硬折扣的百店新起點(diǎn)。

3月21日，德國(guó)百年零售品牌奧樂(lè)齊以“雙店齊開”的姿態(tài)正式進(jìn)駐鎮(zhèn)江。同日，上海閔行鑫都滿天星生活廣場(chǎng)店也迎來(lái)開業(yè)。隨著這3家新店的落地，奧樂(lè)齊全國(guó)門店數(shù)量正式突破100家。

從2019年在上海開出首家線下門店，到如今百家門店的規(guī)模，奧樂(lè)齊用了近七年時(shí)間。截至百店達(dá)成時(shí)，其全國(guó)100家門店中上海占74家，江蘇26家。

盡管其尚未公布2025年業(yè)績(jī)，但我們從其2025年新開門店的業(yè)績(jī)能窺見(jiàn)端倪。比如在昆山首店開業(yè)當(dāng)日，客流突破10萬(wàn)人次，單日銷售額高達(dá)110萬(wàn)元，還刷新了此前在無(wú)錫創(chuàng)下的百萬(wàn)級(jí)紀(jì)錄。

盡管零售市場(chǎng)傳統(tǒng)商超普遍承壓，外資零售品牌屢屢折戟，但奧樂(lè)齊卻跑出了一條逆勢(shì)增長(zhǎng)的曲線。

奧樂(lè)齊的供應(yīng)鏈體系是其硬折扣模式的根基，這套系統(tǒng)將德式嚴(yán)謹(jǐn)與中國(guó)市場(chǎng)的靈活性深度融合，構(gòu)建了難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

其供應(yīng)鏈哲學(xué)，可以用四個(gè)字概括：少即是多。

與傳統(tǒng)商超動(dòng)輒上萬(wàn)個(gè)SKU不同，奧樂(lè)齊中國(guó)門店的商品數(shù)量嚴(yán)格控制在2000個(gè)以內(nèi)，其中1500個(gè)為高頻剛需的日常必需品，其余為季節(jié)性、節(jié)日限定品類。

這種精簡(jiǎn)策略帶來(lái)三大優(yōu)勢(shì)：聚焦核心需求，每個(gè)品類僅保留1-2個(gè)最優(yōu)選項(xiàng)，避免消費(fèi)者選擇困難；單個(gè)SKU銷量規(guī)模大幅提升，形成規(guī)?；少?gòu)優(yōu)勢(shì)；降低庫(kù)存管理復(fù)雜度，減少資金占用和損耗。

但這只是表象。真正支撐奧樂(lè)齊“好品質(zhì)、夠低價(jià)”的，是其深度綁定的本土供應(yīng)鏈體系。

目前，奧樂(lè)齊在中國(guó)已有超80%的本土優(yōu)選供應(yīng)商。這一比例背后，是品牌長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的供應(yīng)鏈深耕。據(jù)了解，2019年奧樂(lè)齊在上海開第一家店之前，就已經(jīng)在研究和攻克中國(guó)的供應(yīng)鏈。開業(yè)時(shí)，許多自有品牌商品都源自中國(guó)本土的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

奧樂(lè)齊的供應(yīng)商合作模式也頗具特色。它摒棄了傳統(tǒng)零售的“壓貨式”合作，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期共贏的伙伴關(guān)系：承諾按時(shí)付款，對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期投資，通過(guò)簽訂長(zhǎng)期合同、提供生產(chǎn)設(shè)備等方式幫助其提升產(chǎn)能和效率。

其采用“本土+全球”的雙軌供應(yīng)鏈。生鮮蔬菜等品類優(yōu)先選擇本地采購(gòu)，上海門店本地采購(gòu)的生鮮蔬菜達(dá)15個(gè)以上，有效減少運(yùn)輸損耗和物流成本。同時(shí)，建立區(qū)域分發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)小批量高周轉(zhuǎn)送貨，減少門店倉(cāng)儲(chǔ)空間需求。

