原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

在現(xiàn)制飲品行業(yè)，過去幾年最熱鬧的故事，往往圍繞兩件事展開。一件是開店，另一件是爆品。誰(shuí)的門店更多，誰(shuí)又做出了下一個(gè)多肉葡萄、楊枝甘露，資本市場(chǎng)與加盟商便會(huì)迅速給出反應(yīng)。

但當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從跑馬圈地轉(zhuǎn)向貼身肉搏，僅靠上新和擴(kuò)張，已經(jīng)很難支撐一個(gè)品牌繼續(xù)講增長(zhǎng)故事。

對(duì)茶百道來(lái)說，過去兩年就是如此。3月27日，公司公布2025年業(yè)績(jī)，全年GMV為161.8億元，收入53.95億元，同比增長(zhǎng)9.7%；年內(nèi)利潤(rùn)8.05億元，同比增長(zhǎng)70.5%；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)8.33億元，同比增長(zhǎng)29.2%。

截至2025年末，境內(nèi)門店數(shù)增至8621家，三線及以下城市門店占比提升至46.1%。從數(shù)字上看，這是一份修復(fù)效果不錯(cuò)的成績(jī)單。

但如果只把它理解為一次利潤(rùn)反彈，就忽視了茶百道的深層處境和變化。業(yè)績(jī)會(huì)上，聯(lián)合創(chuàng)始人、集團(tuán)副總裁汪紅學(xué)、古計(jì)林等高管，反復(fù)提到的關(guān)鍵詞，已經(jīng)不是單一茶飲爆款，也不是簡(jiǎn)單的開店提速，而是多品類、全時(shí)段、單店模型和供應(yīng)鏈底盤。

茶百道正在試圖把自己從一家賣奶茶的加盟品牌，改造成一家在更多時(shí)間段、向更多人售賣多種飲品和輕食的零售終端。

咖啡是重點(diǎn)之一，但不是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的全部；它更像是一個(gè)入口，讓茶百道把門店?duì)I業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和消費(fèi)人群重新拼接起來(lái)。

全時(shí)段籌謀

27日，茶百道管理層講得很坦率，他們承認(rèn)，2024年的階段性挑戰(zhàn)，部分源于自身判斷和動(dòng)作不夠快。

一個(gè)被點(diǎn)名復(fù)盤的問題，就是對(duì)咖啡進(jìn)入茶飲門店這一路徑的戰(zhàn)略定力不足，行動(dòng)晚于同行；另一個(gè)問題，則是門店產(chǎn)品出品步驟過于繁雜，影響了效率與模型健康。也正因如此，2024年底到2025年上半年，茶百道圍繞組織、產(chǎn)研、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)與新品類布局做了一輪系統(tǒng)調(diào)整。

茶百道沒有把2024年的承壓完全歸因于外部環(huán)境，反而將其視為一次企業(yè)內(nèi)部的補(bǔ)課過程。對(duì)于一家已經(jīng)跨過8000家門店的連鎖品牌來(lái)說，這種補(bǔ)課不只是修修補(bǔ)補(bǔ)，而是重新定義什么樣的門店，才算是一家好門店。

在這套新邏輯里，單店效率被擺到了更優(yōu)先的位置。管理層明確表示，長(zhǎng)期以來(lái)公司始終將同店表現(xiàn)放在更優(yōu)先的位置，健康的同店增長(zhǎng)是門店持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

2025年，公司對(duì)部分早期選址不理想、模型老化、經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)不佳的門店做了系統(tǒng)性優(yōu)化；這一輪較大規(guī)模存量調(diào)整，目前已基本結(jié)束。2025年四季度到2026年1-2月，單店GMV都保持雙位數(shù)同比增長(zhǎng)，新簽門店中超過60%來(lái)自老加盟商。

這幾句話背后，反映的是新茶飲行業(yè)一場(chǎng)更深層的變化。過去，開店是驗(yàn)證品牌勢(shì)能最直觀的指標(biāo)。如今，在門店密度不斷提高、租金和人力成本高企、消費(fèi)者價(jià)格敏感度持續(xù)上升的背景下，資本和加盟商更關(guān)心的問題，已經(jīng)變成一家店能不能賺到錢，是否能穩(wěn)定賺錢；以及當(dāng)外賣補(bǔ)貼退坡、流量紅利減弱后，它還能靠什么繼續(xù)增長(zhǎng)。

茶百道給出的答案，是把門店從單一茶飲場(chǎng)景，改造成一個(gè)覆蓋早餐、午餐、下午茶、晚餐等更多時(shí)間段的現(xiàn)制飲品終端。管理層在業(yè)績(jī)會(huì)上表示，未來(lái)公司會(huì)繼續(xù)推進(jìn)全時(shí)段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，希望通過替餐類產(chǎn)品（比如固體楊枝甘露）、咖啡以及更多適配型品類的布局，增強(qiáng)門店在不同消費(fèi)場(chǎng)景下的承接能力。

