慘淡業(yè)績(jī)背后，是絕對(duì)清醒！

即便是汽車品牌，也是要有骨氣的！

當(dāng)一家習(xí)慣了高利潤(rùn)的超豪華跑車制造商，突然交出一份銷售利潤(rùn)暴跌九成九的成績(jī)單，外界的第一反應(yīng)，往往是驚呼與質(zhì)疑。

3月11日，德國(guó)斯圖加特，保時(shí)捷發(fā)布2025年財(cái)報(bào)，確實(shí)讓不少人倒吸一口涼氣。全年?duì)I業(yè)收入362.7億歐元，銷售利潤(rùn)4.13億歐元，銷售回報(bào)率僅1.1%。對(duì)于這家常年將“賺錢”視為本能的企業(yè)而言，無(wú)疑是一場(chǎng)“倒春寒”。

然而，正是在這樣一份成績(jī)單背后，外界看到了一個(gè)不一樣的保時(shí)捷。

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業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，保時(shí)捷沒(méi)有選擇掩飾，也沒(méi)有用華麗的辭藻去粉飾太平，而是以一種工程師特有的冷靜與坦誠(chéng)，直面這場(chǎng)“全球性挑戰(zhàn)”。

《汽車K線》認(rèn)為，這不免讓人欽佩，也值得所有中國(guó)上市車企學(xué)習(xí)，藏著問(wèn)題適得其反，倒不如坦誠(chéng)相待。

新任CEO駱明楷（Michael Leiters）上任僅70天，便給出了他的答案——“重塑”！

這位履歷橫跨保時(shí)捷、法拉利、邁凱倫三大跑車品牌的新舵手，正試圖用一種“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更具魅力”的方式，為這家已有70余年歷史的跑車制造商重新校準(zhǔn)航向。

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2025年，保時(shí)捷全球交付量為27.94萬(wàn)輛，同比下滑10.1%；其中，中國(guó)市場(chǎng)交付4.19萬(wàn)輛，同比下滑26%，成為跌幅最大的核心市場(chǎng)。

從銷量數(shù)據(jù)上看，2025年確實(shí)是保時(shí)捷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)最艱難的一年；若將視線范圍擴(kuò)大，這幾乎是2025年絕大多數(shù)跨國(guó)車企在中國(guó)市場(chǎng)的共同寫(xiě)照。

從全球來(lái)看，已公布年度財(cái)務(wù)報(bào)告的傳統(tǒng)豪華汽車制造商，也都面臨盈利能力顯著下降的局面。

對(duì)此，駱明楷表示，供應(yīng)鏈物價(jià)上漲、電動(dòng)化轉(zhuǎn)型相關(guān)差額成本推高了經(jīng)營(yíng)支出，中國(guó)豪華車市場(chǎng)尤其是純電領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈、公司電動(dòng)化轉(zhuǎn)型節(jié)奏滯后，以及歐盟法規(guī)導(dǎo)致的車型供應(yīng)缺口，進(jìn)一步加劇了業(yè)績(jī)壓力。

不過(guò)，保時(shí)捷全球利潤(rùn)的大幅下滑，并不能簡(jiǎn)單歸因于市場(chǎng)環(huán)境的惡化。

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2025年保時(shí)捷集團(tuán)銷售利潤(rùn)從56.4億歐元降至4.13億歐元，背后是約39億歐元的“特殊支出”。

其中，約24億歐元來(lái)自產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整及公司規(guī)模優(yōu)化，另有7億歐元的電池業(yè)務(wù)額外費(fèi)用，以及7億歐元的美國(guó)關(guān)稅影響。

換句話說(shuō)，這份慘淡的財(cái)報(bào)，很大程度上是保時(shí)捷主動(dòng)為未來(lái)“買單”的結(jié)果。

保時(shí)捷CFO白禹翰（Jochen Breckner）在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上直白地表示：“2026年，我們的調(diào)整措施仍會(huì)對(duì)盈利產(chǎn)生高達(dá)數(shù)億歐元的一次性影響。我們的目標(biāo)是確保在中期達(dá)到符合保時(shí)捷標(biāo)準(zhǔn)的高利潤(rùn)率，并長(zhǎng)期增強(qiáng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)韌性。為此，我們接受這些短期影響?！?/p>