2025年9月，奧樂(lè)齊華東區(qū)域配送中心正式啟用，標(biāo)志著其區(qū)域供應(yīng)鏈能力的全面升級(jí)。該配送中心優(yōu)化了冷鏈保鮮流程，升級(jí)了實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)設(shè)備，增加了農(nóng)殘、獸殘檢測(cè)項(xiàng)目與頻率，使生鮮商品從分包到門店不超過(guò)24小時(shí)。

在我們看來(lái)，奧樂(lè)齊的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)在于“精”。通過(guò)精選SKU聚焦核心品類，通過(guò)深度綁定本土供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本可控，通過(guò)精簡(jiǎn)流程提升周轉(zhuǎn)效率，共同構(gòu)成了其“好品質(zhì)、夠低價(jià)”的底層支撐。

如果說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)菉W樂(lè)齊的“骨架”，那么自有品牌就是它的“血肉”。

目前，奧樂(lè)齊在中國(guó)在售14個(gè)自有品牌系列，自有品牌占比高達(dá)90%。這一比例遠(yuǎn)超大部分商超連鎖品牌，也高于其全球平均水平。這些自有品牌覆蓋了從生鮮、烘焙、零食到日化、個(gè)護(hù)的全品類，形成了一套完整的商品矩陣。

其中，聚焦高質(zhì)價(jià)比日常所需的“超值”系列最為消費(fèi)者熟知。該系列以白色包裝為統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，價(jià)格大多集中在10元左右，覆蓋衣食住行等生活必需品。

而這些低價(jià)商品并非低質(zhì)廉價(jià)品，而是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選的高頻剛需品。如9.9元的52度濃香型純糧白酒，采用洋河鎮(zhèn)基酒和純糧固態(tài)發(fā)酵工藝；3.9元的衛(wèi)生巾，吸水率對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌；7.2元的950ml鮮牛奶，采用巴氏殺菌工藝保留更多活性營(yíng)養(yǎng)。這種"高頻、高質(zhì)、絕對(duì)低價(jià)"的單品矩陣，為奧樂(lè)齊構(gòu)建了極其穩(wěn)固的用戶忠誠(chéng)度與復(fù)購(gòu)率。

截至2025年底，奧樂(lè)齊已有超700款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期降價(jià)，最高降幅達(dá)45%，其中600余個(gè)SKU價(jià)格低至9.9元及以下。

但奧樂(lè)齊的自有品牌策略并非只有“低價(jià)”這一個(gè)維度。

針對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景和需求，它還推出了多個(gè)差異化子品牌：主打新鮮食材的“Marketplace”、基于健康消費(fèi)趨勢(shì)的“有機(jī)”“好生活”、主打優(yōu)質(zhì)食材與美味的“美食家”系列。這種系列化布局，既滿足了不同客群的細(xì)分需求，也構(gòu)建起難以復(fù)制的商品壁壘。

在品質(zhì)把控上，奧樂(lè)齊同樣不遺余力。針對(duì)時(shí)令水果，它推出了“金標(biāo)果”標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)“新鮮度、品相、果香、黃金賞味期、糖度、質(zhì)地”六大維度構(gòu)建客觀的品質(zhì)評(píng)估體系。

我們注意到，奧樂(lè)齊的自有品牌策略，它不是簡(jiǎn)單地貼牌生產(chǎn)，而是深度參與產(chǎn)品研發(fā)、原料選擇和生產(chǎn)工藝的全流程。

比如19.9元的清香型純糧53度白酒，是由中華老字號(hào)宗酒出品，采用非物質(zhì)文化遺產(chǎn)釀造工藝。這種“品質(zhì)對(duì)標(biāo)一線品牌、價(jià)格遠(yuǎn)低于一線品牌”的打法，讓奧樂(lè)齊在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)特的“質(zhì)價(jià)比”心智。

實(shí)際上，它成功地將超市自身的信譽(yù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品信任。這種信任關(guān)系的建立，才是零售業(yè)最核心的護(hù)城河。

