印尼便利店市場在結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)高度集中格局，實際上由Alfamart集團(tuán)與Indomaret集團(tuán)及其旗下多品牌體系（Alfamidi、Lawson、Indomaret Fresh 等）所主導(dǎo)。

從門店數(shù)量排名來看，所謂的第3–8名在客觀上大多仍屬于兩大集團(tuán)內(nèi)部品牌的多元化布局，印尼市場并不存在一個清晰、獨立的“全國第三名”便利店企業(yè)。

除兩大頭部集團(tuán)外，較具規(guī)模的品牌僅有Circle K與FamilyMart，但其門店主要集中于一線及二線城市，尚未形成與兩大集團(tuán)相匹配的全國性覆蓋能力。

（圖源：弘章團(tuán)隊拍攝）

在此市場結(jié)構(gòu)下，現(xiàn)實可行的合作對象相對有限，主要集中于兩類：

其一為MOR，該品牌規(guī)模較小但背靠Orang Tua Group（大型 FMCG 集團(tuán)）；

其二為Yomart，作為西爪哇地區(qū)約300家門店的成熟區(qū)域型連鎖，也有一定的區(qū)域優(yōu)勢。

印尼的便利店市場主要由兩家頭部企業(yè)所主導(dǎo)。除頭部玩家之外，其余參與者規(guī)模相對分散。為進(jìn)一步理解市場結(jié)構(gòu)，圖1展示了按門店數(shù)量排名的主要便利店玩家。

圖1：按門店數(shù)量排名的前六大零售連鎖，數(shù)據(jù)來源：Nielsen Retail Audit

值得注意的是，印尼排名前五的便利店品牌中，有三家隸屬于同一集團(tuán)——Alfamart 集團(tuán)。

截至2024年，Alfamart集團(tuán)旗下包括約20,120家Alfamart門店、2,373家 Alfamidi門店以及374家Lawson門店。合并計算后，Alfamart集團(tuán)的市場份額約為 48.87%，反映出印尼便利店市場具有明顯的集中度。

從便利店業(yè)態(tài)本身來看，在 Alfamart和Indomaret兩大頭部集團(tuán)之外，具備一定規(guī)模的全國性便利店玩家實際上僅有Circle K和FamilyMart。

其中，Circle K約有500家門店，F(xiàn)amilyMart門店數(shù)量估計約為400家，其余品牌規(guī)模均明顯偏小，難以形成可比的競爭層級。

在合并兩大頭部集團(tuán)后，從便利店業(yè)態(tài)本身來看，進(jìn)入前五的獨立玩家僅包括Circle K和FamilyMart，二者構(gòu)成了Alfamart與Indomaret之外少數(shù)仍具一定規(guī)模的全國性便利店品牌。

相比之下，其余零售網(wǎng)絡(luò)雖在門店數(shù)量上進(jìn)入前列，但其核心業(yè)態(tài)并非傳統(tǒng)便利店，更多屬于相鄰零售渠道，難以形成直接可比的競爭層級。

截至2024年，印尼便利店市場的第一名地位已轉(zhuǎn)移至Alfamart集團(tuán)。Alfamart集團(tuán)合計擁有約23,277家門店，市場份額約為48.87%，已超過Indomaret集團(tuán)約47.72%的市場份額（22,731家門店）。

這一變化主要得益于Alfamart旗下多業(yè)態(tài)門店的持續(xù)擴(kuò)張，體現(xiàn)出其近年的更強(qiáng)增長動能。

便利店門店數(shù)量及市場份額變化（2019-2024），數(shù)據(jù)來源：Nielsen 及弘章內(nèi)部研究

從零售額占比角度觀察，印尼便利店市場的集中度更加顯著。

根據(jù)Euromonitor 2024 年數(shù)據(jù)，Alfamart與Indomaret兩大品牌分別占據(jù)46.3%與42.9%的市場份額，合計接近89%。若進(jìn)一步考慮Alfa Midi等同集團(tuán)品牌，頭部集團(tuán)的實際控制力更為集中。

