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這是 “ 共生課堂 ” 欄目的第二篇。繼世界觀認(rèn)知轉(zhuǎn)變之后，陳春花教授將帶領(lǐng)我們深入探討組織目標(biāo)的演進(jìn)。從 “ 利益最大化 ” 到 “ 意義最大化 ” ，從弗里德曼到霍耐特，一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)存在理由的認(rèn)知躍遷正在發(fā)生。

無論您是創(chuàng)業(yè)者、管理者還是關(guān)注組織變革的思考者，這篇文章都將為您提供重新定義組織目標(biāo)的思維框架。

組織因何存在？共生視角下的組織目標(biāo)從“利益至上”走向相互承認(rèn)、互為主體的“意義最大化”新路徑。

在上一篇專欄中，我們完成了一次管理者認(rèn)知上的躍遷，從笛卡爾式的“二元對(duì)立”走向了馬古利斯提出的整體共生視角?，F(xiàn)在我們或許可以沿著這條新的思維路徑，繼續(xù)追問：當(dāng)我們以共生視角看待當(dāng)前世界時(shí)，組織目標(biāo)是否會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變？又會(huì)發(fā)生何種轉(zhuǎn)變？

這并非對(duì)過去的否定，而是對(duì)我們長(zhǎng)期依賴的假設(shè)做一次必要的重新審視，是對(duì)組織“為何存在”這一基本問題的更深層探索。

與上篇一樣，在本文中，我也會(huì)重點(diǎn)提及兩個(gè)人，一位是1976年諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)得主、芝加哥學(xué)派旗手米爾頓·弗雷德曼（Milton Friedman），另一位是法蘭克福學(xué)派第三代核心人物阿克塞爾·霍耐特（Axel Honneth）。他們二位，一位出生于20世紀(jì)初葉的美國(guó)，認(rèn)為“市場(chǎng)邏輯優(yōu)先”，以“捍衛(wèi)”股東利益聞名，提倡構(gòu)建“自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)社會(huì)”，實(shí)現(xiàn)個(gè)體選擇的最大化，通過經(jīng)濟(jì)繁榮間接提升社會(huì)整體福利；另一位出生于20世紀(jì)中葉的德國(guó)，認(rèn)為“社會(huì)關(guān)系優(yōu)先”，他提倡構(gòu)建“相互承認(rèn)的共同體”：實(shí)現(xiàn)社會(huì)關(guān)系的平等和尊重，消除一切形式的蔑視和異化。那么，他們的思想與本文談?wù)摰慕M織目標(biāo)有什么聯(lián)結(jié)呢？讓我們先從“組織目標(biāo)”這個(gè)概念開始思考。

沒有目標(biāo)，就沒有組織。組織存在的理由是由其目標(biāo)決定的。

組織目標(biāo)遠(yuǎn)不止是財(cái)務(wù)報(bào)表上的某個(gè)數(shù)字，而是組織對(duì)其存在理由的最根本界定，是組織的本質(zhì)，是向所有內(nèi)外部伙伴做出的核心承諾。它回答的是：“我們?yōu)楹味嬖?？”，而這個(gè)答案將為組織的每一項(xiàng)決策提供最終的依據(jù)。

組織理論告訴我們：組織是一個(gè)有目標(biāo)、維持邊界、并在社會(huì)中建構(gòu)意義（socially constructed）的人類活動(dòng)系統(tǒng)。目標(biāo)從來不是孤立制定的，它總是與社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)制度結(jié)構(gòu)、哲學(xué)和時(shí)代背景相連，甚至本身就是這些背景的構(gòu)成要素。要理解組織目標(biāo)的演進(jìn)，必須先看清它依托的世界觀是如何變化的。

在工業(yè)時(shí)代，“世界如同一臺(tái)精密機(jī)器”的隱喻塑造了整個(gè)思維模式，人們習(xí)慣將世界視為可以分解、計(jì)算、控制的系統(tǒng)?；谶@種世界觀，“股東利益最大化”自然成為企業(yè)組織目標(biāo)的首要選擇，并在當(dāng)時(shí)發(fā)揮了巨大效力。

這套邏輯擁有堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)與哲學(xué)根基。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)組織的唯一責(zé)任就是保障“股東利益最大化”。弗里德曼更是明確主張：“企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)?！痹谒磥恚捌髽I(yè)社會(huì)責(zé)任”一旦走到要經(jīng)理對(duì)社會(huì)問題負(fù)責(zé)的地步，就像讓一個(gè)籃球教練同時(shí)兼任城市交通部長(zhǎng)——不是教練不努力，而是完全不屬于他的專業(yè)，也不是他被授權(quán)的職責(zé)。

