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很多人在公司待久了，都會(huì)有一種很微妙的感覺：

公司一開始人少的時(shí)候，干什么都很快。有問題，喊一聲就能解決；要改方案，幾個(gè)人聊幾句就定了。

但人一多，就開始不一樣了。一件很簡(jiǎn)單的事，要開會(huì)、要對(duì)齊、要走流程；多幾個(gè)人參與，本來更容易做好的事情，反而變慢了。

有時(shí)候你甚至?xí)岩扇松罕驹撌恰溉河⑺C萃」，實(shí)際像「蘿卜開會(huì)」——為什么一群聰明人湊在一起，反而效率更低？

01

人一多就低效，那公司為什么還存在？

直覺上，我們很容易把原因歸結(jié)為：人多了，溝通變復(fù)雜了，管理跟不上。

但如果再多思考一步，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不成立：

既然「人一多就低效」，那為什么還要「公司」？公司為什么還要擴(kuò)張？

為什么我們不干脆把所有事情都拆開，需要什么就去市場(chǎng)上找擅長(zhǎng)的人，按項(xiàng)目合作，做完就散？

這種方式聽起來貌似更靈活，也更「市場(chǎng)化」，但現(xiàn)實(shí)是：大多數(shù)穩(wěn)定、高效的生產(chǎn)，都發(fā)生在公司內(nèi)部，而不是市場(chǎng)上——因?yàn)椤负腿撕献鳌贡旧砭褪怯谐杀镜摹?/strong>

你想把一件事外包出去，你要先找到可能合適的人，再判斷他是否靠譜；然后要談價(jià)格、定方式。

落實(shí)的過程中，你還要不斷確認(rèn)進(jìn)度和質(zhì)量；萬一做砸了，還要想辦法及時(shí)補(bǔ)救，事后還要扯皮追責(zé)。

這些事情，本身就消耗時(shí)間、精力，甚至要冒風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)里，把這些在「交易之前和過程中」付出的代價(jià)，統(tǒng)稱為「交易成本」——也正因?yàn)榻灰壮杀镜拇嬖?，公司的存在才有了意義。

多找一個(gè)人進(jìn)公司，多簽一份用工合同，從賬面上對(duì)企業(yè)來說也許并不「明智」：無論干多干少，說好的工資就要發(fā)，還要承擔(dān)法定的用工成本。

但簽下一份長(zhǎng)期合同，很多事情就不需要一遍遍重新來過了——你不需要每次都重新找人、談價(jià)、試探；也不需要為每一個(gè)具體任務(wù)單獨(dú)簽合同、做約定。

很多原本需要「交易」的事情，變成了簡(jiǎn)單的一句：「這個(gè)你來做一下?！?/p>

從這個(gè)角度看，公司更像是一個(gè)「打包盒」：它把原本分散在市場(chǎng)上的無數(shù)次交易，一次性打包進(jìn)一個(gè)組織內(nèi)部。

這就是為什么，大多數(shù)復(fù)雜、穩(wěn)定的生產(chǎn)，都發(fā)生在公司內(nèi)部，而不是完全依賴市場(chǎng)。

02

公司人一多，為什么反而更低效？

但事情并沒有這么簡(jiǎn)單。公司確實(shí)降低了交易成本，但它也在無形中引入了另一種成本。

當(dāng)越來越多的人被「打包」進(jìn)同一個(gè)組織里，事情開始發(fā)生變化。

10 個(gè)人的時(shí)候，一切都很簡(jiǎn)單。誰在做什么，大家心里都有數(shù)；出現(xiàn)問題，直接溝通就能解決。

但當(dāng)人數(shù)變成 100、1000，甚至更多的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)——原本被省下來的那些交易成本，以另一種形式，又慢慢回來了：

你需要更多的層級(jí)來傳遞信息；需要更多的流程來避免混亂；需要更多的人，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系……很多工作，不再是為了「把事情做好」，而是為了讓這個(gè)復(fù)雜組織不崩潰、不失控、還能運(yùn)轉(zhuǎn)下去

