3月24日，海底撈披露2025年業(yè)績。

全年，海底撈實現(xiàn)收入432.25億元，同比增長1.1%；歸母凈利潤40.5億元，同比下降14.0%，利潤下降主要受翻臺率下降，以及產(chǎn)品、場景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整影響。

概括起來就是，增收不增利，客流量下滑，翻臺率下降，新業(yè)務(wù)補位。

其實，很大程度上，海底撈業(yè)績下滑，不是海底撈的問題，海底撈的陣痛是行業(yè)性的。

背后是全國餐飲收入增速銳減至 3.2%，并且，跑輸了社會消費品零售總額 3.7% 的增速 。

在這種宏觀背景下，海底撈3000萬人次客流量的下滑，既是消費習(xí)慣變遷的因，也是行業(yè)內(nèi)卷加劇的果。

先看一下核心指標。

海底撈2025年財報核心指標

可以確認的是，海底撈并沒有通過降價來挽留顧客，它的客單價（97.7元）在存量競爭中維持了穩(wěn)定性 。

這意味著客流量的下滑是純粹的“人頭流失”。

這是一個壞消息當中的好消息，總比客單價和客流量同時下滑要好。

然后說一下，客流量的下滑。

宏觀因素就不說了，消費疲軟影響的是整個行業(yè)，在這兒說沒意義。

• 說一下微觀層面上的——新一代的消費群體的變化。

在過去的二十年里，海底撈定義的“極致服務(wù)”是核心護城河。

但是最近兩年，情況出現(xiàn)了變化

一方面，是因為隨著餐飲工業(yè)化的普及，標準化的情緒勞動已經(jīng)不再具備稀缺性。

當消費者在各種社交媒體上被各式各樣的“社恐式過生日”、“跳科目三”等內(nèi)容反復(fù)洗禮后，服務(wù)的邊際效用開始遞減。

另一方面，新的消費群體成長起來之后，大家會有一種“反極致服務(wù)情緒”，反而更加強調(diào)“邊界感”。

這種現(xiàn)象在經(jīng)濟學(xué)上可以解釋為：當服務(wù)作為附加值的成本超過了它帶來的心理滿足時，消費者會轉(zhuǎn)向那些更純粹、更專注產(chǎn)品本身的品牌。

• 還有一個因素是，海底撈本身就處在戰(zhàn)略收縮-轉(zhuǎn)型的周期。

• 2025 年，海底撈主動關(guān)�；虬徇w了 85 家自營餐廳，原因是經(jīng)營表現(xiàn)未達預(yù)期、商業(yè)地標遷移或設(shè)施老舊 。

與此同時，加盟模式正在改變海底撈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2025 年，加盟餐廳數(shù)量由上一年的 13 家激增至 79 家，其中 45 家為自營轉(zhuǎn)加盟 。

這種轉(zhuǎn)向背后的邏輯是：通過加盟商的本地資源降低三四線城市的運營風(fēng)險，同時利用特許權(quán)使用費獲得更高毛利的收入。

此外，為了挽回流失的客流量，海底撈在 2025 年完成了超過 200 家特色主題門店的改造，進行了鮮切肉店、夜宵與場景店、大排檔模式等新的嘗試。

這些轉(zhuǎn)型都是需要成本的，所以我們看到海底撈的原材料成本同比增長了8.11%，原材料成本占比則上漲了2.6個百分點，達到40.5%。

海底撈紅石榴計劃下的多品牌矩陣

堂食客流承壓，海底撈就得尋求其他的增長曲線。

2025 年海底撈外賣業(yè)務(wù)收入達 26.58 億元，同比增長 111.9% 。外賣收入占總營收的比例從上一年的 2.9% 提升至 6.1% 。

雖然它的外賣策略被很多人吐槽“貴、難吃、量少、掉價”，但業(yè)績在那兒擺著，外賣的高增長確實在某種程度上，彌補了主品牌堂食營收的下降。

還有一個就是海底撈財報重點推介的“紅石榴計劃”——多品牌矩陣戰(zhàn)略。

截至2025年末，除主品牌外，海底撈已經(jīng)運營 20 個餐飲子品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等領(lǐng)域，餐廳總數(shù)達 207 家 。

2025 年，這些多元化業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入達 15.21 億元，同比暴漲 214.6% 。

背后是孵化機制的創(chuàng)新，包括：

“掌勺人”體系——激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潛力，讓能夠解除一線客群的員工自主開發(fā)新品類 。

“百姓廚房”體系——總部主導(dǎo)孵化，利用強大的供應(yīng)鏈實現(xiàn)多品類、多層級市場覆蓋 。

這樣一來，外賣業(yè)務(wù)+多品牌矩陣，再加上調(diào)味品及食材銷售，以及前面提到的加盟業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)合計貢獻收入占比已從約5.5%提升至約13.1%，海底撈收入結(jié)構(gòu)正在發(fā)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

但你說這些新業(yè)務(wù)能把人撈回來么？

肯定不能。

還是那句話，海底撈業(yè)績的下滑不完全是“內(nèi)生因素”，背后是整個行業(yè)面臨的陣痛。

在當前的宏觀環(huán)境下，消費呈現(xiàn)出顯著的 K 型分化：一端是追求極致性價比的平替產(chǎn)品，另一端是追求極致體驗的高端溢價。

海底撈正處于這個 K 型結(jié)構(gòu)的連接點上，算不上是平價，也說不上高端，結(jié)果就是同時被兩頭擠壓。

海底撈的策略基本上是向下兼容。

但越是向下，潛在客群的選擇也越多，競爭也越激烈，海底撈彎腰低頭也是心不甘情不愿，確實不那么容易。

所以轉(zhuǎn)型本身不是主動選擇，任何一個領(lǐng)域的存量競爭都很慘烈。

唯有熬過周期，才能舒服一點吧。