這一目標(biāo)建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)之上，即人是理性且主要受經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的。這背后，是笛卡爾理性主義對(duì)世界清晰分明的追求，是邊沁（Jeremy Bentham）、穆勒（John Stuart Mill）“功利主義哲學(xué)”在商業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐——追求“最大多數(shù)人的最大幸福”。盡管在現(xiàn)實(shí)中，“幸?！北缓?jiǎn)化為可衡量的利潤(rùn)，“大多數(shù)人”被窄化為“股東”。

無論我們今天如何反思，都無法否認(rèn)這一目標(biāo)在工業(yè)時(shí)代取得的巨大成功。它推動(dòng)了管理的科學(xué)化，從泰勒的科學(xué)管理到韋伯的科層制度，都由此而生。它有如一道清晰的指令，帶來了高效率的協(xié)作、大規(guī)模生產(chǎn)和制度化管理，創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)繁榮，奠定了現(xiàn)代商業(yè)文明的基石。

然而今天，當(dāng)我們步入一個(gè)高度互聯(lián)、充滿不確定性的數(shù)智時(shí)代，以“機(jī)器”為隱喻的組織目標(biāo)日益顯現(xiàn)出其局限性。建立在此基礎(chǔ)上的“利益最大化”單一目標(biāo)，也開始面臨前所未有的深刻挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

1.導(dǎo)向短期主義

對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的極致追逐，常常在“無意中侵蝕”長(zhǎng)期的創(chuàng)新能力、品牌信譽(yù)和組織韌性。這好比為追求豐收而透支土壤肥力，最終損害了農(nóng)作物持續(xù)生長(zhǎng)的根基。

2.引發(fā)價(jià)值危機(jī)

當(dāng)員工、顧客、自然均被視為可使用的對(duì)象，即可榨取的“資源”或“客體”，人們會(huì)感到被工具化。就如員工每天被KPI 壓著跑，只被當(dāng)作“產(chǎn)出機(jī)器”，讓他們覺得“我是可替代的零件”，他們提供的建議沒人聽，他們的專業(yè)判斷被忽略，長(zhǎng)此以往他們從心底就會(huì)產(chǎn)生疏離與對(duì)抗。因?yàn)檎嬲钏麄兙趩实牟⒉皇且庖姺制?，而是“你根本不把我的觀點(diǎn)當(dāng)觀點(diǎn)”，他們渴望被當(dāng)成有尊嚴(yán)、有貢獻(xiàn)的人，渴望被承認(rèn)為共創(chuàng)價(jià)值的“主體”，但在現(xiàn)實(shí)中卻沒有被當(dāng)作主體得到承認(rèn)和對(duì)待。所以說，一味追求KPI，可能壓垮的不是員工的能力，而是他們的價(jià)值感。這就是霍耐特所說的“承認(rèn)的匱乏”（lack of recognition）?；裟吞刂赋觯含F(xiàn)代社會(huì)最深的沖突往往不是貧困或分配問題，而是“承認(rèn)的匱乏”——將人當(dāng)作被物化的“工具”，這樣的匱乏會(huì)引發(fā)羞辱、無意義感與道德憤怒，組織將由此失去內(nèi)在凝聚力，進(jìn)而引發(fā)社會(huì)與職場(chǎng)層面的價(jià)值危機(jī)。

3.陷入增長(zhǎng)悖論

還有一個(gè)深層矛盾早已被卡爾·馬克思洞察，即資本在無限追求剩余勞動(dòng)時(shí)間（即利潤(rùn)）的同時(shí)，也會(huì)因生產(chǎn)過剩和有效需求不足而陷入自我中斷的循環(huán)。他在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)批判大綱》中寫道：“資本就違背自己的意志，成了為社會(huì)可以自由支配的時(shí)間創(chuàng)造條件的工具”，但其趨勢(shì)“始終是：一方面創(chuàng)造可以自由支配的時(shí)間，另一方面把這些可以自由支配的時(shí)間變?yōu)槭Ｓ鄤趧?dòng)。”這一悖論在全球化與數(shù)字化的今天被進(jìn)一步放大。

上述三重困境提醒我們，問題并不在于“利益”本身，而是在于當(dāng)它被奉為“唯一”的終極目標(biāo)。一旦組織“矢志不渝”地追求這個(gè)唯一目標(biāo)，其內(nèi)在的局限性就在一個(gè)復(fù)雜、不確定、互聯(lián)的系統(tǒng)中被充分暴露出來，最后就會(huì)應(yīng)了中國(guó)的一句老話——“一條道走到黑”。

