中國飲料界，出現(xiàn)一個字節(jié)跳動？

不知道大家有沒有同感，這一輪由AI驅(qū)動商業(yè)革命，引發(fā)的焦慮多于機會。因為AI是新的流量入口，卻沒有成為生活的入口。技術(shù)溢出與實際應(yīng)用斷層，還沒有看到像上一輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮那般，誕生字節(jié)跳動這樣新的龐然大物的可能性。

技術(shù)的樓閣筑得越高，人們越渴望踏實的落地感，越貼近日常生活的行業(yè)反而更有機會。比如我觀察到，在看似傳統(tǒng)、高度飽和的飲品行業(yè)，可能正在誕生一個“字節(jié)跳動”——東鵬飲料。

這個名字大家都不陌生。它憑東鵬特飲這一超級爆款，撐起200億營收，進入國內(nèi)飲料行業(yè)頭部陣列?？扇绻挥幸豢畋罚h遠成不了體系。在最新發(fā)布的財報里，上市不到3年的產(chǎn)品“補水啦”營收突破30億，成為中國電解質(zhì)飲料第一，成功塑造了東鵬的第二曲線。

體系的核心是生態(tài)和可復(fù)制的產(chǎn)品能力。字節(jié)憑借算法基因造出一個又一個全民App，東鵬飲料則用持續(xù)的爆款能力造出一款又一款“大單品”。如果把東鵬特飲比作今日頭條，補水啦相當(dāng)于抖音，“東鵬系”已初具雛形。

此外，二者在崛起路徑上也有相似之處。依賴的不是下沉，而是全民質(zhì)感。很多評論將字節(jié)系的成功歸于“下沉”，本質(zhì)上是一種精英視角的傲慢。東鵬飲料同樣如此。它實際滿足了大多數(shù)普通人的生活需求，并不只是服務(wù)一群特定的人。

這篇文章，我想探討兩個更深層的問題：支撐東鵬飲料成為“東鵬系”的體系化能力到底是什么？以及成為“東鵬系”之后，它的增長潛力有多大？

東鵬再造“東鵬”

補水啦何以成為全民爆款？

一家公司制造出一個爆品，或許可以說它的成功是偶然，但連續(xù)造出爆品，就是體系化實力的證明。如果說2023年之前，是“東鵬特飲”一個單品的成功。那么這三年，“補水啦”證明了東鵬飲料這家公司本身的成功。

一款可以稱得上是“全民爆款”產(chǎn)品，需要滿足3個條件：一、打破圈層，形成廣泛的全民認(rèn)知；二、穿透心智，引發(fā)人群共鳴；三、具有社會級影響力，帶動一個賽道的崛起。

尼爾森2025年數(shù)據(jù)顯示，“補水啦”上市僅3年就已成為中國電解質(zhì)飲料第一品牌。財報顯示，補水啦2025年營收達32.74億，同比增長118.99%，作為近3年來行業(yè)增長速度最快的新品以及最大爆品，補水啦不僅成為百億選手預(yù)備役，還引領(lǐng)了一個賽道的崛起，眾多行業(yè)頭部品牌相繼推出同類型產(chǎn)品。

補水啦能做到這幾點，離不開公司背后的體系。

首先，是“戰(zhàn)略性降維”，以“最大公約數(shù)”打破圈層。東鵬抓住“全民補水”的大趨勢，依靠極致的性價比和強大的渠道網(wǎng)絡(luò)，將電解質(zhì)水像礦泉水一樣普及到每一個人身邊。

東鵬的極致性價比是行業(yè)公認(rèn)的，但并非迫于價格戰(zhàn)壓力，而是一種有選擇的“戰(zhàn)略性降維”，讓產(chǎn)品從名字、包裝、適用場景、價格等各個維度都具備“普適性”。