如果說(shuō)供應(yīng)鏈和商品力是“后臺(tái)能力”，那么門店運(yùn)營(yíng)就是奧樂(lè)齊直面消費(fèi)者的“前臺(tái)表現(xiàn)”。

奧樂(lè)齊的門店運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，可以概括為兩個(gè)字：極致。極致精簡(jiǎn)的人力、極致優(yōu)化的流程、極致貼近的選址。

比如在人力配置上，奧樂(lè)齊單店面積控制在500-800平方米，同一時(shí)段平均當(dāng)值員工僅4-6人。每位員工身兼進(jìn)貨、理貨、收銀、清潔等多項(xiàng)職能，人力成本僅占銷售額的4%左右，遠(yuǎn)低于普通超市10%-18%的占比。

這種“多能工”模式，源于奧樂(lè)齊對(duì)流程的極致優(yōu)化——商品采用原箱陳列，消費(fèi)者直接從紙箱取貨，減少貨架投入和理貨時(shí)間；門店不設(shè)復(fù)雜裝飾，采用簡(jiǎn)潔的分類導(dǎo)視，降低裝修和維護(hù)成本。

而在選址策略上，奧樂(lè)齊明確自身“社區(qū)店”定位。比如上海門店多分布在中高端社區(qū)周邊、地鐵口附近，方便消費(fèi)者上下班途中或飯后散步時(shí)便捷購(gòu)物。此次新開的鎮(zhèn)江門店分別落子兩大城區(qū)核心位置，正是這種“貼近社區(qū)”策略的延續(xù)，以“小而精”的社區(qū)店形態(tài)嵌入市民日常生活。

另外，在門店動(dòng)線設(shè)計(jì)上，奧樂(lè)齊采用順時(shí)針單向循環(huán)動(dòng)線，從生鮮蔬果、肉類預(yù)制菜，到零食百貨、現(xiàn)制烘焙，品類布局清晰。在閔行店可以看到，入口處以生鮮果蔬、肉類等高頻消費(fèi)品為主，向內(nèi)依次延伸至糧油調(diào)味、乳制品、酒水飲料等常規(guī)商品區(qū)，最里側(cè)則是烘焙、熟食和輕食區(qū)域，形成清晰順暢的購(gòu)物路徑。

值得一提的是，奧樂(lè)齊正在強(qiáng)化門店的“社區(qū)食堂”屬性。它加大了鮮食和熱食區(qū)域占比，提供超60個(gè)SKU的即食熱餐，涵蓋川味小龍蝦炒飯、德式烤豬肘、日式蒲燒鰻魚飯等中外美食。同時(shí)配備用戶體驗(yàn)專家，提供產(chǎn)品介紹、烹飪建議等服務(wù)，增強(qiáng)門店溫度感。

我們特別關(guān)注到其在全渠道融合和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)方面的能力。

奧樂(lè)齊構(gòu)建了“線下門店+線上小程序+第三方平臺(tái)”的全渠道體系。消費(fèi)者可通過(guò)“奧樂(lè)齊商城”小程序線上下單，滿59元即可包郵，最快27分鐘送達(dá)，配送范圍覆蓋周邊多個(gè)社區(qū)。目前，奧樂(lè)齊線上訂單占比達(dá)到總銷售額的三分之一左右，高于行業(yè)平均水平。

門店內(nèi)全面采用電子價(jià)簽，能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)；引入AI補(bǔ)貨系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)補(bǔ)貨；收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)100%自助收銀，高峰期利用率也能達(dá)到100%。這些數(shù)字化手段不僅提升了運(yùn)營(yíng)效率，更將門店不確定的隨機(jī)客流，轉(zhuǎn)化成了品牌最核心、最具有確定性的數(shù)字資產(chǎn)。

總體來(lái)看，奧樂(lè)齊的門店運(yùn)營(yíng)效率之極致，不是它節(jié)省了多少成本，而是它如何將"省錢"這件事系統(tǒng)化、制度化，每一個(gè)環(huán)節(jié)都經(jīng)過(guò)精密計(jì)算，最終形成了環(huán)環(huán)相扣的效率閉環(huán)。