人一多，人際關(guān)系之復(fù)雜是指數(shù)增加的。10 個(gè)人之間，是 45 條關(guān)系；100 個(gè)人之間，就是 4950 條。

沒有人能處理這么多關(guān)系，所以組織只能用規(guī)則、流程、分工，把復(fù)雜的關(guān)系壓下去，但必然的代價(jià)是：行動(dòng)不再靈活，反應(yīng)開始變慢，決策開始趨向保守。

很多時(shí)候，我們以為公司「變蠢」了，是因?yàn)闆Q策的人不夠聰明，或者管理水平不夠好。

但更接近事實(shí)的解釋是：當(dāng)一個(gè)組織大到一定程度，它必須用更多的成本，來維持自身的存在；而這些成本，會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)吃掉它原本的效率。

文章內(nèi)容節(jié)選自「直播課」

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03

交易成本 vs 組織成本的權(quán)衡。

假設(shè)這個(gè)世界完全依賴市場(chǎng)，每一件事，都要臨時(shí)去找人、談條件、做約定——那么，哪怕是一件再簡(jiǎn)單的事情，也會(huì)被反復(fù)的溝通和協(xié)商拖得極其低效。

無比高昂的交易成本，會(huì)讓很多「本來可以發(fā)生的合作」根本無法實(shí)現(xiàn)。

而另一極端：假設(shè)所有人都被納入一個(gè)巨大的組織，所有資源都通過統(tǒng)一的指令來分配。

表面上看，好像省掉了所有「交易」的麻煩，但現(xiàn)實(shí)是，信息傳遞會(huì)變慢，決策會(huì)變得遲鈍，任何微小的調(diào)整，都需要穿過層層結(jié)構(gòu)——組織成本會(huì)高到「整個(gè)系統(tǒng)難以運(yùn)轉(zhuǎn)」。

所以，大多數(shù)我們看到的所有組織形態(tài)——公司、市場(chǎng)，甚至更大的社會(huì)結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上都在做同一件事：在這兩種成本之間，反復(fù)尋找一個(gè)還能運(yùn)轉(zhuǎn)的平衡。

為什么有的公司選擇把業(yè)務(wù)外包？為什么有的公司不斷收縮、拆分？為什么有些組織寧愿效率不高，也要維持穩(wěn)定？

這些選擇，未必是因?yàn)檎l更聰明，誰更保守，而更像是在不同約束下，對(duì)「成本」的一種取舍。

在過去，中國(guó)曾廣泛存在一種特殊的組織形態(tài)：大型企業(yè)往往不只是一個(gè)「生產(chǎn)單位」，更是一個(gè)功能完備的「社會(huì)單元」。

以石油企業(yè)為例，一個(gè)分公司可能擁有幾萬員工與數(shù)十萬家屬。從住房、醫(yī)療、教育到水電、交通，幾乎所有生活所需都由企業(yè)內(nèi)部提供與解決。

這就像一個(gè)將大量外部「交易」與協(xié)作直接吞進(jìn)內(nèi)部的系統(tǒng)，在封閉的體系內(nèi)完成從生產(chǎn)到生活的全部循環(huán)。

統(tǒng)一分配、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一調(diào)度——從「交易成本」的角度看，這種結(jié)構(gòu)成本極低的。

但代價(jià)也很明顯，為了維持這樣一個(gè)龐大的系統(tǒng)，需要大量的管理、協(xié)調(diào)、分配。

一個(gè)簡(jiǎn)單的流程，可能要經(jīng)過十幾個(gè)人；很多工作，本質(zhì)上只是在「維持系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)」。

也就是說：它把原本發(fā)生在市場(chǎng)上的成本，轉(zhuǎn)移成了組織內(nèi)部的成本。

04

公司越大，越不需要「?jìng)€(gè)體完整性」？

今天的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，不已經(jīng)不再追求「把一切收進(jìn)來」，它們?cè)谧龅氖橇硪患拢?strong>盡可能壓縮組織內(nèi)部的復(fù)雜度。