很多品牌容易忽略一點，產(chǎn)品名本身就是品牌戰(zhàn)略最直接的體現(xiàn)。“補水啦”在取名上摒棄了“電解質(zhì)”這種晦澀的專家語言，直接用口語化的“補水啦”，不僅自帶流量，認(rèn)知成本也為0。消費者不需要理解成分，看名字就知道它能解決“口渴補水”的問題。東鵬用品牌名這一看似輕巧的動作，就完成了消費者心智的品類切換。從低頻、專業(yè)的運動飲料到高頻、日常的補水飲料，可謂是四兩撥千斤。

而為了實現(xiàn)場景破圈，“補水啦”特意跳出專業(yè)運動場景，更貼近全民大眾的日常生活。推出1L、555mL、380mL等多種規(guī)格，在運動健身、city walk，或者辦公室、泡澡、吃火鍋，所有可能出汗的日常場景，都有“用武之地”。

在此基礎(chǔ)上，價格破圈有了更堅實的底座。4-5元的親民定價，和380ml規(guī)格小補水的便攜式設(shè)計，成功吸引了學(xué)生、年輕白領(lǐng)及大眾群體，是人群進一步拓寬。

成功破圈只是“補水啦”成為全民爆品的第一步，接下來便是復(fù)用東鵬的“毛細血管”網(wǎng)絡(luò)，以飽和式攻擊占領(lǐng)心智。

背靠東鵬覆蓋超450萬家終端的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，“補水啦”以極低成本實現(xiàn)了新品在便利店、夫妻店的瞬間鋪貨。并且搶占飲料行業(yè)的戰(zhàn)略武器——冰柜、黃金陳列位，讓產(chǎn)品在貨架上脫穎而出。

物理意義上的空間占領(lǐng)還遠遠不夠。東鵬長期積累的數(shù)字化能力復(fù)利，才是完成心智占領(lǐng)的關(guān)鍵。東鵬將“一物一碼”“五碼合一”的數(shù)字化體系快速復(fù)用到“補水啦”這款產(chǎn)品，以最低的成本實現(xiàn)了消費者、零售終端和品牌的三方共贏。

一個小“創(chuàng)新”，可以還原東鵬通過數(shù)字化技術(shù)深度賦能精細化運營。

東鵬有一個自創(chuàng)的“核銷神器”，起源于他們發(fā)現(xiàn)在學(xué)校周邊的零售終端，手機核銷反而會帶來不少“麻煩”。因為中小學(xué)生不允許帶手機到學(xué)校，即使中了獎也無法核銷。即便在普通門店，手機核銷在業(yè)務(wù)高峰期也會導(dǎo)致虛假核銷、重復(fù)核銷等風(fēng)險。為此，東鵬專門推出了一款定向的“核銷神器”，不需要手機，直接把瓶蓋碼對準(zhǔn)“核銷神器”即可完成核銷流程，還能實時記錄并同步生成核銷數(shù)據(jù)。

很多時候，利他就是利己，消費者福利直接到手，提升黏性和復(fù)購。終端獲得多重商家福利，更愿意賣。品牌回收的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，市場判斷、決策都有更扎實的依據(jù)。

最后一步，則是通過多輪驅(qū)動的營銷策略，穿透場景，成為品類的代表。

在營銷廣度上，線下大規(guī)模投放線下公交、梯媒、地鐵、高鐵、院線；線上則大規(guī)模植入綜藝和熱劇，通過明星飲用畫面?zhèn)鬟f“出汗就要補水啦”的認(rèn)知，實現(xiàn)高頻曝光。值得一提的是，“補水啦”對全民質(zhì)感的把握也體現(xiàn)在投放標(biāo)的的選擇上?！睹倒宓墓适隆贰ⅰ缎U好的生活》、《藏海傳》、《許我耀眼》等出圈熱播劇讓傳播效率事半功倍。

