• “兩樂”壟斷四十年，等來了唐彬森這個(gè)破局者。

作者：史安 編輯：守石
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

四十年鐵幕，一朝破局。

2020年，一個(gè)成立僅四年的本土品牌，在可口可樂與百事可樂雙寡頭壟斷的堅(jiān)固壁壘中，硬生生鑿開了一道裂縫，于無糖氣泡水這一細(xì)分品類中，以近半壁江山的市場(chǎng)份額登頂。

這個(gè)品牌名為“元?dú)馍帧保鋭?chuàng)始人唐彬森，此前與快消行業(yè)毫無瓜葛，是一位標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)跨界者。

自上世紀(jì)八十年代兩樂進(jìn)入中國，它們憑借無與倫比的品牌勢(shì)能、密如蛛網(wǎng)的渠道體系與極致的供應(yīng)鏈效率，構(gòu)筑了長達(dá)四十余年的統(tǒng)治地位。其間無數(shù)本土品牌前赴后繼，大多鎩羽而歸，徒留“水淹七軍”的行業(yè)悲歌。唐彬森的出現(xiàn)，不僅催生了一個(gè)規(guī)模數(shù)百億的無糖飲料新賽道，更以一套源自互聯(lián)網(wǎng)的底層邏輯，撼動(dòng)了傳統(tǒng)快消行業(yè)奉為圭臬的“渠道為王”法則，迫使整個(gè)行業(yè)重新審視與消費(fèi)者的關(guān)系。

外界常將元?dú)馍值尼绕鸷?jiǎn)化為一場(chǎng)網(wǎng)紅營銷的偶然勝利。然而，若將視野拉長至唐彬森二十年的創(chuàng)業(yè)歷程便會(huì)發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)顛覆絕非偶然。

從國際程序設(shè)計(jì)大賽的金獎(jiǎng)得主，到出海游戲領(lǐng)域的隱形冠軍，再到消費(fèi)賽道的敏銳投資人，最終成為飲料行業(yè)的破局者，他的每一次身份轉(zhuǎn)換，都基于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的持續(xù)追問與對(duì)人性的深刻洞察。

當(dāng)新消費(fèi)的狂熱浪潮退去，無數(shù)憑借流量曇花一現(xiàn)的品牌悄然湮滅，元?dú)馍謪s穿越周期，在巨頭的全面圍剿中站穩(wěn)腳跟，甚至反向推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)。

01 挑戰(zhàn)者的基因，理性主義者的非對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)

1982年，唐彬森出生于安徽合肥。徽商傳統(tǒng)中“賈而好儒、敢為人先”的文化基因，與計(jì)算機(jī)科學(xué)訓(xùn)練出的極致理性與邏輯思維，在他身上形成了一種奇特的融合。這種融合塑造了他獨(dú)特的商業(yè)哲學(xué)：既相信直覺與趨勢(shì)的感性力量，更篤信數(shù)據(jù)與邏輯的理性權(quán)威。

2004年，尚在北京航空航天大學(xué)求學(xué)的唐彬森，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在被譽(yù)為“計(jì)算機(jī)界奧林匹克”的ACM國際大學(xué)生程序設(shè)計(jì)大賽中斬獲金獎(jiǎng)。這段經(jīng)歷賦予他的，遠(yuǎn)不止一紙榮譽(yù)。在高度抽象、規(guī)則明確的算法競(jìng)賽中，他領(lǐng)悟到一條核心法則：在看似固若金湯的系統(tǒng)中，總存在未被充分優(yōu)化的邏輯路徑，找到它，便能實(shí)現(xiàn)效率的躍遷與規(guī)則的顛覆。這一認(rèn)知，如同埋入心底的種子，在二十年后成長為挑戰(zhàn)兩樂帝國壟斷地位的利刃。

他的商業(yè)實(shí)踐始于游戲行業(yè)。2008年，當(dāng)國內(nèi)社交游戲戰(zhàn)局正酣時(shí)，唐彬森卻將目光投向了海外。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將《開心農(nóng)場(chǎng)》推向Facebook平臺(tái)，并非簡(jiǎn)單復(fù)制，而是依據(jù)不同地區(qū)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行快速迭代與本地化運(yùn)營。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、小步快跑的產(chǎn)品方法論，讓智明星通迅速成為中國游戲出海的標(biāo)桿。2014年，在公司如日中天時(shí)，他卻以26.6億元的價(jià)格將智明星通全盤出售。行業(yè)為之愕然，唐彬森卻異常清醒。他看到了游戲行業(yè)產(chǎn)品生命周期的天然局限，而消費(fèi)品牌，才是能夠承載長期價(jià)值的“長坡厚雪”。