多品類和全時(shí)段的意義，最終仍要回到單店經(jīng)營(yíng)效率和門店模型韌性的提升。

這一判斷，其實(shí)點(diǎn)中了當(dāng)下現(xiàn)制飲品行業(yè)最現(xiàn)實(shí)的一道考題。奶茶當(dāng)然仍然是大眾消費(fèi)品，但它的高峰時(shí)段較為集中。午后、晚間和周末，是傳統(tǒng)茶飲門店的強(qiáng)項(xiàng)；早餐、通勤、寫字樓即時(shí)提神需求，則長(zhǎng)期是咖啡的優(yōu)勢(shì)時(shí)段。

如果一家門店只能在某些時(shí)間段高效運(yùn)轉(zhuǎn)，剩余時(shí)間的租金、人力和設(shè)備便會(huì)成為壓力。反過來(lái)，若能夠用新產(chǎn)品去填補(bǔ)這些空檔，同一間門店就有機(jī)會(huì)跑出更高的坪效和更穩(wěn)的現(xiàn)金流。

咖啡因此成為茶百道當(dāng)前最受關(guān)注的新變量。根據(jù)管理層表述，公司早在2023年就已對(duì)咖啡業(yè)務(wù)做過初步探索，但真正形成一致決議、在現(xiàn)有門店體系中推進(jìn)咖啡業(yè)務(wù)，是從2025年開始。到2025年下半年，公司在部分門店鋪設(shè)全自動(dòng)咖啡機(jī)，并推出現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。

管理層稱，目前單店咖啡日均銷量約30杯，部分門店已突破100杯；2026年，預(yù)計(jì)在集中鋪設(shè)地區(qū)實(shí)現(xiàn)2000家門店覆蓋，穩(wěn)定期杯量占比提升至約15%�？Х葘�(duì)早餐和下午茶場(chǎng)景的帶動(dòng)作用，已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

如果放到行業(yè)里看，這并不是一個(gè)孤立動(dòng)作。過去一年多，中國(guó)茶飲品牌加速向現(xiàn)磨咖啡滲透。在門店規(guī)模居前的茶飲品牌中，絕大多數(shù)已配置咖啡機(jī)，比如蜜雪冰城、古茗等，都在大規(guī)模推動(dòng)現(xiàn)磨咖啡覆蓋。與此同時(shí)，瑞幸截至2025年末在中國(guó)市場(chǎng)的門店總數(shù)已達(dá)30,888家，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

茶百道如果想借咖啡講出新故事，關(guān)鍵并不在于它是否會(huì)變成第二個(gè)瑞幸。它更可能走的是另一條路：不是把咖啡做成獨(dú)立主業(yè)，而是把咖啡作為門店的時(shí)段延展器、客群補(bǔ)充器和收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化器。

公司管理層解釋了緣由，其一，茶飲與咖啡之間存在天然協(xié)同，鮮奶、鮮果等既有原料與研發(fā)能力可以延展到咖啡產(chǎn)品；其二，新增品類不能過度增加門店操作復(fù)雜度，仍要圍繞標(biāo)準(zhǔn)化和加盟商可復(fù)制性展開。

這背后真正決定勝負(fù)的，仍不是流量，而是供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈基座

在業(yè)績(jī)會(huì)上，供應(yīng)鏈被頻繁放到幾乎與產(chǎn)品同等重要的位置。

公司披露，到2025年末，全國(guó)已建成26個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，約93.7%的門店可以實(shí)現(xiàn)下單次日達(dá)，并鋪設(shè)了41條高頻夜間配送路線；包含倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀菊糋MV比重下降。鮮品損耗控制已壓低至0.5%以下，并正在推進(jìn)茶葉拼配基地、茉莉花熏制工廠、包材工廠和即將投產(chǎn)的HPP果汁工廠等上游布局。

這類表述聽起來(lái)有些笨重，卻恰恰是現(xiàn)制飲品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越真實(shí)的部分。

賣一杯奶茶很容易被理解成前臺(tái)能力，做爆一個(gè)單品也常被歸功于品牌營(yíng)銷，但當(dāng)門店要同時(shí)經(jīng)營(yíng)果茶、奶茶、替餐產(chǎn)品乃至現(xiàn)磨咖啡時(shí)，后端的鮮品運(yùn)輸、損耗管理、原料標(biāo)準(zhǔn)化與門店培訓(xùn)體系，才是決定生意能否成立的基礎(chǔ)設(shè)施。