智研咨詢發(fā)布的報(bào)告顯示，2025年中國(guó)折扣零售市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)2.28萬(wàn)億元，2022-2025年復(fù)合年均增長(zhǎng)率保持11.0%，成為零售業(yè)增長(zhǎng)最快的賽道。但滲透率仍遠(yuǎn)低于德國(guó)、日本等國(guó)家，潛力巨大。

從2019年上海首店到2026年百家門店，奧樂(lè)齊用近七年時(shí)間完成了在中國(guó)的“慢起步”。但從2025年開始，它的擴(kuò)張節(jié)奏明顯提速。據(jù)悉，奧樂(lè)齊還計(jì)劃于今年正式進(jìn)軍浙江、安徽市場(chǎng)，若這些計(jì)劃順利落地，奧樂(lè)齊將實(shí)現(xiàn)“滬蘇浙皖”長(zhǎng)三角全域覆蓋。

然而，百店之后，同樣面臨多方挑戰(zhàn)。

首先是區(qū)域深度本土化的挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士指出，奧樂(lè)齊在歐洲根據(jù)不同國(guó)家配置差異化產(chǎn)品，本土化是其成功策略之一。而中國(guó)不同地市之間在生活習(xí)慣上的差異較大，這意味著，從商品結(jié)構(gòu)、選品偏好到供應(yīng)鏈適配，奧樂(lè)齊需要進(jìn)一步“扎進(jìn)”區(qū)域市場(chǎng)。

我們觀察到奧樂(lè)齊已經(jīng)在進(jìn)行本土化創(chuàng)新的深度實(shí)踐。比如針對(duì)上海戶均2.3人的家庭結(jié)構(gòu)，奧樂(lè)齊將鮮牛奶規(guī)格從1.5L調(diào)整為950ml，避免大包裝造成的浪費(fèi)。在口味創(chuàng)新上，奧樂(lè)齊推出上海熏魚、醬鴨、國(guó)際飯店蝴蝶酥等地方特色產(chǎn)品，同時(shí)保留德式啤酒海鹽烤豬肘等海外經(jīng)典，形成"本土+國(guó)際"的風(fēng)味組合。針對(duì)不同城市，奧樂(lè)齊還推出"一城一味"的地域特色商品，如南京的金陵鹽水鴨、蘇州的蟹粉拌面預(yù)制菜、鎮(zhèn)江的香醋等，強(qiáng)化情感連接。

其次是競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力。一方面，以盒馬NB、美團(tuán)“快樂(lè)猴”、京東折扣超市等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭系玩家，正依托資本、流量與數(shù)字化能力快速進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。比如超盒算NB全國(guó)門店在2026年初已突破400家，展現(xiàn)出強(qiáng)大的擴(kuò)張速度。

另一方面，本土折扣品牌快速崛起，包括物美、中百超市等連鎖零售都在通過(guò)調(diào)改或創(chuàng)立子品牌的方式向折扣化轉(zhuǎn)型和探索。與此同時(shí)，在外資折扣品牌陣營(yíng)中，今年1月穆勒(Müller)也正式宣布進(jìn)入中國(guó)，賽道擁擠度正在顯著提升。

接下來(lái)，硬折扣零售的真正競(jìng)爭(zhēng)力，不僅來(lái)自擴(kuò)張速度與規(guī)模，更在于供應(yīng)鏈效率和商品品質(zhì)的持續(xù)打磨。

奧樂(lè)齊在完成長(zhǎng)三角核心城市的網(wǎng)絡(luò)布局后，如何在規(guī)?；瘮U(kuò)張的同時(shí)保持“好品質(zhì)、夠低價(jià)”的初心，如何在區(qū)域深耕與標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制之間找到平衡，將是這家它在中國(guó)市場(chǎng)的下一階段的考題。