發(fā)優(yōu)鮮”承接，并在賣場內(nèi)引入部分大潤發(fā)的自有商品。

在壹覽商業(yè)看來，大潤發(fā)M會員店改為“全員開放”并實行“會員價與非會員價并行”的雙軌制，這一舉措并非放棄付費會員制，而是一次清醒的、務實的本土化戰(zhàn)略調(diào)整，也是市場競爭下的必然選擇。

值得注意的是，M會員商店運營模式的轉(zhuǎn)變并非孤例。

在北京，本土會員店品牌fudi已有2年多未開出新門店，且門店數(shù)量從2023年的4家縮減至3家，其中一家處于改造升級狀態(tài)；盒馬X會員店則在去年全面關(guān)停，業(yè)務重心轉(zhuǎn)向盒馬鮮生與超盒算NB兩大業(yè)態(tài)；麥德龍多家門店宣布“閉店改造”，但至今未能改造完成；永輝在2023年后不再提起倉儲會員店業(yè)態(tài)。

從行業(yè)整體看，本土會員店品牌正從前期的高速擴張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮與模式調(diào)整。這背后，是外部競爭與內(nèi)部經(jīng)營壓力的雙重疊加。

在競爭層面，以山姆為代表的國際成熟玩家正加速布局。以華東地區(qū)為例，據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，截至2026年3月，山姆在全國共有70家門店，其中33家位于華東；開市客共有7家門店，其中6家位于華東。

倉儲會員超市的輻射范圍通常在5至10公里，5公里內(nèi)為核心客群，5至10公里為潛在客群。在地理位置高度重疊的情況下，本土會員店面臨存量爭奪的困境，消費者付費意愿趨于理性，獲客難度持續(xù)上升。

本土會員店集體調(diào)整的深層原因，是產(chǎn)品力尚未形成足夠壁壘。會員店模式的核心在于通過高性價比的差異化商品鎖定用戶。山姆、開市客等國際品牌經(jīng)過長期積累，建立了成熟的全球供應鏈體系和強大的自有品牌開發(fā)能力，其商品在品質(zhì)、價格和獨特性上形成了顯著優(yōu)勢。

在商品差異化不足的情況下，單純依靠“會員制”這一形式鎖定用戶，往往需要承擔較高的用戶教育成本。消費者付費入會后，如果未能感受到商品和服務上的明顯優(yōu)勢，續(xù)費意愿便會下降。當續(xù)費率無法覆蓋獲客成本時，會員店模式就難以實現(xiàn)良性運轉(zhuǎn)。

面對上述挑戰(zhàn)，本土會員店開始調(diào)整策略，M會員商店主動放寬準入門檻，優(yōu)先解決客流和銷售基本盤，再謀求長期發(fā)展，實際上是對這一現(xiàn)實問題的務實回應。這一轉(zhuǎn)變反映出本土品牌正在從“先付費后服務”的模式，轉(zhuǎn)向“先體驗再轉(zhuǎn)化”的務實思路。

從目前的市場反饋來看，這種調(diào)整普遍被認為是積極且務實的。

對消費者而言：選擇更加自由。非會員可以隨時進店體驗、試吃、比價，再決定是否辦卡，無需被會員費“綁架”；對于低頻購物的用戶，即便支付稍高的非會員價，也比被迫購買會員卡更劃算。

對行業(yè)而言：探索了中國化路徑。在麥德龍之后， M會員店進一步驗證了“封閉式會員制”在中國市場需要進行適應性改造。這種靈活的雙軌模式有助于會員店在競爭紅海中先“活下去”，再通過優(yōu)質(zhì)服務吸引用戶“付費升級”，為本土零售企業(yè)提供了有價值的參考。