本文基于托馬斯·庫恩的范式理論，系統(tǒng)梳理了管理理論的四次范式演進(jìn)歷程：從1.0古典管理范式（效率至上）、2.0行為科學(xué)范式（關(guān)注人性）、3.0現(xiàn)代管理科學(xué)范式（量化決策）到4.0當(dāng)代管理范式（應(yīng)對復(fù)雜多變）。本文指出，范式變遷是技術(shù)革命、社會(huì)需求與組織形態(tài)互構(gòu)的結(jié)果。面對智能時(shí)代組織所面臨的能力邊界困境、需供一體困境與組織僵化困境的三重挑戰(zhàn)，本文提出了第五種管理范式——智能管理范式。該范式以人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)集群為驅(qū)動(dòng)，其核心假設(shè)從“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造者”，強(qiáng)調(diào)人機(jī)協(xié)同。其內(nèi)核體現(xiàn)在：組織基本單位重新定義為“角色”；管理焦點(diǎn)從效率優(yōu)化轉(zhuǎn)向能力延展；組織形態(tài)趨向于“角色網(wǎng)絡(luò)”自組織；并廣泛應(yīng)用能力模型、角色聯(lián)接器、知識資產(chǎn)化與數(shù)據(jù)底座等典型工具。智能管理范式的本質(zhì)在于通過人機(jī)共生釋放人類潛能，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造，最終實(shí)現(xiàn)組織和社會(huì)的全面飛躍。

來源：上海管理科學(xué)（ID：shglkx）

作者：陳春花 上海創(chuàng)智組織管理數(shù)字技術(shù)研究院院長

正文字?jǐn)?shù) 6811 字 ｜閱讀 14 分鐘

在管理領(lǐng)域，管理理論范式則是指在管理學(xué)科發(fā)展過程中形成的具有代表性的理論框架和研究模式[2]，它反映了不同時(shí)期管理學(xué)者對組織管理本質(zhì)、規(guī)律及方法的基本認(rèn)知 ，宛如一條無形的線索，串聯(lián)起管理學(xué)發(fā)展的各個(gè)階段。

正如庫恩所指出的那樣，范式變革源于舊理論體系無法解釋的新現(xiàn)象�；仡櫣芾砝碚摰乃拇畏妒竭w移（1.0古典管理范式→2.0行為科學(xué)范式→3.0管理科學(xué)范式→4.0當(dāng)代管理范式），本質(zhì)是技術(shù)革命、社會(huì)需求與組織形態(tài)互構(gòu)的結(jié)果。

1.古典管理范式：效率至上的機(jī)械邏輯

古典管理范式誕生于 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初，工業(yè)化浪潮洶涌澎湃的時(shí)代。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，對高效管理的需求迫在眉睫。在這個(gè)背景下，古典管理范式以 “效率至上” 為核心，它將組織視為一部精密的機(jī)械系統(tǒng)，認(rèn)為人就如同機(jī)器上的零件，只需按照既定的程序和規(guī)范進(jìn)行操作，就能實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 這一時(shí)期管理理論范式包括科學(xué)管理范式和古典組織理論范式。

科學(xué)管理范式的代表人物是弗雷德里克?泰勒（Frederick Taylor），其著作《科學(xué)管理原理》奠定這一范式的基礎(chǔ)。泰勒對工人的鏟掘工作進(jìn)行了深入研究。他經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，確定了“每鏟約 21.5 磅（約 9.75 公斤）為最佳負(fù)荷”，設(shè)計(jì)出了 8 - 10 種不同的鏟子，以適應(yīng)鏟掘不同的物料。這一小小的改進(jìn)，使得工人的日工作量從 16 噸猛增至 59 噸，工作效率得到了驚人的提升[3]。

福特流水線生產(chǎn)模式，無疑是科學(xué)管理范式最具代表性的實(shí)踐成果。1913 年，亨利?福特創(chuàng)新性地將泰勒的科學(xué)管理理念應(yīng)用于汽車生產(chǎn)，創(chuàng)建了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線。1914年每輛 T 型汽車的整裝組裝時(shí)間從12 小時(shí)縮短到 93 分鐘（約 1.55 小時(shí)）。福特流水線的成功，不僅使汽車生產(chǎn)成本大幅降低，讓汽車從昂貴的奢侈品走進(jìn)了尋常百姓家，更引發(fā)了全球制造業(yè)的一場革命，推動(dòng)了整個(gè)工業(yè)生產(chǎn)方式的巨大變革。

