作者 | 白楊

來(lái)源 | 品牌營(yíng)銷(xiāo)官（ID：BrandCMO)

3月11日，# 的話題炸穿微博熱搜，評(píng)論區(qū)瞬間變成大型懷舊現(xiàn)場(chǎng)：“我的第一頓漢堡是華萊士給的”“10塊錢(qián)3個(gè)漢堡，學(xué)生黨狂喜”。這個(gè)扎根下沉市場(chǎng)近20年的快餐巨頭，巔峰時(shí)期2萬(wàn)多家門(mén)店超過(guò)肯德基與麥當(dāng)勞在中國(guó)的總和，成為無(wú)數(shù)小鎮(zhèn)青年的“西式快餐啟蒙”。

然而卻在2026年2月12日正式終止新三板掛牌。一邊是2025年上半年1.21億元凈利潤(rùn)、35.32%同比增長(zhǎng)的亮眼數(shù)據(jù)，一邊是連續(xù)放緩的業(yè)績(jī)?cè)鏊佟?3.73%的高資產(chǎn)負(fù)債率；一邊是“平價(jià)快餐王者”的國(guó)民記憶，一邊是“噴射戰(zhàn)士”的黑稱(chēng)與1.4萬(wàn)條黑貓投訴。華萊士的退市，是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、擴(kuò)張模式與品牌口碑的集中失靈，更是中國(guó)餐飲從增量狂奔到存量?jī)?nèi)卷的時(shí)代縮影。

01

創(chuàng)業(yè)之路

靠“農(nóng)村包圍城市”逆襲的快餐野草

2001年福州，華氏兄弟的第一家華萊士剛開(kāi)業(yè)就遇冷——彼時(shí)肯德基、麥當(dāng)勞壟斷市場(chǎng)，十幾二十元的漢堡堪稱(chēng)“輕奢”，華萊士20多元的套餐無(wú)人問(wèn)津。絕境中，他們打出“特價(jià)123”王炸策略：可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元，在2001年3元能買(mǎi)3個(gè)饅頭的年代，這種性?xún)r(jià)比堪稱(chēng)下沉市場(chǎng)降維打擊的殺手锏。

華萊士的成功，精準(zhǔn)踩中兩大時(shí)代紅利：一是城鎮(zhèn)化浪潮下，縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的平價(jià)餐飲需求被洋快餐忽視；二是本土餐飲連鎖化空白，華萊士像野草扎根城中村、校園周邊。用極致低價(jià)打破西式快餐“高端濾鏡”，這波“農(nóng)村包圍城市”的定位，讓它在巨頭夾縫中撕開(kāi)口子。

如果說(shuō)低價(jià)是華萊士的敲門(mén)磚，那獨(dú)創(chuàng)的“門(mén)店眾籌、員工合伙”模式，就是它實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的核心引擎。這套被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“最隱蔽的擴(kuò)張密碼”的模式，徹底解決了連鎖餐飲擴(kuò)張的兩大痛點(diǎn)：資金和管理。

華萊士不接受外部個(gè)人加盟，所有新店股權(quán)拆分成三份：總部持股30%負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈與品控，店長(zhǎng)和老員工持大股管經(jīng)營(yíng)，區(qū)域合作方分剩余股份。這套模式綁定利益，讓店長(zhǎng)從“打工人”變“小老板”，既解決資金壓力，又降低管理難度。

這套模式的威力在2019-2022年徹底爆發(fā)，四年狂開(kāi)1.4萬(wàn)家店，2023年突破2萬(wàn)家，成為中國(guó)首個(gè)“2萬(wàn)店俱樂(lè)部”西式快餐品牌。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞死守一二線CBD時(shí)，華萊士已把門(mén)店鋪到全國(guó)縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，紅色招牌成了下沉市場(chǎng)“快餐標(biāo)配”。

華萊士的營(yíng)銷(xiāo)邏輯，本質(zhì)上是“低價(jià)-規(guī)模-供應(yīng)鏈-低價(jià)”的閉環(huán)。靠極致低價(jià)吸引消費(fèi)者，用龐大的門(mén)店數(shù)量形成規(guī)模效應(yīng)，再通過(guò)規(guī)?；少?gòu)壓低供應(yīng)鏈成本。

20年間，這套閉環(huán)堪稱(chēng)“無(wú)懈可擊”，10元3個(gè)漢堡、20元管飽套餐的營(yíng)銷(xiāo)策略，讓它在下沉市場(chǎng)形成了“想吃平價(jià)快餐，就找華萊士”的強(qiáng)消費(fèi)心智，讓它在很長(zhǎng)一段時(shí)間里無(wú)懼競(jìng)爭(zhēng)，畢竟在絕對(duì)低價(jià)面前，品牌光環(huán)、用餐環(huán)境都成了次要選項(xiàng)。

02

經(jīng)營(yíng)困境

三大死穴讓“萬(wàn)店神話”黯然褪色

然而，曾經(jīng)讓華萊士一路開(kāi)掛的“成功密碼”，在餐飲市場(chǎng)迭代升級(jí)的浪潮中逐漸失效。當(dāng)?shù)蛢r(jià)不再稀缺、規(guī)模淪為負(fù)擔(dān)、口碑遭遇滑鐵盧，這場(chǎng)延續(xù)近20年的逆襲神話，終究沒(méi)能逃過(guò)盛極而衰的魔咒。以下三大核心死穴，直接將華萊士推向了退市邊緣：