相比之下，Circle K的市場份額約為1.0%，F(xiàn)amilyMart僅為0.4%，而區(qū)域性玩家如 Yomart的份額約為0.1%。

其余品牌及長尾參與者的占比更趨近于零。該數(shù)據(jù)結(jié)果表明，印尼便利店市場已形成高度集中的“準(zhǔn)雙寡頭”格局，頭部品牌在零售額層面的控制力遠(yuǎn)高于門店數(shù)量所呈現(xiàn)的表面差異。

無論從門店數(shù)量還是零售額占比來看，印尼便利店市場均呈現(xiàn)出高度集中的結(jié)構(gòu)特征。

頭部兩大集團(tuán)不僅在門店規(guī)模上遙遙領(lǐng)先，在零售額層面亦形成接近雙寡頭的市場格局。與此同時，第三梯隊及區(qū)域性玩家在市場份額上呈現(xiàn)出明顯斷層。

這一高度集中的市場結(jié)構(gòu)，并非單純由競爭策略或資本規(guī)模所決定，而更深層次地反映出印尼零售體系自身的結(jié)構(gòu)性特征。為理解這一現(xiàn)象，有必要回到印尼零售業(yè)態(tài)形成的底層邏輯。

從更底層的零售結(jié)構(gòu)來看，印尼便利店業(yè)態(tài)的形成，與傳統(tǒng)“warung”（小型個體雜貨鋪）的發(fā)展路徑密切相關(guān)。在印尼，便利零售的最初形態(tài)并非連鎖便利店，而是由店主自行經(jīng)營、高度貼近社區(qū)的傳統(tǒng)warung。

其中，“warung Madura”作為典型代表，長期承擔(dān)著居民日常高頻消費的功能，其營業(yè)時間長、選址深入住宅區(qū)，在實際功能上扮演著“本土版便利店”的角色。

（圖源：弘章團(tuán)隊拍攝）

從規(guī)模上看，warung在印尼零售體系中占據(jù)絕對數(shù)量優(yōu)勢。

根據(jù)Euromonitor（2022）數(shù)據(jù)，印尼全國約有394萬家傳統(tǒng)雜貨鋪warung，占全國零售網(wǎng)點總數(shù)的 98%以上，構(gòu)成印尼日常消費最廣泛、最基礎(chǔ)的零售網(wǎng)絡(luò)。

然而，這一龐大的零售體系本質(zhì)上仍屬于高度分散的非正規(guī)業(yè)態(tài)，絕大多數(shù)warung以家庭為單位經(jīng)營，屬于典型的UMKM（中小微企業(yè)）與family business形態(tài)，在品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化及系統(tǒng)化管理層面存在天然限制。

然而，與中國或部分東南亞市場不同，印尼的便利零售并未經(jīng)歷從warung→區(qū)域性連鎖→全國性連鎖的漸進(jìn)式演化過程。

相反，Alfamart與Indomaret等全國性連鎖的快速擴(kuò)張，使市場直接從高度分散的個體經(jīng)營階段，躍遷至高度系統(tǒng)化、規(guī)?；娜珖B鎖階段，中間的 “區(qū)域性連鎖便利店”層級并未充分形成。

這一跳躍式發(fā)展，導(dǎo)致了warung與全國性商業(yè)便利店之間明顯存在的結(jié)構(gòu)性斷層。

在這一背景下，少數(shù)區(qū)域性便利店玩家可以被視為對這一“中間層缺失”的嘗試性補(bǔ)充。

這類企業(yè)通常在特定省份或城市群內(nèi)形成一定規(guī)模，其經(jīng)營邏輯在消費場景與價格敏感度上更接近傳統(tǒng)warung，但在門店形象、管理模式及供應(yīng)鏈整合方面開始向現(xiàn)代便利店靠攏。

然而，由于系統(tǒng)能力與資本規(guī)模的限制，這些區(qū)域性玩家整體上仍難以突破地域邊界，形成可復(fù)制的全國性擴(kuò)張模式。

因此，當(dāng)前印尼便利店市場的高度集中，不僅體現(xiàn)在頭部全國性連鎖的強(qiáng)勢地位上，也體現(xiàn)在占據(jù)零售數(shù)量絕對多數(shù)的warung（非正規(guī)、家庭經(jīng)營業(yè)態(tài)）與全國性商業(yè)便利店之間，缺乏成熟“過渡形態(tài)”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征之中。

