當(dāng)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從“規(guī)模擴(kuò)張”進(jìn)入“效率競(jìng)爭(zhēng)”的深水區(qū)，特步國(guó)際發(fā)布的2025年度財(cái)報(bào)，呈現(xiàn)出一種充滿張力的“雙面性”。

財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)收141.51億元，同比增長(zhǎng)4.2%；凈利潤(rùn)13.72億元，同比增長(zhǎng)10.8%；現(xiàn)金流明顯改善，分紅穩(wěn)定。放在行業(yè)整體降速的大背景下，這樣的表現(xiàn)甚至可以稱得上“優(yōu)等生”。

但如果把這份財(cái)報(bào)放進(jìn)更殘酷的橫向坐標(biāo)系中，與安踏、李寧乃至國(guó)際品牌同場(chǎng)比較，一個(gè)更復(fù)雜的圖景浮現(xiàn)出來(lái)：特步的增長(zhǎng)正在變“重”，而支撐增長(zhǎng)的方式，也開(kāi)始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的代價(jià)——利潤(rùn)率承壓、渠道效率偏低、電商折扣侵蝕，以及“跑步”這一核心賽道從藍(lán)海走向擁擠。

換句話說(shuō)，特步的問(wèn)題不再是“能不能增長(zhǎng)”，而是：在一個(gè)越來(lái)越擁擠的跑步市場(chǎng)里，它還能以什么代價(jià)繼續(xù)增長(zhǎng)？

增長(zhǎng)的“確定性”：特步用“專業(yè)化”重建基本盤

從表面數(shù)據(jù)來(lái)看，很容易低估特步這份財(cái)報(bào)的含金量。

在行業(yè)普遍承壓的情況下，特步仍然保持了收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，其背后真正的支撐，并非短期營(yíng)銷或渠道紅利，而是一個(gè)逐漸成型的“專業(yè)化體系”。

這也是特步近幾年最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向——從“運(yùn)動(dòng)品牌”走向“跑步品牌”，再走向“跑步生態(tài)”。

這一轉(zhuǎn)變首先體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上。特步主品牌依然貢獻(xiàn)了超過(guò)八成收入，維持著規(guī)?；颈P，但真正值得關(guān)注的是專業(yè)運(yùn)動(dòng)分部的快速放量。

以索康尼、邁樂(lè)為代表的專業(yè)品牌收入同比增長(zhǎng)超過(guò)30%，開(kāi)始從“戰(zhàn)略儲(chǔ)備”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)際增長(zhǎng)引擎”。這意味著，特步過(guò)去提出的“大眾+專業(yè)”雙輪驅(qū)動(dòng)，不再停留在敘事層面，而開(kāi)始進(jìn)入財(cái)務(wù)兌現(xiàn)階段。

更深一層的變化在于，特步正在重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)壁壘的來(lái)源。過(guò)去十年，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)更多來(lái)自渠道擴(kuò)張和品牌營(yíng)銷，但隨著市場(chǎng)成熟，這套邏輯正在失效。消費(fèi)者對(duì)跑鞋的需求，開(kāi)始從“好看”轉(zhuǎn)向“好跑”，從情緒消費(fèi)轉(zhuǎn)向功能驗(yàn)證。

特步顯然捕捉到了這一變化。過(guò)去20年累計(jì)超過(guò)20億元的研發(fā)投入、X-Lab運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室、160X系列產(chǎn)品的持續(xù)迭代，本質(zhì)上是在構(gòu)建一個(gè)“技術(shù)可信度”。

當(dāng)160X系列幫助運(yùn)動(dòng)員打破紀(jì)錄，當(dāng)特步跑鞋在廈門、上海等頭部馬拉松賽事中穿著率領(lǐng)先，這種“賽事背書+產(chǎn)品驗(yàn)證”的組合，正在替代傳統(tǒng)廣告，成為新的品牌信任來(lái)源。

與此同時(shí)，特步通過(guò)賽事贊助、跑團(tuán)運(yùn)營(yíng)、會(huì)員體系，試圖把“跑步”從一個(gè)單次消費(fèi)行為，變成一個(gè)長(zhǎng)期參與的生活方式。超過(guò)1000場(chǎng)馬拉松賽事的贊助、數(shù)百萬(wàn)跑者社群的沉淀，這些投入短期難以轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，卻在長(zhǎng)期構(gòu)建用戶粘性。

這也解釋了特步增長(zhǎng)的“確定性”：它不再依賴單一爆款或渠道擴(kuò)張，而是逐漸形成一個(gè)圍繞跑步展開(kāi)的能力網(wǎng)絡(luò)。問(wèn)題在于，這種能力的建立成本不低，而回報(bào)周期更長(zhǎng)。

增長(zhǎng)的代價(jià)：利潤(rùn)率與效率正在被透支

如果說(shuō)第一層邏輯是“如何增長(zhǎng)”，那么第二層問(wèn)題則是：增長(zhǎng)的質(zhì)量如何？

從利潤(rùn)表的細(xì)節(jié)看，特步已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)典型的“以價(jià)換量”階段。主品牌毛利率從41.8%下降至41.2%，看似只是微幅波動(dòng)，但在一個(gè)本就不算高毛利的行業(yè)里，這種趨勢(shì)往往具有延續(xù)性。

更關(guān)鍵的變量來(lái)自渠道結(jié)構(gòu)。過(guò)去兩年，電商尤其是內(nèi)容電商成為特步的重要增長(zhǎng)引擎，抖音等平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。

