外界和資本不允許安踏集團(tuán)慢下來，而它也沒有要慢下來。

3月25日，安踏集團(tuán)公布2025全年業(yè)績(jī)公告：年?duì)I收來到了802億元，同比增長(zhǎng)13.3%。這一年的營(yíng)收增長(zhǎng)凈值就有94億元，接近一家百億公司的體量。

安踏品牌依舊是營(yíng)收的壓艙石，年收入達(dá)到347.5億元；FILA年?duì)I收為284.6億元；而以迪桑特和可隆為代表的其他品牌，合計(jì)收入已經(jīng)接近170億元。

安踏主要增長(zhǎng)方向已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向更高端的專業(yè)和戶外運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)場(chǎng)——以迪桑特和可隆為代表的其他品牌已經(jīng)成為安踏集團(tuán)新的增長(zhǎng)極，同比增長(zhǎng)59%。

迪桑特在北京華貿(mào)的「未來之城」全球旗艦店

對(duì)于任何一家企業(yè)來說，能夠不斷跑出新的增長(zhǎng)王牌，無疑是一個(gè)理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

自2009年接手FILA以來，安踏集團(tuán)用近17年時(shí)間驗(yàn)證了多品牌矩陣的成功。這就包括，經(jīng)過十年培育的迪桑特和可隆——前者去年流水突破100億，后者也邁過了60億流水大關(guān)。更有在安踏集團(tuán)的賦能下，擁有始祖鳥、薩洛蒙等品牌的亞瑪芬集團(tuán)也迎來高速增長(zhǎng)。

在一個(gè)個(gè)被驗(yàn)證過的成功案例里，讓人們相信，安踏集團(tuán)不僅是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)的「聰明買家」，更是一個(gè)具備多品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的集團(tuán)式企業(yè)。

去年，安踏集團(tuán)的資本動(dòng)作也沒有慢下來。首先，安踏集團(tuán)斥資2.9億美元收購德國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)品牌狼爪，以此補(bǔ)全其在大眾至中高端戶外市場(chǎng)的布局，目前已進(jìn)入到截至2030年的五年品牌重塑計(jì)劃，產(chǎn)品與渠道布局均在穩(wěn)步推進(jìn)中。

隨后，安踏集團(tuán)又?jǐn)M收購彪馬29.06%的股權(quán)，成為其最大單一股東，借助這一擁有悠久歷史與深厚市場(chǎng)積淀的國(guó)際品牌，安踏集團(tuán)得以補(bǔ)足在足球、賽車、田徑及綜訓(xùn)等運(yùn)動(dòng)品類的短板。

對(duì)于這兩項(xiàng)資本動(dòng)作，安踏體育董事會(huì)主席丁世忠在本次財(cái)報(bào)的主席報(bào)告書中表示：「這些布局并非追求規(guī)模擴(kuò)張，而是圍繞未來全球化能力建設(shè)所做的長(zhǎng)期投資?！?/p>

實(shí)際上，對(duì)于年輕化的嘗試，安踏集團(tuán)也以持股40%比例與韓國(guó)最大時(shí)尚集團(tuán)之一的MUSINSA成立合資公司，去年年底也在上海核心商圈淮海中路正式開設(shè)國(guó)際首家旗艦店。

安踏集團(tuán)之所以能在新領(lǐng)域里繼續(xù)開疆辟土，背后也離不開安踏品牌和FILA品牌作為穩(wěn)定生意源的有力支撐。

即使外界對(duì)于安踏品牌僅有3.7%的年增長(zhǎng)略感低于預(yù)期，但是安踏集團(tuán)管理層在業(yè)績(jī)會(huì)發(fā)布會(huì)上解釋：「一方面，安踏品牌本身是300億元以上超大體量的品牌，進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展階段，另一方面，安踏品牌所面向的大眾體育，以及定位的價(jià)格帶，面對(duì)的是更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。未來品牌也將會(huì)在專業(yè)性、跑步品類、新店型、全球化等方向去持續(xù)投入。」

今年結(jié)束的冬奧會(huì)上，安踏品牌助力十支中國(guó)國(guó)家隊(duì)征戰(zhàn)米蘭；近期又正式攜手中國(guó)國(guó)家自行車隊(duì)，并著力陪伴于子迪等年輕一代運(yùn)動(dòng)員的成長(zhǎng)。眾多專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的選擇，也讓這家中國(guó)品牌對(duì)未來發(fā)展保持信心。

而在全球化之路上，安踏品牌在美國(guó)洛杉磯的比弗利山莊門店開業(yè)，又進(jìn)入Foot Locker、Dick's Sporting Goods等主流經(jīng)銷商渠道，還有NBA球星凱里·歐文的助陣，ANTA KAI1 簽名鞋成為北美市場(chǎng)敲門磚。