區(qū)域性便利店玩家的存在，更多反映的是市場對這一缺失層級的內(nèi)生需求，而非對現(xiàn)有全國性格局的實質(zhì)性挑戰(zhàn)。

在印尼便利店市場高度集中、頭部兩大集團(tuán)占據(jù)主導(dǎo)地位的背景下，有必要進(jìn)一步關(guān)注第二梯隊的主要玩家。以下部分將分別介紹排名第三、第四和第五的企業(yè)，這些玩家在規(guī)模和決策靈活性方面，可能代表更具現(xiàn)實性的切入點。

1、Circle K

（圖源：弘章團(tuán)隊拍攝）

Circle K通過Master Franchise模式在印尼運營，是印尼市場較早引入“即食型便利店”概念的品牌之一。其在2000年代后期完成品牌重整后，于2010年前后開始強(qiáng)化城市核心區(qū)域布局。

截至2024年，Circle K在印尼約擁有500家門店，零售額市場份額約 1%（Euromonitor 2024）。雖然在規(guī)模上難以與頭部集團(tuán)相比，但在業(yè)態(tài)創(chuàng)新層面，Circle K對印尼便利店形態(tài)的演進(jìn)具有一定影響。

在2010年前后的印尼市場，大多數(shù)minimarket仍以包裝食品與日用品為核心，強(qiáng)調(diào)高密度社區(qū)覆蓋與快速購買模式。

Circle K則較早將門店定位從“零售補(bǔ)貨節(jié)點”轉(zhuǎn)向“即時消費場景節(jié)點”。其門店引入即食熱食柜臺、現(xiàn)磨咖啡設(shè)備、冷藏輕食產(chǎn)品以及部分簡單堂食空間，并普遍采用24小時營業(yè)模式。

這種“輕餐飲 + 夜間消費 + 社交空間”的業(yè)態(tài)，在當(dāng)時的印尼市場相對少見，使Circle K在大學(xué)周邊、旅游目的地以及城市核心商圈建立起差異化定位。

從單店運營邏輯來看，Circle K的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，即食與飲料類商品占比較高，整體銷售結(jié)構(gòu)更接近城市型輕餐飲便利店，而非傳統(tǒng)社區(qū)補(bǔ)貨型minimarket。

即食產(chǎn)品通常具備較高毛利率，但同時帶來更高的設(shè)備投入、損耗管理與人員培訓(xùn)要求。

此外，由于門店多位于租金水平較高的城市核心區(qū)域，其經(jīng)營模型對客流密度與消費頻次依賴程度較高。這種結(jié)構(gòu)使其在一線城市與旅游區(qū)域具備一定競爭力，但難以向三、四線城市或下沉市場復(fù)制。

值得注意的是，Circle K所代表的業(yè)態(tài)創(chuàng)新隨后被頭部集團(tuán)逐步吸收與規(guī)?；瘡?fù)制。

Alfamart集團(tuán)通過Lawson強(qiáng)化鮮食與熱食能力，并在部分大型門店中升級咖啡與簡餐設(shè)備；Indomaret則推出Yummy Choice自有鮮食品牌，加強(qiáng)即食產(chǎn)品線。

相比之下，Circle K自身并未形成同等規(guī)模的擴(kuò)張能力，其城市型定位與成本結(jié)構(gòu)限制了其向全國市場的廣泛滲透。

因此，Circle K在印尼便利店市場中的角色，更像是城市型即食便利業(yè)態(tài)的先行者，而非具備全國規(guī)模擴(kuò)張能力的主流競爭者。

其案例表明，印尼市場并非缺乏業(yè)態(tài)創(chuàng)新，而是在規(guī)?；瘡?fù)制能力層面呈現(xiàn)出明顯的集中趨勢，最終實現(xiàn)全國滲透的仍然是標(biāo)準(zhǔn)化程度更高、成本結(jié)構(gòu)更可控的社區(qū)型便利店模式。

2、Family Mart

（圖源：弘章團(tuán)隊拍攝）

Family Mart是源自日本的便利店品牌，于2012年進(jìn)入印尼市場，由PT Fajar Mitra Indah運營，該公司隸屬于印尼大型FMCG集團(tuán)Wings Group。

