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來(lái)源 |投資家（ID：touzijias）

真正讓漢堡王重新被中國(guó)市場(chǎng)注意到的，是一份15.9元的“拼好飯?zhí)撞汀薄?/p>

這個(gè)自2005年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，卻始終未能坐上主桌的國(guó)際快餐品牌，終于開始改變策略：它不再只是“把全球菜單賣到中國(guó)”，而是反過(guò)來(lái)，用中國(guó)消費(fèi)者的需求重新梳理產(chǎn)品邏輯。

今年2月初，漢堡王中國(guó)完成了一場(chǎng)關(guān)鍵的股權(quán)重組，品牌母公司RBI與CPE源峰的合資交易落定，CPE源峰注入3.5億美元資金，持有漢堡王中國(guó)約83%股權(quán)，并計(jì)劃到2035年將門店數(shù)量擴(kuò)張到4000家以上。

對(duì)已在中國(guó)市場(chǎng)摸索二十多年的漢堡王來(lái)說(shuō)，這不是一筆普通交易，更像一次遲到多年的“重啟”。本次重組完成后，漢堡王中國(guó)管理層很快對(duì)外釋放明確信號(hào)，稱要把過(guò)去那套“全球菜單平移到中國(guó)”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@中國(guó)消費(fèi)者重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷鏈路”的新打法。

漢堡王的此次調(diào)整得到了市場(chǎng)的快速反饋。春節(jié)后，漢堡王中國(guó)在美團(tuán)拼好飯上線新款定制品“麻辣雞排堡”，套餐定價(jià)15.9元。新品上市首周，就帶動(dòng)漢堡王整體訂單量增長(zhǎng)40%。

值得注意的是，這款產(chǎn)品并非漢堡王內(nèi)部“拍腦袋”立項(xiàng)而來(lái)，而是基于拼好飯超10萬(wàn)條真實(shí)的用戶評(píng)價(jià)反向定制研發(fā)。國(guó)際品牌在中國(guó)與超過(guò)10萬(wàn)用戶聯(lián)合定制新品，這在餐飲行業(yè)尚屬首次。

對(duì)漢堡王中國(guó)而言，這個(gè)新品最大的意義，或許不在于它是否成為一款“爆品”，而在于它所代表的本土化轉(zhuǎn)向方向——品牌第一次真正將“中國(guó)市場(chǎng)需要什么”，放到了“國(guó)際品牌要賣什么”之前。

一

漢堡王為什么沒(méi)能坐上主桌？

如果把時(shí)間線拉長(zhǎng)，漢堡王中國(guó)今天的重啟，很大程度上是對(duì)過(guò)去20年“失速”的一次補(bǔ)課。

同為國(guó)際快餐品牌的肯德基在1987年就進(jìn)入了中國(guó)內(nèi)地，麥當(dāng)勞則在1990年進(jìn)入，都比2005年才入華的漢堡王早了15年以上，先一步完成了市場(chǎng)占位和消費(fèi)者心智培育。

到2025年末，肯德基中國(guó)門店已近13000家，麥當(dāng)勞中國(guó)門店已近8000家；而漢堡王中國(guó)在此次重組完成時(shí)，門店規(guī)模約為1250家。先發(fā)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效應(yīng)、品牌心智，漢堡王幾乎樣樣都落后一步。

但漢堡王在中國(guó)遲遲未能本地化，不只是因?yàn)椤皝?lái)晚了”——更核心的問(wèn)題是，它未能建立起一套真正適配中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)邏輯。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基深耕中國(guó)市場(chǎng)近40年，做成的不只是“賣炸雞”的生意。它很早就意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)不只是把西式快餐搬過(guò)來(lái)，而是要將品牌真正嵌入本地消費(fèi)者的日常飲食。從粥、油條、豆?jié){等中式早餐，到圍繞不同地域和時(shí)令推出的本土風(fēng)味產(chǎn)品，肯德基一步步完成其“菜單本土化”。在消費(fèi)場(chǎng)景上，肯德基也不斷延伸，從午餐和晚餐起步，拓展至早餐，并進(jìn)一步開拓下午茶場(chǎng)景。

麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)則更多體現(xiàn)在其本土擴(kuò)張的效率。尤其是2017年引入中信、凱雷等本土資本后，麥當(dāng)勞在加快門店擴(kuò)張、推進(jìn)低線城市滲透的同時(shí)，也將自助點(diǎn)餐、手機(jī)下單、外賣配送、雙點(diǎn)式柜臺(tái)、社區(qū)門店和得來(lái)速（Drive-Thru）等能力系統(tǒng)化鋪開，在便利性、運(yùn)營(yíng)效率、履約能力和規(guī)模擴(kuò)張幾個(gè)維度上協(xié)同發(fā)力。

相比之下，漢堡王過(guò)去更多依賴"大皇堡""火烤"等大單品標(biāo)簽來(lái)建立差異化，但這種差異化策略并未轉(zhuǎn)化為本土化產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，也沒(méi)有形成支撐規(guī)模擴(kuò)張所需的渠道效率和運(yùn)營(yíng)體系。

漢堡王中國(guó)新上任的首席營(yíng)銷官薛冰近期在接受媒體采訪時(shí)表示，“過(guò)去國(guó)際品牌常常把全球菜單拿到中國(guó)來(lái)，是做平移的運(yùn)營(yíng)思路”，這其實(shí)就是對(duì)漢堡王舊策略的公開復(fù)盤。

回頭看，漢堡王在中國(guó)的發(fā)展歷程中也有高光時(shí)刻。2012年轉(zhuǎn)向主特許經(jīng)營(yíng)后，它曾迎來(lái)一輪快速擴(kuò)張，并在2018年跨過(guò)千店門檻，一度讓市場(chǎng)看到其追趕的可能。只是，高速擴(kuò)張沒(méi)有同步轉(zhuǎn)化為足夠強(qiáng)的本土運(yùn)營(yíng)能力。

門店開出來(lái)了，但中國(guó)消費(fèi)者對(duì)它的穩(wěn)定心智并未同步建立；品牌聲量還在，系統(tǒng)效率卻沒(méi)有跟上；火烤牛肉的差異化還在，但圍繞價(jià)格帶、口味、履約和消費(fèi)場(chǎng)景的響應(yīng)速度卻越來(lái)越跟不上中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展節(jié)奏。最終，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向質(zhì)價(jià)比、高頻上新和渠道效率的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，漢堡王中國(guó)的短板被集中暴露了出來(lái)。

所以，漢堡王中國(guó)的這輪調(diào)整并不只是一次股權(quán)重組，需要重構(gòu)的也不只是資本結(jié)構(gòu)——更根本的，是漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)思路。首次入華，漢堡王試圖把一個(gè)全球品牌帶到中國(guó)，而二次入華，它必須把自己改造成一個(gè)真正能在中國(guó)生長(zhǎng)的品牌。

二

從“在中國(guó)銷售”到“在中國(guó)扎根”

漢堡王中國(guó)董事長(zhǎng)黃進(jìn)栓在近期的采訪中表示，“我們的愿景是讓中國(guó)成為漢堡王品牌全球最大市場(chǎng)，讓漢堡王成為中國(guó)快餐行業(yè)的領(lǐng)軍者?！?/p>

而在當(dāng)前中國(guó)快餐市場(chǎng)，這樣的野心最終仍要落到同一個(gè)命題上：本土化。但今天漢堡王中國(guó)的本土化戰(zhàn)略，已經(jīng)不只是做幾款辣口新品、換幾句中文廣告那么簡(jiǎn)單，而是從研發(fā)邏輯到供應(yīng)鏈的一次重構(gòu)。

漢堡王中國(guó)董事長(zhǎng)黃進(jìn)栓近期對(duì)媒體表示，“漢堡王今年將重點(diǎn)強(qiáng)化支撐可持續(xù)擴(kuò)張的核心能力”，具體的優(yōu)化方向包括本地化口味、營(yíng)銷策略煥新、提高店鋪運(yùn)營(yíng)效率等。與拼好飯加深合作、推出定制新品，正是這套戰(zhàn)略中最先跑出來(lái)的樣板。

這個(gè)樣板的重要性在于，它不只是一個(gè)新渠道，而是改變了漢堡王的產(chǎn)品研發(fā)方式。2024年底，漢堡王正式入駐拼好飯；去年12月，雙方推出首款定制產(chǎn)品“天椒風(fēng)味雞腿堡”；到了今年春節(jié)后，第二款更具代表性的“麻辣雞排堡”上線。