一方面，它們用技術(shù)把「交易成本」降到很低；另一方面，它們?cè)凇赶拗平M織成本」。

當(dāng)規(guī)模足夠大時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)，不是效率低，而是失控。

于是，大廠開始用一整套機(jī)制，對(duì)抗這種失控：工作被切得更細(xì)；信息被有意識(shí)地隔離；決策與執(zhí)行被分層，甚至「黑箱化」…

很多人，只需要對(duì)接輸入和輸出，而不需要理解整體。

這并不是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鳌∏∠喾?，能進(jìn)去的都是人才，但一旦每個(gè)人都參與理解和判斷，組織成本會(huì)迅速失控。

所以企業(yè)做了一個(gè)選擇：用犧牲「?jìng)€(gè)體完整性」，來換取系統(tǒng)的可控性。

代價(jià)是：很多人被固定在局部，逐漸失去對(duì)整體的感知。

有的組織，把更多事情「收進(jìn)來」，降低交易成本，卻承擔(dān)更高的組織成本；有的組織，把任務(wù)「拆開來」，降低組織成本，放棄人的「完備」——本質(zhì)都是在選擇「自己愿意承擔(dān)哪一種成本」。

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05

成本被改寫之后，會(huì)是什么？

不過，這些成本，并不是一成不變的——隨著技術(shù)的持續(xù)迭代，很多原本不成立的合作，開始變得可能。

這種變化，其實(shí)我們已經(jīng)經(jīng)歷過一次。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，「找得到」和「敢不敢買」，是兩件很難同時(shí)解決的事：你可能聽說過某個(gè)貨源，但很難確認(rèn)它是否真實(shí)、是否靠譜；即使找到了，交易本身也很難發(fā)生。

買方會(huì)想：沒拿到貨，為什么要給錢？

賣方也會(huì)想：不給錢，為什么要發(fā)貨？

兩塊最硬的成本始終卡在成交前：搜索成本和信任成本。

但這兩個(gè)問題，后來被分別解決了：淘寶「讓你能找到」，支付寶「讓你敢交易」。

交易過程中，錢不直接給對(duì)方，先進(jìn)入一個(gè)中間系統(tǒng)；沒有爭(zhēng)議，再自動(dòng)結(jié)算——交易中最難啃的兩塊成本，被一次性拆掉了。

更重要的是，這種變化并沒有停在某個(gè)平臺(tái)內(nèi)部——物流被重建，支付被重寫，自動(dòng)化、風(fēng)控、算法不斷迭代……它降低的，是整個(gè)市場(chǎng)的交易成本。

這件事，表面上看只是「網(wǎng)購(gòu)變方便了」，但變化并不止于此——當(dāng)交易成本持續(xù)降低，很多原本只能在組織內(nèi)部完成的事情，開始被釋放到市場(chǎng)上。

那么我們需要思考：什么樣的能力，仍然必須依附在組織里？有多少原本必須借助「組織」完成的事情，開始可以被個(gè)人掌握？

當(dāng)越來越多的「交易成本」和「組織成本」被技術(shù)、系統(tǒng)與機(jī)制替代，原本必須借助「組織」完成的事情，也開始被重新分配。

我們之所以需要公司，是因?yàn)樵谶^去，很多事情一旦離開組織，成本就會(huì)高到無法承受。但如果這個(gè)前提開始松動(dòng)，組織，還會(huì)以同樣的方式存在嗎？

當(dāng)信息可以被更高效地獲取，薄弱的信任可以被系統(tǒng)替代，協(xié)作方式可以被工具重新組織……原本必須依賴「公司」才能完成的事情，也許會(huì)以完全不同的方式發(fā)生。

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編輯｜愷宸

排版｜琳玥