一、低價(jià)護(hù)城河失守，前后夾擊的價(jià)格戰(zhàn)絞殺

華萊士賴(lài)以生存的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，在近年徹底失靈。前方，肯德基、麥當(dāng)勞下沉縣城，推出13.9元“1+1隨心配”等低價(jià)套餐，用更強(qiáng)品牌力、更穩(wěn)品質(zhì)擠壓空間；后方，塔斯汀靠“中國(guó)漢堡”差異化定位，以同等低價(jià)分流核心客群，蜜雪冰城幸運(yùn)咖等也來(lái)分羹，讓華萊士低價(jià)不再唯一。

更致命的是，低價(jià)策略讓華萊士陷入“死亡循環(huán)”。毛利率僅6%-7%，凈利潤(rùn)率薄如蟬翼，沒(méi)錢(qián)做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌升級(jí)和品控，只能靠低價(jià)維持客流，最終在價(jià)格戰(zhàn)中耗盡元?dú)狻?/p>

二、擴(kuò)張模式反噬，萬(wàn)店規(guī)模變成“甜蜜的負(fù)擔(dān)”

曾經(jīng)讓華萊士實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店狂奔的“眾籌+合伙”模式，如今成了壓垮它的最重包袱。這套模式的本質(zhì)是總部加杠桿擴(kuò)張，門(mén)店裝修、設(shè)備墊資都需總部承擔(dān)，虧損還要按股分?jǐn)?。增量市?chǎng)時(shí)規(guī)模效應(yīng)掩蓋問(wèn)題，存量競(jìng)爭(zhēng)下，門(mén)店密度過(guò)高導(dǎo)致同店?duì)I收下滑，新店分流老店客源，規(guī)模效應(yīng)變“規(guī)模反噬”。

2023年門(mén)店突破2萬(wàn)后陷入停滯，2026年2月在營(yíng)門(mén)店降至19494家。更尷尬的是，華萊士的高度依賴(lài)門(mén)店數(shù)量盈利，門(mén)店擴(kuò)張見(jiàn)頂后盈利邏輯開(kāi)始崩塌；同時(shí)，2萬(wàn)多家門(mén)店分散全國(guó)，總部無(wú)力精細(xì)化管控，加盟門(mén)店為了盈利只能在成本上“做文章”，埋下食品安全隱患。

三、品牌信任透支：“噴射戰(zhàn)士” 的標(biāo)簽難撕掉

在互聯(lián)網(wǎng)上，華萊士有個(gè)流傳甚廣的“噴射戰(zhàn)士”黑稱(chēng)，這個(gè)戲謔的外號(hào)是消費(fèi)者對(duì)其食品安全問(wèn)題的集體吐槽。而品牌信任的崩塌，成了壓垮它的最后一根稻草。

2025年3月，門(mén)店被曝篡改食品有效期、使用過(guò)期食材，雖致歉關(guān)停涉事門(mén)店，但此前還出現(xiàn)過(guò)煎炸油酸價(jià)超標(biāo)、員工無(wú)健康證等問(wèn)題——這些問(wèn)題的本質(zhì)是低價(jià)模式下，門(mén)店利潤(rùn)空間被壓垮，只能鋌而走險(xiǎn)。

華萊士官網(wǎng)有“用餐后身體不適”“餐品質(zhì)量問(wèn)題反饋” 兩大提示問(wèn)題，黑貓投訴1.4萬(wàn)條集中在食品安全和服務(wù)態(tài)度。同時(shí)，品牌升級(jí)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)滯后，別人玩社交營(yíng)銷(xiāo)、AI優(yōu)化體驗(yàn)時(shí)，華萊士還停留在“低價(jià)+多門(mén)店”傳統(tǒng)玩法，沒(méi)精準(zhǔn)觸達(dá)年輕客群的能力，擺脫不了廉價(jià)低端標(biāo)簽，菜單常年不變，最終被消費(fèi)者用腳投票。

華萊士的退市是主動(dòng)“戰(zhàn)略收縮”，而非經(jīng)營(yíng)暴雷，不解決核心困局，重返資本市場(chǎng)也難重現(xiàn)輝煌。

這給中國(guó)餐飲上了堂營(yíng)銷(xiāo)課：低價(jià)可當(dāng)敲門(mén)磚，不能當(dāng)長(zhǎng)期護(hù)城河；規(guī)模能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，不能犧牲品質(zhì)和管理；品牌靠性?xún)r(jià)比出圈，最終要靠信任和價(jià)值立足。餐飲市場(chǎng)從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”，消費(fèi)者要的是“便宜又安心、好吃又有體驗(yàn)”，單純低價(jià)早已失效。

從10元3堡的低價(jià)神話，到2萬(wàn)店巔峰，再到黯然退市，華萊士的起起落落是下沉市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的縮影。這個(gè)陪伴無(wú)數(shù)人青春的品牌，能否涅槃重生？關(guān)鍵在于能否讀懂年輕消費(fèi)者需求，跳出傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)舒適區(qū)——畢竟餐飲江湖的法則從未變：適應(yīng)變化、創(chuàng)造價(jià)值，才能立于不敗之地。

作者簡(jiǎn)介：白楊，【品牌營(yíng)銷(xiāo)官】主編，從事品牌營(yíng)銷(xiāo)多年。個(gè)人微信號(hào)：baiyang8292

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