在《汽車K線》看來(lái)，這種“以短期陣痛換長(zhǎng)期健康”的邏輯，構(gòu)成了保時(shí)捷當(dāng)前所有動(dòng)作的底層邏輯。

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從奧博穆卸任保時(shí)捷CEO，專心執(zhí)掌大眾汽車集團(tuán)，到工程師出身的駱明楷回歸保時(shí)捷，本身就是一個(gè)充滿象征意義的信號(hào)。

這位曾在保時(shí)捷工作13載，后執(zhí)掌法拉利技術(shù)部門、帶領(lǐng)邁凱倫擺脫產(chǎn)品困境和財(cái)務(wù)危機(jī)的CEO，身上有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)——他既懂保時(shí)捷的品牌基因，又深諳紅色躍馬的品牌溢價(jià)之道，更在邁凱倫經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)“斷臂求生”式的全面重組。

面對(duì)保時(shí)捷當(dāng)下面臨的復(fù)雜局面，駱明楷將其管理哲學(xué)提煉為三個(gè)樸素卻直指核心的信條：清晰的客戶聚焦、極致的成本效率、卓越的團(tuán)隊(duì)凝聚。

這聽(tīng)起來(lái)像是老生常談，但在當(dāng)下全球市場(chǎng)充滿不確定因素的背景下，駱明楷的“三板斧”恰恰以一種“工程師思維”抓住了問(wèn)題本質(zhì)。

于是外界看到，在他上任后的第一個(gè)100天中，保時(shí)捷沒(méi)有急于推出什么雄心勃勃的新計(jì)劃，而是扎扎實(shí)實(shí)地做起了“減法”與“加法”并行的精細(xì)活。

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這次業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，駱明楷宣布了保時(shí)捷2035戰(zhàn)略框架。

從中不難發(fā)現(xiàn)，這不只是一份簡(jiǎn)單的10年規(guī)劃，而是一個(gè)涵蓋品牌與客戶、產(chǎn)品與技術(shù)、成本與組織三大支柱的復(fù)興計(jì)劃。

最重要的是，保時(shí)捷對(duì)品牌價(jià)值的“死守”。

這一點(diǎn)在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)得尤為淋漓盡致。面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，保時(shí)捷的態(tài)度近乎執(zhí)拗——“絕不犧牲品牌長(zhǎng)期價(jià)值，以換取短期銷量”。

駱明楷明確指出，頻繁的折扣會(huì)侵蝕車輛殘值，破壞品牌溢價(jià)能力，無(wú)異于飲鴆止渴。

在他的操盤(pán)下，保時(shí)捷在中國(guó)的戰(zhàn)略清晰地分為兩條線：其一，挖掘高端燃油車的存量需求潛力，以穩(wěn)住保時(shí)捷在華盈利能力；其二，承認(rèn)在電動(dòng)車領(lǐng)域面臨挑戰(zhàn)，但拒絕因份額而卷入價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)與中國(guó)本土伙伴深度合作，在2026年推出全新一代中國(guó)專屬車載信息娛樂(lè)系統(tǒng)，用“本土化適配”替代“本土化生產(chǎn)”。

在保時(shí)捷看來(lái)，現(xiàn)階段在中國(guó)本地化生產(chǎn)并非優(yōu)先選項(xiàng)，其中涉及巨額資金投入，以及整合本土供應(yīng)鏈的復(fù)雜工程。

不得不承認(rèn)，這種“質(zhì)大于量”的戰(zhàn)略定力，在如今這個(gè)唯銷量論的浮躁環(huán)境中，顯得尤為珍貴。

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第二，穩(wěn)住品牌，就是保時(shí)捷對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)的“務(wù)實(shí)”調(diào)整。

