3月7日前后，海外社交平臺(tái)瘋傳，麥當(dāng)勞VS漢堡王CEO比拼吃漢堡，一時(shí)間熱議不斷。

為宣傳新品Big Arch，麥當(dāng)勞CEO在線試吃，卻全程表情僵硬，只輕輕咬了一口面包邊，被網(wǎng)友調(diào)侃“漢堡只受了皮外傷”，而且他稱自家漢堡為“產(chǎn)品”，一副嫌棄模樣。

很快，漢堡王CEO親自系圍裙，去后廚，狂炫自家皇堡，一口爆汁，嘴角沾醬，網(wǎng)友都恨不得將餐巾紙遞到他嘴邊。

這對(duì)比神級(jí)拉滿，漢堡王CEO憑接地氣的操作，為自家漢堡狂卷一大波流量。

別看海外如此風(fēng)光，到中國(guó)市場(chǎng)完全變了味，漢堡王的處境可以說(shuō)非常尷尬。

在中國(guó)，漢堡王遠(yuǎn)不如麥當(dāng)勞受青睞。

麥當(dāng)勞截止到2025年共7740家門店，一年內(nèi)服務(wù)人次超14億。

反觀漢堡王，大面積虧損，25年不得不關(guān)掉224家店，市場(chǎng)份額一再被擠壓，目前只剩2%不到，可以說(shuō)已經(jīng)被逼到幾近墻角了。

重壓之下，漢堡王開始想盡辦法自救。

先是當(dāng)機(jī)立斷，結(jié)束了土耳其團(tuán)隊(duì)TF1的14年的運(yùn)營(yíng)，由操盤過(guò)蜜雪、泡泡瑪特等多家爆火企業(yè)的源峰接手，又請(qǐng)餐飲界老將掛帥，力爭(zhēng)十年沖4000家店。

從海外爆紅到國(guó)內(nèi)換血重組，漢堡王集齊了所有關(guān)鍵籌碼：流量、資本、決心全有了，這次真能逆襲翻盤嗎？

20年間，漢堡王雖兩次易主，但在中國(guó)發(fā)展仍然艱難。

2005年中國(guó)正處于城市化急速爆發(fā)時(shí)期，漢堡王高調(diào)入場(chǎng)，在上海徐家匯美羅城開出了第一家店。

起初，漢堡王想用商圈黃金位一炮打響自己的招牌，對(duì)美羅城一樓的臨街店面情有獨(dú)鐘。

但當(dāng)時(shí)黃金鋪位已被必勝客、肯德基搶占，它拒絕掉商場(chǎng)推薦的負(fù)一樓位置，寧愿等。

加上漢堡王堅(jiān)持直營(yíng)，也就是開新店都要總部批準(zhǔn)，而且還要等前店回本才能開下一家。

這種打法保守低效，08年又爆發(fā)金融危機(jī)，漢堡王全球開支收縮，直到2012年，進(jìn)駐7年僅開出52家店，而且整體虧損。

而深耕中國(guó)多年的肯德基和麥當(dāng)勞，憑借長(zhǎng)期本地化經(jīng)營(yíng)，在08年不降反漲，逆勢(shì)增長(zhǎng)。

到2012年，兩大餐飲幾乎完成了二三線城市的全覆蓋，規(guī)模上都遙遙領(lǐng)先于漢堡王，漢堡王再耗下去，在中國(guó)就完全沒(méi)機(jī)會(huì)了。

刻不容緩，同年漢堡王啟用土耳其TFI管理團(tuán)隊(duì)，放開加盟，便開始了大舉擴(kuò)張。

到2023年，漢堡王已觸及200多個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)開店1587家，營(yíng)收也從2012年的1.18億美元暴增到8.04億美元。

開店規(guī)模上來(lái)了，70%-80%的門店卻長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，高額的食材成本、抽成及租金壓力，致使有的店月銷90萬(wàn)仍然虧損。

本來(lái)以為店少所以不盈利，但是十幾年間，漢堡王完成了從50多家到1500多家的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)30倍增長(zhǎng)，卻仍舊呈現(xiàn)出大面積虧損的慘痛局面。

痛定思痛，長(zhǎng)期承壓下的總部RBI，緊急收回還有8年才到期的經(jīng)營(yíng)權(quán)，將漢堡王交給中國(guó)團(tuán)隊(duì)，來(lái)挽救這個(gè)20年來(lái)依舊掙扎的品牌。

2025年11月，源峰接棒漢堡王，注資25億人民幣，拿下83%的控股權(quán)。

2026年2月2日完成交割，任命前肯德基高管黃進(jìn)栓掌舵，向著十年內(nèi)沖進(jìn)4000家店的目標(biāo)邁進(jìn)。

中國(guó)人心中提到漢堡，肯德基和麥當(dāng)勞當(dāng)仁不讓，而漢堡王總是徘徊在邊緣，名號(hào)都不一定有德克士叫得響。

讓漢堡王被更多人知道，顯得尤為迫切，所以“品牌認(rèn)知度”和“差異化心智”的滲透，成了漢堡王需要第一時(shí)間解決的難題。

雖然漢堡王有固定優(yōu)惠日，但沒(méi)有形成像“瘋狂星期四”全民級(jí)的印象，它效仿人家自制了“周四國(guó)王瘋”，可熱度很快散去，并沒(méi)有形成全民烙印。