與傳統(tǒng)的“總部定產(chǎn)品、市場(chǎng)做營(yíng)銷”的路徑不同，這兩款產(chǎn)品都來(lái)自與拼好飯的“反向定制”合作，根據(jù)拼好飯?zhí)峁┑挠脩舢嬒?、口味偏好、價(jià)格帶需求和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，漢堡王重新定義產(chǎn)品賣點(diǎn)?；诔?0萬(wàn)條用戶真實(shí)評(píng)價(jià)，雙方把目標(biāo)需求鎖定為“麻辣口味+厚切雞排+15元-20元價(jià)格帶”。

結(jié)果是，“麻辣雞排堡”上線首周就帶動(dòng)整體訂單量增長(zhǎng)40%，在拼好飯上日銷量突破2萬(wàn)單；更早推出的“天椒風(fēng)味雞腿堡”，日均訂單量也已達(dá)到1.5萬(wàn)單。

因此，拼好飯之于漢堡王中國(guó)，價(jià)值早就不只是多賣幾單。漢堡王與拼好飯的反向定制合作，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)套餐、薄利多銷、集中配送快速“出圈”，這不僅是新團(tuán)隊(duì)落地本土化戰(zhàn)略的重要成果，更是踐行“以中國(guó)消費(fèi)者為中心”新運(yùn)營(yíng)理念的體現(xiàn)。

不難發(fā)現(xiàn)，拼好飯已經(jīng)成為了漢堡王中國(guó)產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道驗(yàn)證和供應(yīng)鏈改造的前沿“試驗(yàn)場(chǎng)”。 薛冰稱，2026年，漢堡王中國(guó)還會(huì)繼續(xù)推出1-2款拼好飯合作定制新品，并把品類從漢堡擴(kuò)展到小食，希望實(shí)現(xiàn)拼好飯渠道訂單量雙位數(shù)增長(zhǎng)，觸達(dá)超千萬(wàn)新用戶。

在談到拼好飯對(duì)漢堡王的價(jià)值時(shí)，薛冰提出，拼好飯不僅是重要的增量獲客渠道，更是理想的新品首發(fā)地。他還透露，拼好飯?jiān)?025年為漢堡王中國(guó)貢獻(xiàn)了強(qiáng)勁的生意增長(zhǎng)，帶來(lái)了顯著的訂單與用戶增量。

三

拼好飯何以成為品牌本土化的標(biāo)配渠道？

如果把漢堡王和拼好飯的合作理解成“品牌在低價(jià)外賣平臺(tái)上賣套餐”，就低估了拼好飯當(dāng)前對(duì)餐飲行業(yè)的意義。

從平臺(tái)規(guī)?？?，拼好飯已經(jīng)不再是邊緣渠道。美團(tuán)官方披露，2025年7月峰值時(shí)，拼好飯單量已超過(guò)3500萬(wàn)單；據(jù)美團(tuán)披露的信息，入駐拼好飯的餐飲品牌已經(jīng)超過(guò)5000個(gè)，過(guò)去一年知名品牌上線拼好飯運(yùn)營(yíng)的門店數(shù)量同比增長(zhǎng)64%。拼好飯還在2025年7月推出“萬(wàn)家品牌”計(jì)劃，為全國(guó)1萬(wàn)家知名餐飲品牌提供流量?jī)A斜、聯(lián)合定制服務(wù)和品牌扶持。

對(duì)于餐飲商家來(lái)說(shuō)，拼好飯改變了其履約邏輯。在傳統(tǒng)的模式下，商家需要基于分散需求完成訂單，基于歷史經(jīng)驗(yàn)備貨，訂單波動(dòng)大，損耗高，爆品難做，利潤(rùn)模型也容易被配送和營(yíng)銷費(fèi)用侵蝕。

而拼好飯模式的特點(diǎn)是“標(biāo)準(zhǔn)套餐、聚集訂單、集中配送、一口價(jià)結(jié)算”，這讓品牌可以圍繞少量高頻SKU集中出餐，在需求、生產(chǎn)、配送三端同時(shí)做確定性優(yōu)化。因此，商家可以集中力量打造爆款，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)提高效率、降低成本。

放到漢堡王身上，這套機(jī)制的效果尤其明顯。不僅因?yàn)闈h堡這一品類本身就高度標(biāo)準(zhǔn)化，易于集中制作和規(guī)?；少?gòu)，更在于漢堡王中國(guó)在供應(yīng)鏈端的成熟優(yōu)勢(shì)。漢堡王中國(guó)與中糧家佳康、首農(nóng)、圣農(nóng)、泰森等國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的核心食材供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，超過(guò) 97% 的原材料來(lái)自本土采購(gòu)。這意味著其原本就具備較強(qiáng)的議價(jià)能力和品控基礎(chǔ)。