套現(xiàn)離場(chǎng)后，他創(chuàng)立挑戰(zhàn)者資本，專注于消費(fèi)賽道早期投資。通過上百個(gè)項(xiàng)目的掃描與實(shí)戰(zhàn)，他得以近距離觀察中國消費(fèi)市場(chǎng)的毛細(xì)血管，也洞見了傳統(tǒng)快消行業(yè)的深層痼疾。在一次內(nèi)部會(huì)議上，他拋出了一個(gè)尖銳論斷：中國許多消費(fèi)巨頭的護(hù)城河是虛假的，那只是渠道的護(hù)城河，而非用戶的護(hù)城河。傳統(tǒng)品牌將絕大部分精力用于維系經(jīng)銷商關(guān)系與終端貨架爭(zhēng)奪，卻與最終消費(fèi)者的真實(shí)需求日益脫節(jié)。尤其是飲料行業(yè)，在健康化浪潮席卷之下，巨頭們受制于傳統(tǒng)高糖產(chǎn)品帶來的豐厚利潤，對(duì)無糖趨勢(shì)的反應(yīng)遲緩而保守。這個(gè)由巨頭戰(zhàn)略盲區(qū)所創(chuàng)造的時(shí)間窗口，被他精準(zhǔn)捕捉。

至此，唐彬森完成了戰(zhàn)前準(zhǔn)備。他手握三把鑰匙：一是對(duì)人性需求（尤其是健康化趨勢(shì)）的敏銳洞察；二是根植于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與快速迭代能力；三是對(duì)巨頭組織惰性與路徑依賴的深刻理解。2016年，元?dú)馍郑ū本┦称房萍技瘓F(tuán)有限公司正式注冊(cè)，一場(chǎng)以互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)快消規(guī)則的戰(zhàn)役，悄然打響。

02 破局之戰(zhàn)，用戶邏輯對(duì)渠道鐵幕的逆襲

創(chuàng)業(yè)伊始，質(zhì)疑聲不絕于耳。一個(gè)沒有工廠、沒有渠道、沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，意圖挑戰(zhàn)深耕中國數(shù)十年的國際巨頭，無異于癡人說夢(mèng)。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局堪稱鐵板一塊：可口可樂與百事可樂占據(jù)碳酸飲料九成以上份額，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等本土豪強(qiáng)則盤踞茶飲、水飲等賽道，線下數(shù)百萬終端網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成了密不透風(fēng)的渠道長城。

唐彬森沒有選擇正面強(qiáng)攻，他將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的思維帶入飲料研發(fā)。傳統(tǒng)快消品開發(fā)流程，往往是研發(fā)人員憑經(jīng)驗(yàn)定案，老板拍板，再通過巨額廣告轟炸和渠道壓貨推向市場(chǎng)。元?dú)馍謩t反其道而行之：一切從用戶需求出發(fā)。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)無糖飲料的抵觸，核心在于人工代糖帶來的不良后味。于是，他做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來近乎偏執(zhí)的決定——全線產(chǎn)品使用成本高出數(shù)十倍的天然代糖赤蘚糖醇。盡管這意味著初期產(chǎn)品毫無利潤空間，但他堅(jiān)信，極致的產(chǎn)品體驗(yàn)是穿透一切渠道壁壘的終極武器。

2018年3月，首款0糖0脂0卡氣泡水在華東地區(qū)的連鎖便利店低調(diào)上市。唐彬森避開了兩樂統(tǒng)治的商超與大流通渠道，選擇了便利店這一當(dāng)時(shí)尚未被完全重視、且與年輕目標(biāo)客群高度重合的終端。產(chǎn)品憑借清爽口感與清新設(shè)計(jì)，很快在都市年輕人群中形成口碑傳播。