“皇堡星期三”也是如此，雖然周三銷量最高，但貌似只在會(huì)員圈里火，全網(wǎng)擴(kuò)散率低，品牌滲透率受限。

這次漢堡王高管親自站臺(tái)，大口吃漢堡，意外爆火。

這種直面用戶的傳播方式，話題度一下子打開，倒不失為一種低成本拓客的好路子，以最快速度，沖出冷門小眾的困境，品牌認(rèn)知度一旦打響，新用戶紛至沓來(lái)。

另外，漢堡王雖然有成熟的線下策略，但中國(guó)區(qū)的執(zhí)行力度偏弱，戶外大牌、地推、快閃次數(shù)也遠(yuǎn)不及麥當(dāng)勞、肯德基。

美國(guó)人喜歡廣告中互相拉踩，進(jìn)行宣傳，例如：“情侶開車去麥當(dāng)勞買咖啡提神，是為了能開到漢堡王吃漢堡”，在中國(guó)這種打法并不是很行得通。

但即便如此，線下宣傳與品牌露出依舊是必不可少的一環(huán)。

其實(shí)，漢堡王口味小眾，真正能投其所好，并穩(wěn)定復(fù)購(gòu)的人并不多，與其勉強(qiáng)迎合大眾，不如去精準(zhǔn)捕捉這部分對(duì)胃口的人。

漢堡王的差異化特征——火烤風(fēng)味，就是有人對(duì)它情有獨(dú)鐘，留住這群人，讓喜歡的人一直喜歡，再依靠用戶忠誠(chéng)度，持續(xù)撬動(dòng)復(fù)購(gòu)，才是穩(wěn)扎穩(wěn)打的可靠路徑。

讓人惋惜的是，實(shí)際的品牌運(yùn)營(yíng)，卻與這份初心漸行漸遠(yuǎn)，加盟商被它當(dāng)成仇敵一般，被收割，令人詬病。

一加盟商披露，自己23年在一線城市連開兩家店，都關(guān)門了。

因?yàn)闈h堡王的加盟合同嚴(yán)謹(jǐn)?shù)綆缀鮾?nèi)容全指向自己，對(duì)方?jīng)]有任何話語(yǔ)權(quán)，堪比賣身契。

還有的加盟商提出，一旦出現(xiàn)食品安全問(wèn)題，按次數(shù)累計(jì)處罰，多則上萬(wàn)元，且需關(guān)門停業(yè)整改。

然而食材均是漢堡王統(tǒng)一指定的，即便出現(xiàn)劣質(zhì)食材也應(yīng)該是品牌方承擔(dān)責(zé)任，現(xiàn)在卻要商家背鍋交錢。

而商家收到劣質(zhì)食材，也是卻無(wú)處投訴。

加盟商慧芳收到不新鮮的蔬菜，反饋回去，卻被告知，可以直接做無(wú)蔬菜漢堡，也是讓人無(wú)言以對(duì)了。

此外，漢堡王還經(jīng)常來(lái)檢查，挑刺，動(dòng)不動(dòng)就指摘商家操作不當(dāng)，以牟取不當(dāng)?shù)牧P款。

漢堡王不僅對(duì)商家苛刻無(wú)理，對(duì)門店員工也是缺乏溫度。

有網(wǎng)友稱，對(duì)比肯德基、麥當(dāng)勞，漢堡王的員工上崗培訓(xùn)最為拉胯。

單從時(shí)長(zhǎng)上來(lái)說(shuō)，就直接敗下陣來(lái)。

對(duì)比肯德基的200小時(shí)集中訓(xùn)練，麥當(dāng)勞則是40-60小時(shí)，而漢堡王只有每天3-5分鐘線上，為期一到兩周，合計(jì)不到3小時(shí)。

內(nèi)容也僅限基礎(chǔ)操作，而且并不與晉升綁定，直接讓人沒(méi)了動(dòng)力。

此外，漢堡王員工還被曝拖薪。

去年年初，小紅書上流傳漢堡王一封內(nèi)部信，聲稱1月工資延遲到2月5日發(fā)。

而另一位華東地區(qū)的員工則透露，不僅工資沒(méi)發(fā)，13薪也沒(méi)有到位。

長(zhǎng)此下去，不僅員工流失率高，更難保證門店服務(wù)質(zhì)量與食品安全的穩(wěn)定輸出。

開店的人沒(méi)有信心，守店的人沒(méi)有耐心，是不能做出好漢堡的。

無(wú)論如何換血換帥，漢堡王都應(yīng)做好自我檢討，正視問(wèn)題，內(nèi)外兼治，才能真正破局突圍，力爭(zhēng)在激烈的存量競(jìng)爭(zhēng)中，被市場(chǎng)接納，長(zhǎng)效立足。