但問(wèn)題在于，電商的本質(zhì)是“效率工具”，同時(shí)也是“價(jià)格放大器”。高增長(zhǎng)往往伴隨著高折扣，而當(dāng)品牌需要依賴折扣來(lái)維持銷量時(shí)，利潤(rùn)空間自然被壓縮。

這也導(dǎo)致一個(gè)更隱蔽的問(wèn)題：品牌力與價(jià)格體系之間的張力。特步一方面希望通過(guò)專業(yè)化提升溢價(jià)能力，另一方面又不得不通過(guò)促銷維持規(guī)模，這種“雙軌運(yùn)行”很容易削弱品牌的長(zhǎng)期定價(jià)權(quán)。

相比利潤(rùn)率，更值得警惕的是運(yùn)營(yíng)效率。與李寧、安踏相比，特步在渠道控制上的短板被明顯放大。其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長(zhǎng)，而同行普遍在20天甚至更低區(qū)間。這意味著，特步的資金大量沉淀在經(jīng)銷商體系中，現(xiàn)金流效率顯著落后。

這種差距并非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)問(wèn)題，而是商業(yè)模式的差異。安踏通過(guò)DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化了對(duì)渠道和庫(kù)存的掌控；李寧也在持續(xù)優(yōu)化直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)比例。而特步仍然較多依賴分銷體系，這在擴(kuò)張期是優(yōu)勢(shì)，但在存量競(jìng)爭(zhēng)階段，則會(huì)成為效率負(fù)擔(dān)。

換句話說(shuō)，特步正在用兩個(gè)“隱性成本”支撐增長(zhǎng)：一個(gè)是利潤(rùn)率，另一個(gè)是資金周轉(zhuǎn)效率。這種模式在短期內(nèi)可以成立，但一旦行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，空間會(huì)被迅速壓縮。

增長(zhǎng)的“變量”：跑步賽道重構(gòu)下的生死分水嶺

真正決定特步未來(lái)的，并不是當(dāng)下的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，而是跑步賽道本身的變化。

過(guò)去，跑步是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌少有的“差異化賽道”，特步憑借長(zhǎng)期深耕，占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但到2025年前后，這一賽道已經(jīng)發(fā)生根本性變化：它不再稀缺，反而變得異常擁擠。

安踏通過(guò)多品牌體系切入跑步細(xì)分市場(chǎng)，從大眾到高端全面覆蓋；李寧將跑步提升為核心品類；國(guó)際品牌持續(xù)加碼產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷投入；與此同時(shí)，一批新銳跑鞋品牌通過(guò)細(xì)分人群快速崛起。

當(dāng)所有玩家都開(kāi)始“做跑步”，競(jìng)爭(zhēng)的邏輯就從“有沒(méi)有”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更強(qiáng)”。而在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中，單一品牌的邊界開(kāi)始顯現(xiàn)。

這也是為什么索康尼對(duì)特步如此關(guān)鍵。它不僅是一個(gè)增長(zhǎng)引擎，更是一個(gè)“估值工具”。在全球市場(chǎng)上，Deckers Outdoor Corporation旗下的HOKA ONE ONE已經(jīng)證明，一旦跑鞋品牌能夠同時(shí)占據(jù)專業(yè)與潮流兩個(gè)維度，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與估值的雙重躍遷。

特步顯然希望復(fù)制這一邏輯：主品牌守住規(guī)模，索康尼沖擊高端，并帶動(dòng)整體盈利能力提升。但問(wèn)題在于，索康尼在中國(guó)市場(chǎng)仍處于“成長(zhǎng)早期”，無(wú)論是品牌認(rèn)知還是渠道密度，都尚未達(dá)到可以支撐估值重構(gòu)的程度。

與此同時(shí)，全球化被寄予厚望。東南亞市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)、電商出海的爆發(fā)，看似為特步打開(kāi)了新的空間。但從本質(zhì)上看，這仍然是“渠道驅(qū)動(dòng)”的增長(zhǎng)，而非“品牌溢價(jià)”的輸出。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)，優(yōu)勢(shì)可能迅速收窄。

更長(zhǎng)期的變量還在于治理結(jié)構(gòu)。隨著二代管理層逐步走向臺(tái)前，特步正在從典型的家族企業(yè)，轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的“家族+職業(yè)經(jīng)理人”結(jié)構(gòu)。

在行業(yè)進(jìn)入精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)階段之后，戰(zhàn)略決策的專業(yè)性與資本市場(chǎng)的溝通能力，將變得越來(lái)越重要。

結(jié)語(yǔ)

回到最初的問(wèn)題：特步的增長(zhǎng)，是起點(diǎn)，還是延續(xù)？答案或許是，兩者兼而有之。

一方面，特步通過(guò)專業(yè)化和生態(tài)化，確實(shí)構(gòu)建了新的增長(zhǎng)基礎(chǔ)；但另一方面，這種增長(zhǎng)正在付出更高的代價(jià)——利潤(rùn)率、效率以及品牌定價(jià)能力，都在經(jīng)歷考驗(yàn)。

在一個(gè)從“高景氣”走向“高擁擠”的行業(yè)里，真正的分水嶺不再是規(guī)模，而是質(zhì)量。而特步，正站在這條分水嶺上。

作者：土耳其熱氣球

來(lái)源：港股研究社