真正的考驗(yàn)在于渠道擴(kuò)張，傳統(tǒng)飲料巨頭通過深度捆綁經(jīng)銷商的利益，構(gòu)筑了強(qiáng)大的排他性壁壘。

2019年前后，元?dú)馍衷庥隽藝?yán)峻的渠道封鎖，許多經(jīng)銷商因懼怕失去兩樂的代理權(quán)而不敢接貨。面對(duì)困局，唐彬森再次祭出逆向思維：既然無法從渠道推向用戶，那就讓用戶需求倒逼渠道。他將營銷資源高度集中于小紅書、抖音、B站等年輕社群平臺(tái)，通過大量腰部KOC進(jìn)行內(nèi)容種草，在線上點(diǎn)燃品牌熱度。當(dāng)年輕消費(fèi)者在線下便利店反復(fù)詢問并購買時(shí)，終端動(dòng)銷數(shù)據(jù)開始說話，原本觀望的經(jīng)銷商意識(shí)到這是一門能賺錢的新生意，渠道堅(jiān)冰由此融化。

這套“線上引爆、線下反推”的組合拳效果顯著。2019年，元?dú)馍咒N售額達(dá)6.6億元。2020年，新冠疫情意外成為催化劑，公眾健康意識(shí)空前提升，無糖需求爆發(fā)。元?dú)馍咒N售額猛增至27億元，同比增長超過300%。根據(jù)部分市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，其無糖氣泡水在細(xì)分品類中的份額躍居第一，首次在碳酸飲料的消費(fèi)者偏好度榜單上超越了可口可樂。資本的嗅覺最為敏銳，紅杉中國、高榕資本、高瓴資本、淡馬錫等頂級(jí)機(jī)構(gòu)相繼重倉押注，公司估值在2021年達(dá)到60億美元。

高光時(shí)刻，危機(jī)亦隨之而來。2021年4月，因乳茶產(chǎn)品“0蔗糖”標(biāo)識(shí)引發(fā)誤解，元?dú)馍窒萑刖薮蟮妮浾擄L(fēng)波。唐彬森沒有辯解，而是迅速公開致歉，承諾對(duì)已售產(chǎn)品無條件退款，并全面整改包裝與配方。這場(chǎng)風(fēng)波成為公司治理的分水嶺，迫使這家互聯(lián)網(wǎng)基因濃厚的公司，以最快的速度補(bǔ)上了食品行業(yè)安全與合規(guī)的必修課。

更大的風(fēng)暴接踵而至。元?dú)馍值漠愜娡黄�，徹底驚醒了沉睡的巨人。2021年起，兩樂及本土飲料巨頭發(fā)動(dòng)了全方位的“圍剿”。上游，赤蘚糖醇供應(yīng)商在壓力下斷供；下游，經(jīng)銷商被要求“二選一”；終端，冰柜陳列戰(zhàn)硝煙四起。一時(shí)間，這家年輕公司腹背受敵。

03 穿越周期，從閃電戰(zhàn)到持久戰(zhàn)的重構(gòu)

面對(duì)巨頭的立體圍剿與新消費(fèi)資本寒冬的雙重壓力，唐彬森展現(xiàn)了驚人的戰(zhàn)略定力。他并未慌亂，而是果斷推行了三項(xiàng)關(guān)鍵舉措，將公司從一場(chǎng)閃電戰(zhàn)帶入艱苦的持久戰(zhàn)，并完成了從網(wǎng)紅品牌到系統(tǒng)化公司的蛻變。

首要之舉是重資產(chǎn)投入，自建供應(yīng)鏈。唐彬森深知，依賴代工如同將咽喉置于他人之手。2021年5月，首座自建工廠在安徽滁州投產(chǎn)，隨后天津、廣東、湖北、四川等地工廠相繼落成，總投資超過55億元。六座工廠全國布局，不僅解決了產(chǎn)能卡脖子問題，更實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、成本與研發(fā)節(jié)奏的絕對(duì)掌控。這在當(dāng)時(shí)被視作冒險(xiǎn)之舉，卻為后續(xù)的生存與發(fā)展奠定了最堅(jiān)實(shí)的根基。

其次，是重構(gòu)渠道利益共同體。面對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的排擠，元?dú)馍诌x擇“下沉”與“讓利”。它大幅簡(jiǎn)化渠道層級(jí)，直接對(duì)接縣域經(jīng)銷商，并推出“不壓貨、可退貨”的友好政策，將庫存風(fēng)險(xiǎn)從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移至自身，與傳統(tǒng)巨頭的高壓任務(wù)模式形成鮮明對(duì)比。同時(shí)，公司員工規(guī)模從2021年初的2000余人快速擴(kuò)張至8000余人，深入一線市場(chǎng)。至2022年底，其線下終端網(wǎng)點(diǎn)突破100萬個(gè)，覆蓋全國800多個(gè)城市，經(jīng)銷商數(shù)量超過1000家。這套體系雖初期投入巨大，卻真正與經(jīng)銷商形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的伙伴關(guān)系。