古典組織理論范式代表人物是馬克斯?韋伯（Max Weber）。他提出的科層制（或官僚制）理論在組織管理中發(fā)揮了重要作用�？茖又埔悦鞔_的等級結(jié)構(gòu)、細(xì)致的專業(yè)化分工和嚴(yán)格的規(guī)章制度為顯著特征，確保了組織的穩(wěn)定性和權(quán)威性，對現(xiàn)代組織影響深遠(yuǎn)[4]。

2.行為科學(xué)范式：從機(jī)械到人性的視角轉(zhuǎn)變

隨著時(shí)間的推移，古典管理范式的局限性日益凸顯，人們逐漸認(rèn)識到，組織中的人并非僅僅是追求經(jīng)濟(jì)利益的 “經(jīng)濟(jì)人”，更是具有豐富情感和社會(huì)需求的 “社會(huì)人”。在這樣的背景下，行為科學(xué)范式應(yīng)運(yùn)而生。行為科學(xué)范式從 “機(jī)械視角” 轉(zhuǎn)向 “人性視角”，關(guān)注組織中人的心理與行為規(guī)律。 這一時(shí)期管理理論范式包括人際關(guān)系理論范式和組織行為學(xué)理論范式。

梅奧（Elton Mayo）領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)，是人際關(guān)系理論范式發(fā)展歷程中的一座重要里程碑。1924 - 1933 年間，梅奧及其團(tuán)隊(duì)在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠展開了一系列實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)揭示了影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素并非物質(zhì)條件，而是員工的心理狀態(tài)和人際關(guān)系。這一發(fā)現(xiàn)表明，員工的情感和社會(huì)需求對工作績效有著至關(guān)重要的影響，管理者應(yīng)重視員工的心理感受，關(guān)注他們的需求，營造良好的人際關(guān)系和工作氛圍[5]。

亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，是人際管理理論范式的另一個(gè)重要理論成果。馬斯洛將人的需求由低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。他認(rèn)為，人的行為動(dòng)機(jī)源于對這些需求的追求，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，人們會(huì)追求更高層次的需求[6]。

道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）作為組織行為學(xué)的代表人物，提出的“X-Y理論”， 通過對人性的兩種極端假設(shè)，構(gòu)建了截然不同的管理范式。管理應(yīng)該基于對人性的理解，而非單一制度設(shè)計(jì)，打破了“管理及控制”的傳統(tǒng)認(rèn)知，從 “讓員工做事” 到 “讓員工想做事”， 為柔性管理、敏捷組織等現(xiàn)代模式奠定理論基礎(chǔ)[7]。

3.現(xiàn)代管理科學(xué)范式：量化與系統(tǒng)的融合

二戰(zhàn)后，科學(xué)技術(shù)迎來了爆發(fā)式的迅猛發(fā)展，計(jì)算機(jī)技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)論等新興學(xué)科如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，為管理學(xué)的發(fā)展提供了全新的視角和方法。在這一時(shí)代背景下，現(xiàn)代管理科學(xué)范式應(yīng)運(yùn)而生，它融合了數(shù)學(xué)模型、系統(tǒng)論與計(jì)算機(jī)技術(shù)，將管理問題轉(zhuǎn)化為可量化的科學(xué)問題，為管理決策提供了更加精準(zhǔn)和科學(xué)的依據(jù)，使管理學(xué)從一門經(jīng)驗(yàn)性的學(xué)科逐漸向科學(xué)性的學(xué)科邁進(jìn)。 這一時(shí)期的管理理論范式包括管理科學(xué)范式和系統(tǒng)與權(quán)變理論范式。

管理科學(xué)（運(yùn)籌學(xué)）范式中的線性規(guī)劃、庫存管理等方法，在企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、資源分配等方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。線性規(guī)劃可以幫助企業(yè)在資源有限的情況下，通過數(shù)學(xué)模型找到最優(yōu)的生產(chǎn)方案，實(shí)現(xiàn)成本最小化或利潤最大化。庫存管理則通過精確計(jì)算庫存水平，幫助企業(yè)避免庫存積壓或缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。