當(dāng)拼好飯的“集中訂單”模式與漢堡王現(xiàn)有的規(guī)?；少?gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系結(jié)合時(shí)，能最大程度地發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。通過(guò)將一部分生產(chǎn)邏輯從“基于歷史銷售預(yù)測(cè)的分散備餐”轉(zhuǎn)向“基于實(shí)時(shí)確定性訂單的集中制作”，漢堡王可以進(jìn)一步提升食材利用率，降低損耗，從而有效壓低成本，使其 15.9 元的套餐成為供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的結(jié)果，而非簡(jiǎn)單的降價(jià)行為。

漢堡王并不是唯一一個(gè)開始重構(gòu)邏輯的品牌。目前肯德基已經(jīng)與拼好飯聯(lián)合開發(fā)中國(guó)鍋盔堡、黃燜雞米飯等新品；海底撈與拼好飯聯(lián)合開發(fā)香辣干拌麻辣燙、拌飯?zhí)撞停焕相l(xiāng)雞與拼好飯聯(lián)合定制的農(nóng)家小炒肉蓋飯，2025年前9個(gè)月累計(jì)售賣已超過(guò)200萬(wàn)單，單日最高銷量突破4萬(wàn)單。

一個(gè)共同的趨勢(shì)正在形成，大牌餐飲進(jìn)入拼好飯，不再是將其視為價(jià)格帶補(bǔ)充、短期促銷或價(jià)格敏感渠道試水的選擇，而是將其當(dāng)作新品測(cè)試、爆品孵化和增量經(jīng)營(yíng)的陣地。 對(duì)餐飲品牌而言，進(jìn)入拼好飯已經(jīng)不再是“要不要試一試”的問(wèn)題，而是“要不要錯(cuò)過(guò)一輪確定性增量”的問(wèn)題。

所以，2026年開年這波“大牌集體入局”，品牌們看重的并不是短期的流量口，而是背后更長(zhǎng)期的變革：在平臺(tái)補(bǔ)貼退潮之后，真正有價(jià)值的不是便宜本身，而是能同時(shí)實(shí)現(xiàn)“便宜、品質(zhì)、效率”的供給能力。

四

漢堡王中國(guó)的下一步，

把“本土化”做成體系

過(guò)去三年，中國(guó)快餐市場(chǎng)已完成一輪洗牌，供給趨于過(guò)剩，本土連鎖品牌加速開店下沉，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，行業(yè)淘汰率明顯提升。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月，快餐行業(yè)門店總數(shù)達(dá)到121.80萬(wàn)家，一年內(nèi)新開店40.79萬(wàn)家，閉店數(shù)量卻高達(dá)57.44萬(wàn)家；平均每分鐘約有0.78家快餐店開出，同時(shí)有約1.09家快餐店倒閉。 在這樣的背景下，國(guó)際品牌想要擴(kuò)大份額，就不再能只靠品牌光環(huán)，而必須以更扎實(shí)的產(chǎn)品力、更靈活的價(jià)格帶和更貼近本地市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力取勝。

對(duì)漢堡王中國(guó)來(lái)說(shuō)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存?？觳褪袌?chǎng)的體量仍然足夠大，且隨著消費(fèi)趨于理性，標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的連鎖品牌更容易獲得穩(wěn)定需求。但與此同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者在口味、價(jià)格和效率上的期望已被本土競(jìng)爭(zhēng)者不斷提高：品質(zhì)要有保障，價(jià)格要實(shí)惠，渠道要便利，出餐也要穩(wěn)定可靠。

因此，和拼好飯加深合作，并不是漢堡王中國(guó)的一次階段性的營(yíng)銷嘗試。麻辣雞排堡的“出圈”，證明了漢堡王中國(guó)開始從中國(guó)消費(fèi)者的真實(shí)需求出發(fā)來(lái)定義產(chǎn)品，這與過(guò)去“先有全球菜單、再想辦法賣給中國(guó)”的路徑已經(jīng)明顯不同。

和拼好飯加深合作是漢堡王中國(guó)“二次本土化”的好開始，但它最終要回答的，是能否把爆品經(jīng)驗(yàn)沉淀為可復(fù)制的增長(zhǎng)體系。只有這樣，這次調(diào)整才不會(huì)停留在資本重組后的短期提振，而是其“二次入華”的真正起點(diǎn)。