與Circle K不同，Family Mart在印尼的發(fā)展更具資本驅(qū)動與體系化擴(kuò)張?zhí)卣鳌?/strong>近年來其門店數(shù)量增長迅速，截至2025年已達(dá)到400多家，并計劃在年內(nèi)擴(kuò)張至約500家，成為頭部兩大集團(tuán)之外增長速度最快的便利店品牌之一。

從業(yè)態(tài)定位來看，F(xiàn)amilyMart在印尼并未簡單復(fù)制日本標(biāo)準(zhǔn)模型，而是結(jié)合本地消費習(xí)慣進(jìn)行本土化調(diào)整。

其門店面積具有較高靈活性，可布局于辦公樓一層、商場入口，甚至可嵌入停車場空間或高人流通道位置，強(qiáng)調(diào)“小空間、高坪效、高周轉(zhuǎn)”的運營邏輯。

與傳統(tǒng)minimarket以包裝商品為核心不同，F(xiàn)amilyMart明顯強(qiáng)化食品飲料與輕食類商品結(jié)構(gòu)，包括現(xiàn)制咖啡、便當(dāng)、炸物及即食餐等高頻消費產(chǎn)品，從而在辦公區(qū)與城市商圈形成穩(wěn)定的午餐與咖啡消費場景。

在單店模型上，F(xiàn)amilyMart更接近“城市高頻補(bǔ)給站”而非社區(qū)補(bǔ)貨型門店。其核心客群集中于白領(lǐng)、上班族與年輕消費者，消費場景以工作日高峰時段為主。

這種結(jié)構(gòu)使其在Jabodetabek等人口密集、辦公區(qū)集中的區(qū)域具備明顯優(yōu)勢，但同時也意味著其擴(kuò)張對城市密度與商業(yè)動線高度依賴。

與Alfamart與Indomaret可深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場不同，F(xiàn)amilyMart的運營模型目前仍主要適用于一線及二線城市。

值得注意的是，FamilyMart的快速增長部分得益于其背后Wings Group的供應(yīng)鏈與資本支持。作為大型FMCG集團(tuán)，Wings在渠道管理與分銷體系方面具備成熟能力，這為FamilyMart的商品組織與成本控制提供了一定保障。

然而，即便如此，其市場份額仍遠(yuǎn)低于兩大頭部集團(tuán)，表明在印尼便利店市場中，單純依賴資本與品牌并不足以突破高度集中的結(jié)構(gòu)格局。

總體來看，印尼便利店市場呈現(xiàn)出高度集中的結(jié)構(gòu)。

除Alfamart和Indomaret之外，真正具備全國性規(guī)模的便利店玩家實際上非常有限，目前僅Circle K和FamilyMart在便利店業(yè)態(tài)下具備一定存在感，而其規(guī)模與頭部兩大集團(tuán)仍存在明顯差距。

除此之外，并不存在可以被清晰定義為“第五名”的便利店玩家。與此同時，Guardian和 Watsons雖在門店數(shù)量和零售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模上較為突出，但其核心業(yè)態(tài)更偏向于健康與美妝零售，更多屬于相鄰零售渠道，而非純粹的便利店細(xì)分。

進(jìn)一步來看，除規(guī)模差異之外，頭部便利店與第二梯隊玩家之間最顯著的區(qū)別體現(xiàn)在渠道覆蓋范圍上。

Alfamart與Indomaret的門店網(wǎng)絡(luò)已深入覆蓋印尼各級城市乃至偏遠(yuǎn)地區(qū)，在部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)及非核心區(qū)域亦可見其門店布局；相比之下，Circle K與 FamilyMart的門店主要集中于一線及二線城市。

尤其是FamilyMart，其門店分布高度集中于Jabodetabek區(qū)域，區(qū)域擴(kuò)展性仍相對有限。

此外，印尼市場中還存在另一類便利店形態(tài)，即“Bright Store”。

該類門店通常布局于Pertamina加油站內(nèi)，但多數(shù)并非獨立運營，而是與Alfamart、Indomaret、Circle K或FamilyMart等品牌采取合作模式共同經(jīng)營，更多體現(xiàn)為渠道延伸形式，而非獨立的便利店網(wǎng)絡(luò)。