那么組織該如何突破這些困境？

基于“整體共生”的新世界觀，我們需要重構(gòu)對(duì)組織目標(biāo)的理解。在《共生理念》一書中，我提出的“人性光譜”與“所有權(quán)光譜”理論為理解這種演進(jìn)提供了更整全的觀察框架。人性并非在“自利”與“利他”兩級(jí)間二選一，而是在其間連續(xù)分布中動(dòng)態(tài)變化；所有權(quán)也并非僅在“私有”與“公有”兩級(jí)間對(duì)決，它也是一道“光譜”，呈現(xiàn)出更豐富的可能性。

“意義最大化”正是在這組更寬廣的光譜場(chǎng)域中，成為更符合時(shí)代特征的組織目標(biāo)，并對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造與分配邏輯進(jìn)行根本重構(gòu)。其核心內(nèi)涵體現(xiàn)在三個(gè)轉(zhuǎn)變上：

1.價(jià)值根基：從“占有時(shí)間”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“成就時(shí)間”

“意義最大化”追求的是如何讓所有利益相關(guān)者（包括員工、用戶、伙伴）產(chǎn)生更積極的生命成效。它意味著組織應(yīng)成為讓參與者獲得成長(zhǎng)與成就的平臺(tái)，而不僅僅是榨取價(jià)值的機(jī)器。隨著數(shù)智化發(fā)展，可自由支配時(shí)間將成為衡量財(cái)富的新尺度，工作的意義也從“工具性價(jià)值”轉(zhuǎn)向“目的性價(jià)值”。

2.價(jià)值范疇：從“實(shí)體范疇”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“關(guān)系范疇”

“意義”在關(guān)系中產(chǎn)生，它發(fā)生于主體之間，根植于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中。因此，對(duì)利益的追求也應(yīng)控制在一個(gè)不損害價(jià)值共生關(guān)系的合理限度內(nèi)。換言之，它追求的是系統(tǒng)價(jià)值的最大化與可持續(xù)共享，而非單一實(shí)體的無限膨脹。組織的健康度取決于其編織的價(jià)值關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是否具有韌性與活力。

3.價(jià)值主體：從“主客對(duì)立”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“互為主體”

供應(yīng)商、員工、用戶、社區(qū)都不再是被管理的“客體”，而是“共創(chuàng)伙伴”。組織的成功依賴于主體之間的“相互承認(rèn)”與價(jià)值共創(chuàng)。組織的治理邏輯和功能也從“管控”轉(zhuǎn)向“賦能”，從“博弈”轉(zhuǎn)向“共生”。這是“意義最大化”能夠?qū)崿F(xiàn)的必要前提，也是“所有權(quán)光譜”在治理結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)。

作為組織中的重要器官之一，管理者至少可以在以下三方面發(fā)揮功用：

1.在戰(zhàn)略層面：重構(gòu)價(jià)值主張

重新審視與闡述“組織使命”，看它是否能夠承載更廣的利益相關(guān)者，是否能表達(dá)組織對(duì)社會(huì)的真實(shí)貢獻(xiàn)，并據(jù)此重構(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值主張。

2.在評(píng)估層面：引入“共生指標(biāo)”

建立“綜合價(jià)值評(píng)估體系”，將社會(huì)福祉、環(huán)境友好、員工成長(zhǎng)、伙伴共贏等維度納入核心衡量指標(biāo)，并思考如何評(píng)估組織的“共生強(qiáng)度”——即組織內(nèi)外部?jī)r(jià)值活動(dòng)的相互依存與彼此成就的程度。

3.在治理層面：設(shè)計(jì)共生契約

嘗試與內(nèi)外部伙伴重建“互為主體的共創(chuàng)關(guān)系”，致力于打造“價(jià)值共生網(wǎng)絡(luò)”。這可能需要設(shè)計(jì)新的合作契約、利潤(rùn)分享模式或共治機(jī)制，從簡(jiǎn)單的契約關(guān)系走向命運(yùn)與共的盟約關(guān)系。

我們欣喜地看到，今天越來越多的組織都開始探索組織存在的真正意義，并以新認(rèn)知重構(gòu)目標(biāo)。部分科技企業(yè)正將前沿技術(shù)用于解決醫(yī)療、教育、環(huán)保等社會(huì)問題，在商業(yè)成功之外探尋更廣泛的價(jià)值；而一些傳統(tǒng)企業(yè)則通過賦能產(chǎn)業(yè)鏈上下游、傳承活化文化遺產(chǎn)，找到了商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的交匯點(diǎn)。例如：

-微軟通過“AI for Good” 計(jì)劃，將人工智能應(yīng)用在氣候監(jiān)測(cè)、殘障輔助、生態(tài)保護(hù)等社會(huì)議題上，讓技術(shù)的邊界向公共價(jià)值延伸。