系統(tǒng)與權(quán)變理論范式強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的相互作用以及管理方式的靈活性。切斯特?巴納德（Chester Barnard）將組織視為 “協(xié)作系統(tǒng)”，強(qiáng)調(diào)各要素相互作用[8]；路德維希?馮?貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）的一般系統(tǒng)論為其提供理論基礎(chǔ)[9]。弗雷德?菲德勒（Fred Fiedler）的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、保羅?勞倫斯（Paul Lawrence）的組織結(jié)構(gòu)權(quán)變理論，強(qiáng)調(diào) “管理方式應(yīng)隨環(huán)境變化而調(diào)整” [10]。 現(xiàn)代管理科學(xué)范式的量化分析和系統(tǒng)思考方法，為企業(yè)的決策提供了更加科學(xué)和精準(zhǔn)的依據(jù)，有助于提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

4.當(dāng)代管理范式：應(yīng)對復(fù)雜多變的挑戰(zhàn)

進(jìn)入 20 世紀(jì)后期，全球化、數(shù)字化與知識經(jīng)濟(jì)的浪潮席卷而來，給企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這個(gè)充滿不確定性和變化的時(shí)代，當(dāng)代管理范式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于構(gòu)建更靈活、動(dòng)態(tài)的管理模式，以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，成為企業(yè)在激烈競爭中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 這一時(shí)期的管理理論范式包括學(xué)習(xí)型組織、數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)組織范式、可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任范式。

學(xué)習(xí)型組織范式以彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》為理論基石，強(qiáng)調(diào)組織的持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。圣吉提出的五項(xiàng)修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，為組織的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力[11]。

數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)組織范式借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的力量，打破了傳統(tǒng)組織的時(shí)空限制，實(shí)現(xiàn)了資源的高效整合與協(xié)同創(chuàng)新。核心特征表現(xiàn)為：平臺化管理，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策以及虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作。平臺化模式讓企業(yè)能夠匯聚大量的用戶和合作伙伴，形成龐大的生態(tài)系統(tǒng)[12]。

可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任范式強(qiáng)調(diào)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，要兼顧環(huán)境、社會(huì)和利益相關(guān)者的利益。ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）理念和利益相關(guān)者理論成為企業(yè)管理的重要指導(dǎo)思想[13]。

四種管理理論范式的梳理如表1，不斷發(fā)展管理理論范式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)變化：一是從 “控制” 到 “賦能”傳統(tǒng)層級制向扁平化、去中心化的轉(zhuǎn)變，如海爾 “人單合一” 模式。二是從 “個(gè)體理性” 到 “群體智慧”的組織效能轉(zhuǎn)變，如維基百科的協(xié)作管理模式。三是實(shí)現(xiàn)了從 “組織邊界明確” 到 “生態(tài)化協(xié)同”的轉(zhuǎn)變，如蘋果的供應(yīng)鏈協(xié)同管理。四是實(shí)現(xiàn)了從 “經(jīng)濟(jì)目標(biāo)” 到 “社會(huì)價(jià)值”的躍遷，運(yùn)用ESG 管理、碳中和目標(biāo)倒逼管理范式升級，如微軟的碳定價(jià)機(jī)制。

在科技浪潮的洶涌推動(dòng)下，我們已然邁入了一個(gè)充滿無限可能的智能時(shí)代。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等前沿技術(shù)如璀璨星辰，照亮了社會(huì)發(fā)展的每一個(gè)角落，也為管理領(lǐng)域帶來了前所未有的深刻變革。數(shù)智技術(shù)，尤其是人工智能技術(shù)迅猛發(fā)展以及廣泛應(yīng)用，更是讓組織感受到前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，組織管理面臨著三重困境。

能力邊界困境 傳統(tǒng)范式下，企業(yè)的運(yùn)營與決策高度依賴 “人類認(rèn)知天花板”，而科層制作為常見的組織架構(gòu)，其弊端在這一過程中逐漸顯現(xiàn)。以通用電氣為例，在 20 世紀(jì) 80 年代，其管理層級多達(dá) 12 級，這樣冗長的層級結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息在傳遞過程中不斷衰減，最終使得決策延遲超過 30 天[14]。與此同時(shí)，知識工作者也陷入困境。麥肯錫的報(bào)告顯示，知識工作者 60% 的工作時(shí)間都用于信息檢索與流程協(xié)調(diào)，而非真正具有創(chuàng)造性和價(jià)值的工作。