而為了做透場景深度，“補水啦”聚焦“汗點”場景，贊助CBA、中國網(wǎng)球公開賽、斯巴達勇士賽等硬核賽事，在專業(yè)賽場夯實“專業(yè)補水”形象。還有數(shù)不清的專案，比如運動場館、景區(qū)專案、校園專案、龍舟賽、音樂節(jié)等，全方位滲透目標(biāo)人群的日常生活場景。此外，補水啦的區(qū)域化深耕策略也讓產(chǎn)品更貼近生活。比如在東北等地結(jié)合洗浴、冰雪文化做沉浸式體驗營銷，讓產(chǎn)品融入地方煙火氣。

東鵬“補水啦”的成功，可以說一場精準(zhǔn)的“降維打擊”——通過重新定義需求，將一個窄眾的專業(yè)市場，轉(zhuǎn)化為了大眾的日常剛需。其爆品方法論可以總結(jié)為三個要點：一是產(chǎn)品做“減法”，去掉復(fù)雜概念；二是渠道做“乘法”，復(fù)用成熟網(wǎng)絡(luò)；三是場景做“加法”，覆蓋全生活時刻。

“補水啦”證明了東鵬有能力在功能飲料之外，復(fù)制下一個百億級的大單品。這一套確定性的增長邏輯，將成為東鵬在不確定性日益增加的市場環(huán)境中，體系化壯大的關(guān)鍵。

“東鵬系”的誕生，打破增長天花板

企業(yè)的增長離不開爆品，可單一爆品也意味著高風(fēng)險。在存量市場，體系化能力是比爆品能力更堅固的護城河。“補水啦”標(biāo)志著東鵬完成了從“大單品公司”向“平臺型飲料公司”的關(guān)鍵一躍，不僅打開了更廣闊的增長空間，也讓東鵬的體系化能力被市場看到。

字節(jié)跳動最核心的護城河不是某一款A(yù)pp，而是能批量生產(chǎn)爆款的增長中臺——強大的算法、投放策略與商業(yè)化體系。對應(yīng)到東鵬，這個可復(fù)制“中臺能力”則是強大的渠道網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化能力和供應(yīng)鏈產(chǎn)能。

深度下沉、高效協(xié)同的450萬家終端網(wǎng)絡(luò)不僅能賣能量飲料，也能快速鋪貨電解質(zhì)水。渠道復(fù)用邏輯跑通之后，可同時承載能量飲料、電解質(zhì)水、無糖茶、咖啡等多品類。再加上將“掃碼紅包”“一元樂享”等數(shù)字化動銷系統(tǒng)高效移植到新品類，大幅降低多品類管理的復(fù)雜度，“東鵬系”未來新品的動銷速度將遠超傳統(tǒng)推新方式。

而在供應(yīng)鏈端，東鵬采用重資產(chǎn)模式，將生產(chǎn)、渠道建設(shè)掌握在自己手中，形成了成本與效率的雙重壁壘。全國布局14大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率遠超行業(yè)平均水平。隨著產(chǎn)品矩陣壯大，規(guī)模效應(yīng)將持續(xù)釋放。

在不確定性的時代，企業(yè)尤其需要提升反脆弱能力。字節(jié)跳動在抖音成功后，需要西瓜視頻、番茄小說等產(chǎn)品覆蓋不同用戶時長和場景，防止單一產(chǎn)品觸頂。而東鵬同樣面臨“能量飲料”賽道的競爭壓力。“補水啦”作為第二根支柱，切入學(xué)生、白領(lǐng)、健身等人群，并將場景擴展到“解口渴更解體渴”的即時性需求，與東鵬特飲以司機、藍領(lǐng)等重體力勞動者為主，以及抗疲勞需求場景形成互補，共同構(gòu)建了反脆弱的基石。

而企業(yè)文化和組織能力的積淀，則讓企業(yè)在堅固的同時更有韌性。字節(jié)跳動的“APP工廠”依靠內(nèi)部賽馬機制，補水啦的成功在于東鵬的允許試錯、“干了再說”。東鵬的產(chǎn)品之所以能具備全民質(zhì)感，是因為本身就是票選的結(jié)果。在產(chǎn)品上市前，東鵬會邀請內(nèi)部高管、員工、經(jīng)銷商、小店老板、消費者來為喜歡的包裝投票，所有人都只有一票，以公平的方式?jīng)Q定產(chǎn)品最終的樣貌。