第三，是戰(zhàn)略聚焦與降本增效。唐彬森果斷收縮戰(zhàn)線，砍掉眾多表現(xiàn)平平的產(chǎn)品線，將資源集中于氣泡水、外星人電解質(zhì)水和纖茶三大核心品類，著力打造第二增長曲線。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，2022年公司銷售回款約80億至90億元，增速雖放緩至10%-23%，但在疫情沖擊下，其線下銷售額仍實(shí)現(xiàn)了16%的正增長，表現(xiàn)優(yōu)于行業(yè)平均水平。更關(guān)鍵的是，公司終于在2023年傳出了整體盈利的消息，證明了其商業(yè)模式的可持續(xù)性。

唐彬森與元?dú)馍值年J入，其意義遠(yuǎn)超一個(gè)品牌的成功。它如同一尾鯰魚，激活了整個(gè)中國飲料行業(yè)的一池春水。

在產(chǎn)品層面，它徹底加速了行業(yè)的健康化轉(zhuǎn)型。在元?dú)馍种�，無糖飲料僅是邊緣選擇。其爆火之后，可口可樂升級(jí)無糖系列并推出AHHA，百事可樂推出bubly，農(nóng)夫山泉、康師傅、娃哈哈等本土巨頭紛紛入場(chǎng)，無糖賽道從藍(lán)海迅速變?yōu)榧t海，市場(chǎng)規(guī)模從2018年的數(shù)十億級(jí)快速攀升。消費(fèi)者用腳投票，推動(dòng)了全行業(yè)配方的革新。

在產(chǎn)業(yè)鏈層面，它直接催生并壯大了中國的赤蘚糖醇產(chǎn)業(yè)。此前國內(nèi)赤蘚糖醇產(chǎn)能不足萬噸，應(yīng)用寥寥。元?dú)馍值囊?guī)�；少�，刺激產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，催生了保齡寶、三元生物等上市公司，使中國成為全球最大的赤蘚糖醇生產(chǎn)國，占據(jù)了全球90%以上的產(chǎn)能。

在行業(yè)人才與思維層面，元?dú)馍执蚱屏藗鹘y(tǒng)快消論資排輩的晉升體系，大量啟用年輕人，并以高薪吸引傳統(tǒng)巨頭的資深人才。更重要的是，它將數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、用戶至上、快速試錯(cuò)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維注入傳統(tǒng)行業(yè)，改變了過往依賴經(jīng)驗(yàn)決策的慣性，推動(dòng)了整個(gè)快消行業(yè)向精細(xì)化運(yùn)營演進(jìn)。

結(jié)語：規(guī)則重構(gòu)者的長征

從2016年悄然啟航，到如今成為年?duì)I收近百億的行業(yè)重要一極，唐彬森用八年時(shí)間，完成了一次精彩的“非對(duì)稱創(chuàng)新”。他的路徑清晰可辨：避開巨頭優(yōu)勢(shì)明顯的中心戰(zhàn)場(chǎng)，在其忽視的邊緣地帶（無糖健康需求）和薄弱環(huán)節(jié)（線上營銷與便利店渠道），用極致的產(chǎn)品和全新的用戶溝通方式建立根據(jù)地，再反向滲透主流市場(chǎng)。

當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。巨頭的品牌底蘊(yùn)與渠道縱深依然深厚，無糖賽道已擁擠不堪，氣泡水大單品依賴癥尚未完全解除，外星人電解質(zhì)水等新品能否成功接棒仍是未知。唐彬森在2023年提出“浪子回頭”，意味著公司正從互聯(lián)網(wǎng)的激進(jìn)擴(kuò)張，回歸快消行業(yè)的傳統(tǒng)基本功：深耕渠道、管控成本、穩(wěn)健經(jīng)營。

唐彬森的故事，是一個(gè)關(guān)于認(rèn)知套利與戰(zhàn)略耐性的商業(yè)案例。這場(chǎng)由一瓶氣泡水引發(fā)的行業(yè)變革，仍在繼續(xù)書寫，而其最深遠(yuǎn)的回響，或許在于它讓所有從業(yè)者重新聽見了市場(chǎng)中最本源，也最洪亮的聲音——消費(fèi)者的聲音。