需供一體困境 需求與供應(yīng)匹配失準(zhǔn)，是今天企業(yè)面對的一個(gè)棘手問題。一個(gè)典型案例。雖然 Zara 通過 RFID 技術(shù)能夠更及時(shí)地掌握商品的銷售與庫存情況，實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨與調(diào)貨。但在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，Zara 仍需 3 周的市場驗(yàn)證周期，這意味著其在新品推出的速度上仍有提升空間。在消費(fèi)者需求日益?zhèn)�性化、多樣化且變化迅速的今天，需供一體顯得極為重要。

組織剛性危機(jī) 劇變的世界與發(fā)展環(huán)境，也成為了檢驗(yàn)企業(yè)組織模式韌性的試金石。如2020疫情沖擊，很多企業(yè)遭遇了前所未有的壓力。一些企業(yè)由于科層制組織架構(gòu)的僵化，信息傳遞不暢，決策流程緩慢，難以迅速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)鏈策略，平均復(fù)工延遲達(dá)到 30-45 天。與之形成鮮明對比的是采用敏捷模式的數(shù)字化企業(yè)。通過云協(xié)作等數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)了 7 天復(fù)產(chǎn)。敏捷模式下，企業(yè)能夠在面對突發(fā)情況時(shí)迅速做出反應(yīng)，展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性與適應(yīng)能力。

能力邊界困境、需供一體困境和組織剛性危機(jī)這三重困境，對企業(yè)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何借助數(shù)智技術(shù)，通過重塑著組織的運(yùn)營模式、決策機(jī)制和管理理念，構(gòu)建新的管理理論范式以應(yīng)對挑戰(zhàn)，則成為當(dāng)下的選擇[15]。

我們把新管理范式稱為“智能管理范式”。 智能管理范式是指在人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)集群推動(dòng)下，重構(gòu)了組織目標(biāo)設(shè)定、資源配置、流程管控及價(jià)值創(chuàng)造，形成以人機(jī)協(xié)同、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智能決策、需供一體、生態(tài)共生為核心特征的新型管理范式，這一范式的提出，不僅基于技術(shù)發(fā)展的邏輯，也契合了組織演化理論中關(guān)于組織為適應(yīng)環(huán)境而進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革觀點(diǎn)[16]。智能管理范式的基本內(nèi)核如下：

核心假設(shè)：人是創(chuàng)造者，并與智能體合一。

智能管理范式基于“人是創(chuàng)造者”的新假設(shè)，這與傳統(tǒng)“經(jīng)濟(jì)人”或“社會(huì)人”假設(shè)有本質(zhì)不同。人工智能技術(shù)，特別是智能體（Agent）技術(shù)，為人機(jī)協(xié)同決策和能力延展提供了技術(shù)基礎(chǔ)[17]。例如，新奧集團(tuán)的實(shí)踐展示了智能體如何賦能員工，提升解決復(fù)雜問題的能力。新奧通過智能產(chǎn)品賦能，員工可快速獲取專業(yè)能力，理正者角色模型提供的 “規(guī)劃、規(guī)則、決策” 等工具，使員工解決復(fù)雜問題的能力提升50%；通過產(chǎn)業(yè)大模型沉淀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)能力復(fù)用，安全智能領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型已覆蓋全國 20 多個(gè)省份，協(xié)同 160 多家合作伙伴，將安全事件響應(yīng)時(shí)間從48 小時(shí)縮短至2 小時(shí)以內(nèi)；依托智能化技術(shù)底座，員工可調(diào)用企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意落地，一位基層員工提出的智能巡檢方案，經(jīng)智能體平臺孵化后，已在全國 30% 的燃?xì)庹军c(diǎn)推廣。

組織基本單位：角色的重新定義

在智能管理范式中，對員工角色的定義發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。員工不再僅僅是執(zhí)行任務(wù)的個(gè)體，而是被視為客戶需求與企業(yè)能力的結(jié)合體，是一種獨(dú)特的 “角色”。這種重新定義，深刻地反映了智能時(shí)代組織管理的新需求和新趨勢，為組織的發(fā)展注入了新的活力。員工成為客戶需求與企業(yè)能力的結(jié)合體，意味著員工不僅要熟悉自己的本職工作，還能調(diào)用企業(yè)的能力，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