駱明楷坦率承認(rèn)，過(guò)去為追求增長(zhǎng)而快速擴(kuò)充的新車型和衍生版本，已為公司和客戶帶來(lái)了顯著的復(fù)雜性。因此，未來(lái)保時(shí)捷的產(chǎn)品戰(zhàn)略將呈現(xiàn)“收縮”與“擴(kuò)張”并行的雙主線。

一方面，要大幅簡(jiǎn)化產(chǎn)品組合，砍掉需求有限的型號(hào)；另一方面，要在利潤(rùn)更高的細(xì)分市場(chǎng)做“加法”，探索在911、718和Cayenne（參數(shù)丨圖片）之上更高端的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步拓展Sonderwunsch頂級(jí)定制服務(wù)空間。

與此同時(shí)，在動(dòng)力系統(tǒng)路線上，保時(shí)捷則展現(xiàn)得極為務(wù)實(shí)。延長(zhǎng)內(nèi)燃機(jī)與混合動(dòng)力車型的生命周期，調(diào)整純電車型的推廣節(jié)奏。

正如駱明楷所言：“保時(shí)捷代表著不折不扣的優(yōu)秀跑車，不但可激發(fā)人們的駕駛渴望、充滿駕駛樂(lè)趣，更能夠傳遞性能與激情。這一切與動(dòng)力系統(tǒng)的類型無(wú)關(guān)?！?/p>

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最后，就輪到對(duì)成本與組織的“革命性”重構(gòu)。

本場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，駱明楷多次提到“成本”一詞，從以往的經(jīng)驗(yàn)看，堪稱是最難啃的骨頭。

保時(shí)捷正在從根本上重新思考跑車的開(kāi)發(fā)模式，更靈活地運(yùn)用大眾汽車集團(tuán)內(nèi)部的模塊化平臺(tái)，試圖復(fù)現(xiàn)當(dāng)年Cayenne和Macan開(kāi)拓SUV市場(chǎng)時(shí)的協(xié)同效應(yīng)。

在組織層面，精簡(jiǎn)管理架構(gòu)、減少匯報(bào)層級(jí)、破除官僚主義等企業(yè)運(yùn)營(yíng)中頗為敏感的問(wèn)題，被駱明楷直接提上日程。

保時(shí)捷已宣布計(jì)劃在2029年前裁減約3900個(gè)職位，這固然令人唏噓，但正如駱明楷所說(shuō)，組織的膨脹速度已超過(guò)了業(yè)務(wù)發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)更快的決策與更堅(jiān)定的執(zhí)行，這是不得不付出的代價(jià)。

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回顧歷史，從90年代的生產(chǎn)困境到2008年的金融風(fēng)暴，這家德國(guó)跑車制造商并非第一次經(jīng)歷危機(jī)。

面對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)，保時(shí)捷最打動(dòng)人的是對(duì)待問(wèn)題的坦誠(chéng)態(tài)度——冷靜分析原因，果斷采取行動(dòng)。

或許正因如此，駱明楷才堅(jiān)定說(shuō)出：“每一家公司都是獨(dú)一無(wú)二的，它的成功是難以復(fù)制的。保時(shí)捷作為一個(gè)歷久彌新的品牌，我們不需要去抄任何人，恰恰相反，別人需要來(lái)向我們學(xué)習(xí)、向我們致敬?！?/p>

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對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言，保時(shí)捷自身的這場(chǎng)“自我重塑”或許意味著那個(gè)曾經(jīng)靠品牌光環(huán)就能躺贏的時(shí)代結(jié)束了，但一個(gè)更貼近用戶、更注重價(jià)值、更敬畏市場(chǎng)的保時(shí)捷已經(jīng)誕生。

2026年，保時(shí)捷方面預(yù)計(jì)在華銷量或許還將繼續(xù)下滑至3萬(wàn)輛左右，但這又何妨？

當(dāng)一家車企不再為短期銷量焦慮，而是沉下心來(lái)打磨品牌、優(yōu)化成本、貼近用戶時(shí)，它的反彈只是時(shí)間問(wèn)題。畢竟，跑車的魅力從來(lái)不只在于跑得有多快，而在于彎道中，它能否找準(zhǔn)最佳的入彎角度。

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