茶百道現(xiàn)在試圖強(qiáng)化的，不只是賣什么，而是如何把更多東西穩(wěn)定地賣出去。

這也解釋了為何公司在門店擴(kuò)張上顯得比以前克制。雖然2026年拓店節(jié)奏將有所提升，但管理層一再?gòu)?qiáng)調(diào)，整體仍會(huì)以門店網(wǎng)絡(luò)健康度和質(zhì)量為核心考量。下沉市場(chǎng)依然是新增門店的主要來(lái)源，預(yù)計(jì)60%以上新增門店來(lái)自三線及以下市場(chǎng)；但公司同時(shí)強(qiáng)調(diào)，會(huì)以單店模型為核心決策依據(jù)，保障現(xiàn)有加盟伙伴的盈利水平。

對(duì)茶百道而言，這種表述也很符合其品牌位置。相比更強(qiáng)勢(shì)占據(jù)高端心智的品牌，它的廣泛基礎(chǔ)與加盟網(wǎng)絡(luò)，原本就更多建立在大眾消費(fèi)與低線城市滲透之上。如今，當(dāng)下沉市場(chǎng)仍是行業(yè)少數(shù)還能講新增量的地方，如何避免重走粗放擴(kuò)店的老路，就變得比多開幾百家店更重要。

外賣是另一張必須答好的卷子。

茶百道并未回避這一問題。管理層承認(rèn)，公司在一線、新一線和二線城市布局較多，這類區(qū)域消費(fèi)者對(duì)外賣需求更高；在2025年行業(yè)整體外賣需求提升的情況下，公司把握住了這部分增量。

在外賣占比提升的同時(shí)，門店端利潤(rùn)仍實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，原因在于對(duì)不同渠道的菜單價(jià)格結(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，并提升了門店效率；從2025年9月開始，公司已對(duì)外賣和堂食價(jià)格帶進(jìn)行更清晰的區(qū)分，以應(yīng)對(duì)行業(yè)補(bǔ)貼退坡。

這意味著，茶百道已經(jīng)意識(shí)到，平臺(tái)流量不可能永遠(yuǎn)是低成本增長(zhǎng)來(lái)源。接下來(lái)，堂食體驗(yàn)、門店場(chǎng)景和私域運(yùn)營(yíng)的重要性會(huì)重新上升。咖啡在這里的作用，再次變得清晰起來(lái)。它不僅是新品類，也被公司視為提升到店消費(fèi)、改善客群和訂單結(jié)構(gòu)的重要抓手。

除了國(guó)內(nèi)門店模型，茶百道還在嘗試為未來(lái)準(zhǔn)備另一條增長(zhǎng)曲線，海外市場(chǎng)。到2025年末，公司境外正式營(yíng)業(yè)門店達(dá)到38家，覆蓋10個(gè)國(guó)家和地區(qū)，簽約門店超過60家，覆蓋13個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

管理層對(duì)海外的表述相當(dāng)謹(jǐn)慎，強(qiáng)調(diào)自己不是出海先行者，當(dāng)前重點(diǎn)不是一味追求門店數(shù)，而是先打通知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)稅合規(guī)、原料資質(zhì)與供應(yīng)鏈認(rèn)證等基礎(chǔ)通道；韓國(guó)和東南亞是規(guī)模擴(kuò)張重點(diǎn)，歐美則更偏向戰(zhàn)略投入與標(biāo)桿門店。

這種節(jié)奏未必會(huì)立刻貢獻(xiàn)可觀利潤(rùn)，卻與茶百道近一年呈現(xiàn)出的經(jīng)營(yíng)取向一致：比起迅速講大故事，它更希望先把底層能力補(bǔ)齊，再讓增長(zhǎng)自然顯現(xiàn)。

如果要為茶百道2025年的表現(xiàn)下一個(gè)定義，或許它并不是簡(jiǎn)單意義上的業(yè)績(jī)反彈，而更像是一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模型的重建。爆品仍然重要，門店擴(kuò)張也還會(huì)繼續(xù)，但這些都不再是唯一核心。

更關(guān)鍵的問題變成，一家奶茶店，能否在不顯著增加復(fù)雜度的前提下，承載更多品類、覆蓋更多時(shí)段、服務(wù)更多消費(fèi)人群，并讓加盟商和公司都從中獲得更穩(wěn)定的回報(bào)。

茶百道還在盡力書寫答案。2026年之后，這套多品類、全時(shí)段、重供應(yīng)鏈的門店邏輯，究竟能不能持續(xù)成立？到了那時(shí)，市場(chǎng)評(píng)價(jià)它的標(biāo)準(zhǔn)，也許就不再是這家公司賣了多少杯奶茶，而是它是否真的把一家奶茶店，改造成了一門更完整的零售生意。