這樣的出海方式考驗(yàn)的是慢功夫，在缺少歷史和文化積累的前提下，安踏品牌就要用具象的代言人、具體的聯(lián)名商品、具有代表性的門店場(chǎng)景來建立市場(chǎng)認(rèn)知。這是一條頗為克制的路徑，其成效不會(huì)立即體現(xiàn)在財(cái)報(bào)里看得見的增長(zhǎng)上。

FILA則在換帥之后，依托新的「ONE FILA」戰(zhàn)略，重新聚焦網(wǎng)球和高爾夫兩大專業(yè)運(yùn)動(dòng)，交出一份可圈可點(diǎn)的成績(jī)單：收入同比增長(zhǎng)為6.9%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較去年有所提升，基本穩(wěn)住了接近300億體量的規(guī)模。

不難看出，安踏集團(tuán)的多品牌矩陣已基本形成協(xié)同效應(yīng)。而隨著更多新品牌的加入，新挑戰(zhàn)也隨之浮現(xiàn)：各品牌如何在搶占同一運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的同時(shí)，既保持相互獨(dú)立，又實(shí)現(xiàn)行業(yè)互補(bǔ)，最終形成聚沙成塔的合力。

隨著內(nèi)外部市場(chǎng)的極速巨變，安踏集正步入一個(gè)更依賴細(xì)水長(zhǎng)流的精細(xì)運(yùn)營(yíng)、并重構(gòu)長(zhǎng)期價(jià)值布局的新階段。

「讓每一個(gè)品牌保持靈魂，同時(shí)也讓集團(tuán)成為強(qiáng)大后盾」，這是全球奢侈品巨頭LVMH集團(tuán)的管理哲學(xué)核心，同樣也適用于安踏。安踏的愿景是「成為世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團(tuán)?！?/p>

當(dāng)前，安踏集團(tuán)和亞瑪芬集團(tuán)的年度總營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到了1278億元，也是繼耐克和阿迪達(dá)斯之后，全球第三家營(yíng)收達(dá)到千億規(guī)模的運(yùn)動(dòng)用品集團(tuán)。與此同時(shí)，這兩家公司的市值也雙雙躋身全球運(yùn)動(dòng)品牌前五，占據(jù)兩席。

縱觀全球領(lǐng)先的多品牌集團(tuán)，像安踏這樣的已經(jīng)達(dá)到千億規(guī)模的超級(jí)組織而言，增長(zhǎng)的多元化并不會(huì)降低多品牌經(jīng)營(yíng)的難度，反而對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略定力、各品牌的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力、管理型人才的培養(yǎng)，以及對(duì)時(shí)代運(yùn)動(dòng)潮流風(fēng)向的把握，都提出了更高要求。

在每個(gè)品牌本身就像是一家公司的情況下，多品牌集團(tuán)真正能管理的，并不是單個(gè)品牌，而是品牌與品牌之間的關(guān)系，如何重新定義品牌的邊界。

這就要求，安踏集團(tuán)要對(duì)每一個(gè)品牌都要有清晰的邊界和持續(xù)的投入。哪些品牌是要穩(wěn)住國(guó)民運(yùn)動(dòng)的基本盤，哪些品牌是要依靠技術(shù)和面料維持高品質(zhì)，哪些是靠文化沉淀和先鋒定位來維持高端調(diào)性。

當(dāng)下的運(yùn)動(dòng)行業(yè)看似有多個(gè)細(xì)分賽道，比如跑步、越野跑、滑雪、網(wǎng)球、戶外、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等，但其實(shí)消費(fèi)者往往都是同一批人。一個(gè)熱愛運(yùn)動(dòng)的人，很可能同時(shí)去買跑鞋、越野鞋，沖鋒衣和瑜伽褲。

對(duì)于安踏集團(tuán)來說，它們的目標(biāo)不是變成一棵參天巨樹，而是要把多品牌打造成一片莽莽森林，讓每一位運(yùn)動(dòng)愛好者都能在旗下不同品牌之間，完成消費(fèi)的自然流轉(zhuǎn)。

即便在市場(chǎng)增量普遍都不高的宏觀背景中，安踏集團(tuán)依然迎來了802億元的年?duì)I收，向著千億營(yíng)收的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。這家成立35年的企業(yè)，正走在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從未走過的路上：

在與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，無論是安踏品牌，還是安踏集團(tuán)多品牌的全球化運(yùn)營(yíng)，這條路都注定是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，最終考驗(yàn)的是耐心和定力。