本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

穩(wěn)健的怡寶，也迎來動蕩。

消失的“40%”

剛剛，華潤飲料發(fā)布2025財年業(yè)績預(yù)告。報告期內(nèi)，公司擁有人應(yīng)占利潤預(yù)計較2024年的16.37億元人民幣驟降約40%。這意味著，在過去的一個財年里，這家剛剛在香港上市不到兩年的飲料公司，凈利潤蒸發(fā)了約6.5億元人民幣。

過往財報顯示，2024年，華潤飲料的全年收入是135.2億元人民幣，歸母凈利潤16.4億元人民幣，凈利率維持在12.1%的高位。轉(zhuǎn)入2025年后，風(fēng)云突變。上半年營收下滑18.52%至62.06億元人民幣，歸母凈利潤下跌28.63%至8.05億元人民幣。

全年的利潤降幅最終定格在40%，這意味著華潤飲料下半年的挑戰(zhàn)比上半年更嚴峻。

華潤飲料在公告中對此解釋稱，主動加大營銷投入、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推進渠道變革。與此同時，公司的銷售費用率一路走高。2025年上半年，這一數(shù)字已經(jīng)從上年同期的27.5%上升至30.4%。

這一變革，其實市場早有反應(yīng)。例如，有業(yè)內(nèi)人士表示，為了在存量市場中守住“地盤”，怡寶在2025年幾乎是不計成本地向終端撒錢，甚至推出了罕見的“拆箱補貼”。經(jīng)銷商每拆一箱水，廠家補貼2元人民幣。

不過，怡寶的“掉隊”，始于2024年4月的一場“偷襲”。

彼時，農(nóng)夫山泉突然推出綠色包裝的純凈水，直接殺入怡寶的腹地。這不僅僅是一次產(chǎn)品上新，更是一次帶有懲罰色彩的戰(zhàn)略絞殺。農(nóng)夫山泉憑借其“水+茶”的雙引擎結(jié)構(gòu)，敢于將綠瓶純凈水的零售價壓低至1元人民幣以下，甚至在部分電商平臺低至每瓶不到0.5元人民幣。

尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，到2025年8月，怡寶在包裝水市場的份額已跌至20.34%，相較于2024年4月的25.11%，足足丟掉了近5個百分點。而在更核心的包裝水細分品類中，怡寶的份額更是從年初的70%以上腰斬至約40%。

更糟糕的是，娃哈哈在宗馥莉時代的強勢回歸，通過情感營銷和渠道下沉，進一步分食了原本屬于怡寶的下沉市場空間。

在這場“三國殺”中，怡寶陷入了一個尷尬境地：它既沒有農(nóng)夫山泉那樣足以支撐價格戰(zhàn)的盈利奶牛（如東方樹葉），也沒有娃哈哈那樣強大的國民情懷光環(huán)。它有的只是那套龐大但日益沉重的渠道體系。

值得注意的是，飲料行業(yè)的命脈在渠道。華潤飲料曾引以為傲的650萬個銷售點，在2025年似乎成了它的“負資產(chǎn)”。

有經(jīng)銷商透露，2025年，怡寶的經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，水產(chǎn)品的進貨價本為1元人民幣/瓶，但為了應(yīng)對競爭，終端售價被迫降至0.9元人民幣甚至更低。為了維持這套體系不崩盤，華潤飲料采用了“后返費用”模式。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，公司不直接降價，而是要求經(jīng)銷商先按原價拿貨，事后再通過各種名目的補貼返還虧損。這種模式嚴重依賴于廠家的信譽和經(jīng)銷商的現(xiàn)金流承受力。

隨后，由于價格體系管理失控，跨區(qū)域“竄貨”頻發(fā)，部分區(qū)域因為補貼不到位，出現(xiàn)了經(jīng)銷商集體退出的現(xiàn)象。有媒體報道稱，部分市場的覆蓋率在2025年甚至下降了10%。

為了自救，華潤飲料在2025年強推“渠道扁平化”改革，試圖砍掉中間商，增加商業(yè)冷藏柜的投放（增長超過20%）。

然而，這種改革在短期內(nèi)不僅未能貢獻利潤，反而因為巨大的前期投入和渠道摩擦成本，進一步影響了當(dāng)期的財報表現(xiàn)。

重新出發(fā)

在短期業(yè)績跌入冰點的時刻，華潤飲料的高層完成了權(quán)力交接。

2026年1月14日，掌舵多年的老臣張偉通辭去董事會主席職務(wù)。這位56歲的領(lǐng)路人曾主導(dǎo)了怡寶的系統(tǒng)性重塑和赴港上市，但在“第二增長曲線”尚未成型的尷尬期，他最終選擇了交棒。

接棒者是52歲的高立。他曾擔(dān)任華潤飲料財務(wù)總監(jiān)長達8年（2012-2020年），此后調(diào)任華潤集團財務(wù)部總經(jīng)理。在資本市場眼中，派出一名“精算師”出任掌門人，釋放了一個極其強烈的防御信號。

張偉通時代的主題是“擴張”與“上市”，而高立時代的主題則是“效率”與“控本”。作為一名深諳財務(wù)邏輯的職業(yè)經(jīng)理人，高立的首要任務(wù)不是尋找，而是修補。他在上任后的公開發(fā)言中反復(fù)強調(diào)“高質(zhì)量發(fā)展”和“韌性”。

為了擺脫對水的依賴，華潤飲料在2025年開啟了近乎瘋狂的新品投放。陳皮調(diào)味茶“至本清潤”、無糖茶“佐味茶事”、準備進軍熟水市場的“喝開水”，甚至還推出了“焰焙”現(xiàn)磨咖啡。

紙面上，飲料業(yè)務(wù)確實在增長。2024年，其非水飲料業(yè)務(wù)收入增長30.8%，其中“至本清潤”的銷量暴增122%。但冷酷的事實是：截至2025年上半年，這些所有被寄予厚望的飲料業(yè)務(wù)，總營收占比僅約15%。

在飲料行業(yè)，15%的占比不足以支撐起一家公司的第二增長曲線。

曾經(jīng)，怡寶通過極致的“水的搬運”實現(xiàn)了高效。但在一個消費分層、競爭刺刀見紅的時代，這種單純的效率已經(jīng)不再是護城河，反而成了被對手打擊的靶子。對高立而言，2026年沒有上市的光環(huán)可以消耗。他必須在每一瓶水中摳出利潤，在每一個被價格戰(zhàn)打殘的網(wǎng)點重塑信心。

更重要的是，在這個“1元水”重新占領(lǐng)貨架的時代，純凈水的江湖似乎已經(jīng)沒有了新故事。