以上所有能力的有機結(jié)合，構(gòu)成了東鵬系的增長潛力。過去，很多人說東鵬能做到今天的規(guī)模是運氣。但現(xiàn)在，市場必須意識到，東鵬真正的核心競爭力是對大眾市場“貨真價實”需求的精準(zhǔn)把控和執(zhí)行力，并且這個能力是可以復(fù)制的。無論是其估值還是生意規(guī)模，都值得被重新計算。

當(dāng)東鵬只有特飲這一款爆品時，資本市場的對標(biāo)是“功能飲料公司”。但“補水啦”在3年內(nèi)達到30億營收，且復(fù)制路徑清晰后，東鵬的估值邏輯發(fā)生了根本變化，從單一賽道的500億市場，拓展到整個即飲飲料的數(shù)千億市場。

與此同時，“補水啦”的成功也為后續(xù)等更多產(chǎn)品鋪平了道路。2026年，東鵬持續(xù)深耕“1+6多品類戰(zhàn)略”，除特飲和補水啦外，還推出東鵬大咖、海島椰、果之茶、焙好茶、港氏奶茶等新品。據(jù)悉，25年才上市的果之茶也已成為5億級單品，東鵬大咖已成為即飲咖啡賽道第三，其中，生椰拿鐵口味更是在同口味的即飲咖啡市場中占據(jù)第一；其他品類，如海島椰也在春節(jié)期間展示出爆品潛力，提貨量超千萬箱，銷量直接翻三番，良性發(fā)展梯隊已然成形。

東鵬的爆品復(fù)制能力并非偶然，而是渠道網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化系統(tǒng)、供應(yīng)鏈效率、組織能力四者協(xié)同的系統(tǒng)性輸出。補水啦的成功已證明這套方法論的可遷移性。隨著“1+6”多品類戰(zhàn)略推進，東鵬正從“功能飲料公司”進化為“平臺型飲料巨頭”。

在AI時代，新的龐然大物會如何誕生？或許我們不應(yīng)該只盯著那些科技鏈頂端的公司，而需要將一些目光投向更貼近普通人生活的行業(yè)中去。

當(dāng)技重構(gòu)了人的生產(chǎn)方式、生活方式，也意味著人的需求將發(fā)生劇烈變化，許多過去被認(rèn)為是充分競爭的行業(yè)將迎來新的破局機會。而體系化能力，正是企業(yè)在這個時代構(gòu)建護城河的關(guān)鍵。

如今，單一爆款的生命周期已從過去的數(shù)年大幅縮短至數(shù)月，且極易被跟風(fēng)模仿，難以形成持續(xù)競爭力。反觀體系化能力，能通過產(chǎn)品、渠道、技術(shù)的協(xié)同發(fā)力，構(gòu)建不可復(fù)制的競爭壁壘。

比如產(chǎn)品矩陣可兼顧寬度與深度，既覆蓋不同消費層級人群，又鎖定多元應(yīng)用場景，在低毛利時代通過規(guī)模效應(yīng)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)效率與成本的動態(tài)平衡，擺脫對單一產(chǎn)品的依賴。而明確的第二增長曲線，更是為企業(yè)抵御市場波動、突破增長瓶頸提供支撐，成為穿越周期的穩(wěn)定器。

體系化能力的核心的是協(xié)同與沉淀，而非單一環(huán)節(jié)的領(lǐng)先。東鵬在此時成功將“補水啦”塑造成第二增長曲線，證明了唯有搭建起產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、數(shù)字化協(xié)同的完整體系，才能突破增長天花板，讓市場重新認(rèn)識其被低估的潛力。

內(nèi)容作者：Jasmine

總編：沈帥波