因此，F(xiàn)amilyMart在印尼市場中的角色更像是“城市高頻消費場景的強(qiáng)化者”，而非具備全國滲透能力的第三大便利店集團(tuán)。其增長雖快，但擴(kuò)張路徑仍集中于高密度城市區(qū)域，尚未形成覆蓋全國的規(guī)模優(yōu)勢。

這一現(xiàn)象進(jìn)一步印證了印尼便利店市場的核心特征：創(chuàng)新與資本可以推動局部增長，但真正實現(xiàn)全國規(guī)模復(fù)制的，仍然是高度標(biāo)準(zhǔn)化與低成本結(jié)構(gòu)驅(qū)動的社區(qū)型連鎖模式。

案例一：Yomart—區(qū)域型便利店的成熟上限模型

（圖源：弘章團(tuán)隊拍攝）

Yomart的形成，源于印尼本土零售集團(tuán)在便利零售業(yè)態(tài)上的一次戰(zhàn)略性延伸，而非獨立創(chuàng)業(yè)式的市場進(jìn)入。

作為Yogya Group旗下的便利店品牌，Yomart的出現(xiàn)與該集團(tuán)在西爪哇地區(qū)長期深耕的區(qū)域零售基礎(chǔ)密切相關(guān)。Yogya Group早期以中大型超市及綜合賣場見長，在區(qū)域內(nèi)擁有穩(wěn)定的消費者基礎(chǔ)與成熟的供應(yīng)鏈體系。

隨著2000年代后期起Alfamart與Indomaret等全國性便利店連鎖加速向社區(qū)和住宅區(qū)滲透，傳統(tǒng)以“大賣場+周末消費”為核心的零售模式開始面臨挑戰(zhàn)。消費者的高頻、日常消費逐步從大型商超轉(zhuǎn)向更貼近社區(qū)的便利業(yè)態(tài)。

在這一背景下，Yomart被定位為承接日常消費需求、延伸集團(tuán)零售觸點的補(bǔ)充性業(yè)態(tài)，其核心目標(biāo)在于防止日常消費場景被全國性連鎖完全占據(jù)。

Yomart的發(fā)展路徑因此呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域防守型特征。在擴(kuò)張策略上，其門店布局高度集中于西爪哇省及周邊區(qū)域，圍繞Yogya Group原有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)展開，優(yōu)先覆蓋住宅區(qū)、中小城市及社區(qū)型消費場景。通過在核心區(qū)域內(nèi)形成較高的門店密度，Yomart逐步建立起穩(wěn)定的本地認(rèn)知度，并在價格敏感型消費人群中占據(jù)一席之地。

截至目前，Yomart已發(fā)展至約300家門店規(guī)模，在其核心區(qū)域內(nèi)具備一定“區(qū)域便利店網(wǎng)絡(luò)”的特征。然而，其擴(kuò)張邏輯始終以區(qū)域效率最大化而非全國規(guī)模復(fù)制為核心。

受限于資本投入節(jié)奏、系統(tǒng)化能力以及集團(tuán)整體戰(zhàn)略取向，Yomart并未選擇與全國性連鎖展開正面競爭，而是持續(xù)強(qiáng)化其在既有區(qū)域內(nèi)的覆蓋深度與運營穩(wěn)定性。

從結(jié)果來看，Yomart并非全國性便利店缺位的“替代者”，而是印尼便利零售市場中區(qū)域性連鎖得以成立的上限案例之一。

其發(fā)展歷程清晰地反映了印尼便利店市場中，從傳統(tǒng)warung到全國性連鎖之間所存在的結(jié)構(gòu)性斷層，以及區(qū)域型玩家在這一斷層中所能達(dá)到的現(xiàn)實邊界。

案例二：Sumatra Barat——政策保護(hù)下的區(qū)域零售結(jié)構(gòu)樣本

如果說Yomart代表的是“商業(yè)邏輯下的區(qū)域便利店發(fā)展”，那么Sumatra Barat則是一個特殊的政策環(huán)境案例。

該省長期以來對Alfamart與Indomaret等全國性連鎖便利店的進(jìn)入持限制態(tài)度，因此在西蘇門答臘，幾乎看不到兩大頭部品牌的密集布局。

這種情況在印尼全國范圍內(nèi)相當(dāng)罕見，也使得Sumatra Barat成為一個值得觀察的“對照市場”。

在全國性連鎖缺位的背景下，當(dāng)?shù)卮_實出現(xiàn)了一些本地零售嘗試，例如Minang Mart以及若干由地方合作社或區(qū)域商會支持的小型零售網(wǎng)絡(luò)。