- Google則開放“Earth Engine” 平臺(tái)，為科學(xué)家、NGO 和政府提供免費(fèi)的全球環(huán)境數(shù)據(jù)分析工具，使大型技術(shù)設(shè)施成為公共基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

-聯(lián)合利華將可持續(xù)農(nóng)業(yè)、女性就業(yè)與供應(yīng)鏈治理結(jié)合，通過“可持續(xù)生活計(jì)劃”把企業(yè)增長(zhǎng)和社會(huì)福祉綁定在一起。

-豐田長(zhǎng)期與供應(yīng)商共建改善體系，將組織的精益能力作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共同資產(chǎn)，而非效率博弈的武器。

在中國(guó)，這樣的探索和實(shí)踐也方興未艾，比如，茶飲企業(yè)“蜜雪冰城”就不再只是追求門店擴(kuò)張，而是通過其“三二一產(chǎn)業(yè)融合”模式（以門店為“三”，生產(chǎn)基地為“二”，農(nóng)戶種植基地為“一”），把門店、生產(chǎn)基地和農(nóng)戶緊密聯(lián)結(jié)起來。它與農(nóng)戶標(biāo)準(zhǔn)化種植合作，為種植者保價(jià)收購(gòu)，并引入冷鏈為原料保鮮；同時(shí)減少塑料包裝，推動(dòng)環(huán)保吸管與可降解袋的使用。另一家傳統(tǒng)企業(yè)飛鶴乳業(yè)也在走“共富鏈”之路：它在黑土地上建立規(guī)模牧場(chǎng)，同時(shí)帶動(dòng)農(nóng)戶參與飼草種植與奶源生產(chǎn)，以循環(huán)農(nóng)業(yè)模式處理秸稈與牛糞，既減少碳排放又創(chuàng)造有機(jī)肥。此外，飛鶴還投入科研，建立母乳數(shù)據(jù)庫(kù)、開發(fā)高功能嬰配粉，與產(chǎn)業(yè)合作伙伴共建“廠中廠”，提高供應(yīng)鏈效率與綠色制造能力。

這些探索共同指向一個(gè)趨勢(shì)：組織正在從單一的利益邏輯走向更全面的價(jià)值邏輯。這些案例并不意味著企業(yè)放棄利潤(rùn)，而是表明組織正在從“單向占有價(jià)值”轉(zhuǎn)向“共同創(chuàng)造價(jià)值”。它們的共同特點(diǎn)是：把技術(shù)、流程、供應(yīng)鏈、品牌，重新理解為一種“共生關(guān)系”的基礎(chǔ)設(shè)施，而不只是盈利工具。這正呼應(yīng)了我們上一篇所講的認(rèn)知轉(zhuǎn)變——組織不再將超越對(duì)手，搶奪最大市場(chǎng)份額，獲取最大利益設(shè)為目標(biāo)，而是在不斷尋找一種更符合時(shí)代條件的目標(biāo)，從而讓價(jià)值創(chuàng)造既能維持企業(yè)增長(zhǎng)，也能促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的長(zhǎng)期健康。

我們?cè)诒疚墓餐接懙倪h(yuǎn)不止是組織目標(biāo)的一個(gè)簡(jiǎn)單切換，而是一次認(rèn)知模式的深層演進(jìn)，從堅(jiān)守弗雷德曼提出的“股東利益最大化”到為霍耐特提出的“承認(rèn)”而“奮斗”。它邀請(qǐng)我們持續(xù)思考：我們的企業(yè)組織對(duì)于我們的伙伴、對(duì)于社會(huì)、對(duì)于這個(gè)時(shí)代，其獨(dú)特而深刻的意義究竟是什么？我們又如何通過日復(fù)一日的實(shí)踐，將這份意義從理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？

那么，當(dāng)組織立志于創(chuàng)造更廣闊的意義時(shí)，我們需要一種怎樣的管理范式，來支撐這一崇高卻復(fù)雜的目標(biāo)？下一篇專欄我將從機(jī)械控制和量子思維的角度來和大家一起聊聊這個(gè)問題。

歡迎大家在評(píng)論區(qū)留言。祝共生共榮?。ū疚耐辏?/p>

您的企業(yè)當(dāng)前追求的核心目標(biāo)是什么？您認(rèn)為從“利益最大化”到“意義最大化”的轉(zhuǎn)變，在現(xiàn)實(shí)中可能遇到哪些挑戰(zhàn)？歡迎在評(píng)論區(qū)分享您的思考與實(shí)踐。

下期預(yù)告：共生課堂第三篇將探討管理范式的轉(zhuǎn)變——從機(jī)械控制到量子思維，敬請(qǐng)期待。

本文收錄于“春暖花開”公眾號(hào)【共生課堂】欄目。轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系授權(quán)。

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