管理焦點(diǎn)遷移：從效率優(yōu)化到能力延展

從傳統(tǒng)的效率優(yōu)化逐漸轉(zhuǎn)向能力延伸，同時(shí)強(qiáng)調(diào)需供一體、自下而上的涌現(xiàn)機(jī)制和角色網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。這種轉(zhuǎn)變是智能時(shí)代組織發(fā)展的必然要求，為組織的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。例如，谷歌利用 AI 分析員工技能數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)匹配智能體輔助其完成高復(fù)雜度任務(wù)，使工程師創(chuàng)新產(chǎn)出提升 40%。

組織形態(tài)：角色網(wǎng)絡(luò)自組織

角色網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是智能管理范式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。智能管理范式下的組織形態(tài)趨向于“角色網(wǎng)絡(luò)”，這是一種動(dòng)態(tài)、敏捷的自組織形態(tài)，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代強(qiáng)調(diào)的柔性組織和組織敏捷性理念高度一致[18]。組織中的員工通過各種協(xié)作關(guān)系形成一個(gè)緊密的角色網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)員工在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中都扮演著獨(dú)特的角色，他們之間相互協(xié)作、相互支持，共同完成組織的目標(biāo)。角色網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，提高了組織的協(xié)同效率和靈活性，使組織能夠更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。自組織自下而上的涌現(xiàn)機(jī)制是智能管理范式的又一亮點(diǎn)。它鼓勵(lì)員工在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極提出創(chuàng)新想法和解決方案。

典型工具 / 方法：數(shù)字化時(shí)代的利器

知識資產(chǎn)、能力大模型、角色聯(lián)接器和數(shù)據(jù)底座等是智能管理范式的典型工具。這些工具的應(yīng)用，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策 [19]和人工智能在企業(yè)管理中落地的新趨勢。例如，阿里巴巴的“供應(yīng)鏈大腦”、新奧的“企業(yè)智能體”、三一重工的“根云知識圖譜”和特斯拉的“數(shù)字工廠孿生體”都是數(shù)據(jù)底座和模型驅(qū)動(dòng)的典范（見表2）

知識資產(chǎn)是組織在長期發(fā)展過程中積累的寶貴財(cái)富，包括技術(shù)專利、業(yè)務(wù)流程、客戶信息、卓越實(shí)踐案例等。能力大模型是基于人工智能技術(shù)構(gòu)建的智能工具，它能夠模擬人類的思維和行為，實(shí)現(xiàn)對復(fù)雜問題的分析和解決。角色聯(lián)接器是一種用于連接組織中不同角色的工具，它能夠打破部門之間的壁壘，促進(jìn)信息的流通和共享，提高組織的協(xié)同效率。數(shù)據(jù)底座是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，它為組織提供了海量的數(shù)據(jù)存儲和處理能力。數(shù)據(jù)底座通常由大數(shù)據(jù)平臺、云計(jì)算平臺等組成，能夠?qū)M織內(nèi)外部的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、存儲、分析和挖掘。通過對數(shù)據(jù)的深度分析，組織可以獲取有價(jià)值的信息，為決策提供科學(xué)依據(jù)。這些典型工具和方法在智能管理范式中相互配合、協(xié)同作用，為組織的管理和發(fā)展提供了全方位的支持。

智能管理范式顯著的特征是，延伸和擴(kuò)展人的能力，讓人成為價(jià)值創(chuàng)造者（見表3）。智能管理范式隨著數(shù)智技術(shù)的深化，應(yīng)用場景的豐富，也會(huì)展現(xiàn)出其“智能”進(jìn)化的特征，同樣也會(huì)因更多的管理實(shí)踐豐富其工具和方法。

管理范式革命的本質(zhì)是能力解放，智能技術(shù)與組織管理相結(jié)合，其價(jià)值是更高效地激發(fā)人的創(chuàng)造能力，同時(shí)，通過生態(tài)共生的價(jià)值邏輯，形成人與社會(huì)的整體進(jìn)化[20]。

（本文完）

參考文獻(xiàn)

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