這類項目通常以“保護(hù)本地 UMKM、強(qiáng)化本地零售品牌”為目標(biāo)，帶有明顯的政策推動或社區(qū)協(xié)作屬性。

然而，從發(fā)展結(jié)果來看，這些本地零售網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)模仍較為有限，尚未形成類似 Yogya Group或Yomart那樣具備系統(tǒng)化管理與商業(yè)擴(kuò)張能力的區(qū)域性便利店集團(tuán)。其發(fā)展受限，主要源于若干結(jié)構(gòu)性因素。

首先，人口規(guī)模與城市密度限制了規(guī)模效應(yīng)的形成。相比西爪哇，Sumatra Barat的市場容量相對較小，難以支撐高密度門店網(wǎng)絡(luò)與集中配送體系。

其次，本地零售升級更多向中大型Swalayan（綜合超市）方向發(fā)展。在家庭采購場景中，消費者更傾向于周期性集中采購，而非高頻次社區(qū)便利消費，這削弱了小型便利連鎖擴(kuò)張的需求基礎(chǔ)。

此外，本地倡議型零售項目多以合作社或政策推動為主，商業(yè)化程度相對有限。在資本投入、系統(tǒng)建設(shè)與供應(yīng)鏈整合方面，缺乏持續(xù)的規(guī)模化擴(kuò)張動力，使其難以形成可復(fù)制的區(qū)域連鎖模式。

因此，Sumatra Barat的案例表明，即便在全國性便利店未進(jìn)入的環(huán)境下，市場也不會自動演化出一個商業(yè)化、可復(fù)制的區(qū)域連鎖體系。

相較于Yomart這種基于商業(yè)效率與集團(tuán)資源整合的區(qū)域模型，Sumatra Barat更像是一個展示印尼區(qū)域零售結(jié)構(gòu)上限的特殊樣本。

它說明，“缺少競爭”并不必然等于“產(chǎn)生規(guī)?！保丝诮Y(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣與組織形式同樣決定了區(qū)域零售發(fā)展的邊界。

總體來看，印尼便利店市場在全國層面呈現(xiàn)出高度集中的結(jié)構(gòu)格局，實質(zhì)上由Alfamart與Indomaret兩大集團(tuán)及其旗下多品牌體系所主導(dǎo)，且其門店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋各級城市乃至下沉地區(qū)。

在這一背景下，若從“門店數(shù)量排名”視角強(qiáng)行討論所謂的第 3–8名，客觀上該區(qū)間往往被Alfamidi、Lawson、Indomaret Fresh等品牌所占據(jù)；

但需要指出的是，這些品牌并非獨立競爭者，而是隸屬于兩大頭部集團(tuán)的內(nèi)部品牌組合，本質(zhì)上屬于集團(tuán)層面的業(yè)態(tài)與品牌多元化布局，而非市場中自然形成的第三梯隊力量。

換言之，印尼便利店行業(yè)在全國層面并不存在一個清晰、可獨立定義的“全國第三名”。

市場上可被勉強(qiáng)視為第二層級的參與者主要包括Circle K、FamilyMart、Yomart，以及加油站渠道內(nèi)的Bright Store等形式。

但需要強(qiáng)調(diào)的是，Circle K 與 FamilyMart 的門店覆蓋仍高度集中于一線及二線城市，規(guī)模與滲透深度難以構(gòu)成全國層面的可比競爭；

而Bright Store作為依托Pertamina加油站的渠道延伸形態(tài)，本身網(wǎng)絡(luò)規(guī)模有限，且在實際運營中往往與Alfamart、Indomaret等品牌采取合作共建或聯(lián)營模式，因此更難被視為獨立可復(fù)制的便利店連鎖體系。

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*本文來源于弘章消費研習(xí)社，作者弘章消費研習(xí)社。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。