熟悉筆者的朋友們都知道，消費(fèi)品領(lǐng)域有兩家公司我十分推崇，并且跟快消品Portfolio都力推去研究其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的，這兩家公司就是東鵬和古茗。

在我視角里二者有驚人的相似性：近年來都實(shí)現(xiàn)了30%的內(nèi)生復(fù)合增長(zhǎng)速度、且難得的是極具增長(zhǎng)質(zhì)量，東鵬就像是在時(shí)間維度上多發(fā)育兩年的古茗。

同時(shí)，兩家公司的創(chuàng)始人（東鵬的林木勤和古茗的王云安）在品類選擇、產(chǎn)品開發(fā)、擴(kuò)張打法、渠道數(shù)字化、品牌思路等方面都有著相似的戰(zhàn)略決策，本文通過系統(tǒng)性的拆解闡述東鵬和古茗30%的復(fù)合增長(zhǎng)來源，為什么其增長(zhǎng)具備可信賴與可視化。

國(guó)內(nèi)瓶裝軟飲大盤在1.3萬億左右，做“水”的行業(yè)天然具備超級(jí)高頻與強(qiáng)用戶粘性的特征，康統(tǒng)兩可農(nóng)夫等大公司盤踞于此，東鵬選擇的功能飲料戰(zhàn)場(chǎng)空間是各大軟飲品類中仍處雙位數(shù)增長(zhǎng)的“朝陽(yáng)品類”：

大單品“東鵬特飲”所處的能量飲料算是軟飲中最好的品類之一，紅牛率先在國(guó)內(nèi)完成了品類教育、目前市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1200億元且現(xiàn)在仍能維持約10%復(fù)合增長(zhǎng)，是軟飲行業(yè)少有的增量型大品類；

第二單品“補(bǔ)水啦”所處的運(yùn)動(dòng)飲料也是個(gè)600億盤子且13%復(fù)合增長(zhǎng)的增量品類。

從消費(fèi)者行為學(xué)的底層邏輯來看，能量飲料產(chǎn)品精準(zhǔn)滿足了人性中“怕累、需即時(shí)反饋獎(jiǎng)勵(lì)自己”的底層需求；產(chǎn)品中高含量的糖分能夠迅速帶來能量補(bǔ)充與多巴胺分泌，而咖啡因與?；撬釀t直接增強(qiáng)了神經(jīng)興奮感。

這種生理與心理的雙重機(jī)制，使得該品類具備了高度的成癮性與極強(qiáng)的復(fù)購(gòu)率（根據(jù)東鵬瓶?jī)?nèi)碼數(shù)據(jù)，中國(guó)累計(jì)喝過10瓶以上東鵬特飲的人數(shù)超過1億）。

此外能量飲料具有國(guó)家“藍(lán)帽子”保健食品的準(zhǔn)入門檻，進(jìn)一步拔高了行業(yè)的供給側(cè)護(hù)城河。

從宏觀競(jìng)爭(zhēng)格局審視，美國(guó)能量飲料市場(chǎng)的前2名（紅牛與怪獸）合計(jì)占據(jù)了80%以上的絕對(duì)市場(chǎng)份額，而中國(guó)頭部品牌集中度尚未達(dá)到這一壟斷水平。

盡管紅牛中國(guó)在經(jīng)歷了多年的商標(biāo)訴訟糾紛后分裂為4家公司各自為戰(zhàn)，但其合計(jì)規(guī)模仍有近280億元，說明在行業(yè)龍頭的震蕩期市場(chǎng)仍存在巨大的整合機(jī)會(huì)。

值得一提的是今天的尼爾森飲料大單品前三榜單中東鵬和華彬紅牛占據(jù)兩席位置，充分說明能量飲料天然高差異化、強(qiáng)品牌信任的大單品品類屬性。

能量飲料品類beta+市場(chǎng)份額alpha=持續(xù)復(fù)合增長(zhǎng)

而古茗所處的現(xiàn)制飲品行業(yè)同樣兼具龐大規(guī)模和增速，古茗核心賽道現(xiàn)制茶飲規(guī)模近4000億且有17%復(fù)合增長(zhǎng)；第二曲線現(xiàn)磨咖啡亦有2000億規(guī)模且20%的復(fù)合增長(zhǎng)。

現(xiàn)制飲品可以視為瓶裝飲品的消費(fèi)升級(jí)，為用戶提供更極致的“快樂”，茶底中天然萃取的茶多酚（咖啡因）與新鮮乳制品的脂肪、果糖完美結(jié)合，在提供健康鮮活感知的同時(shí)，能帶來更為復(fù)合的多巴胺分泌，并且手工現(xiàn)制實(shí)現(xiàn)了根據(jù)個(gè)人口味即時(shí)定制甜度與溫度的靈活性，這些底層屬性帶動(dòng)了更高的客單價(jià)和產(chǎn)品創(chuàng)新空間。

目前中國(guó)人年均現(xiàn)制飲品消費(fèi)量?jī)H為美國(guó)日本的1/10左右、滲透工業(yè)標(biāo)品的瓶裝飲料空間仍大。古茗王云安對(duì)于現(xiàn)制奶茶行業(yè)趨勢(shì)未來有三個(gè)重要判斷：

一是“食品的核心是鮮活”，用戶需要的是“每天一杯喝不膩”的清爽鮮果茶，競(jìng)爭(zhēng)賽點(diǎn)是生鮮冷鏈；

二是定義市場(chǎng)空間最大的大眾市場(chǎng)為10-20元價(jià)格帶，滿足產(chǎn)品品質(zhì)升級(jí)且可負(fù)擔(dān)（“均價(jià)不超過當(dāng)?shù)匾活D飯價(jià)格的一半”）；

三是隨著年輕人減少的人口拐點(diǎn)到來，咖啡符合存量消費(fèi)者的低熱量、低負(fù)擔(dān)的進(jìn)階需求，最終咖啡和茶飲會(huì)融合為一個(gè)行業(yè)。

目前中國(guó)有46萬家大大小小的現(xiàn)制茶飲門店、連鎖化率僅55%，而古茗目前開出1.3萬家門店、市場(chǎng)份額也僅10%左右。

隨著現(xiàn)制飲品行業(yè)步入殘酷的整合期，古茗通過聚焦在10到20元這一最龐大（也是最激烈）的主力價(jià)格帶提供優(yōu)質(zhì)且多元化產(chǎn)品、死磕重資產(chǎn)冷鏈以建立“鮮活”優(yōu)勢(shì)，很有機(jī)會(huì)獲得更多市場(chǎng)份額，而這根源于王云安對(duì)于品類屬性的底層認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

奶茶品類beta+市場(chǎng)份額alpha=持續(xù)復(fù)合增長(zhǎng)

縱觀東鵬的發(fā)展史，創(chuàng)始人林木勤展現(xiàn)了極致的“敢為天下后”的跟隨戰(zhàn)略與錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)思維。

林木勤和能量飲料行業(yè)淵源頗深，曾擔(dān)任紅牛代工廠廠長(zhǎng)，于 1998 年就推出首款仿照紅牛的“藍(lán)帽子”能量飲料，但因差異化不足而銷售慘淡；

直到2009年，林木勤在走訪日本與臺(tái)灣后，推出了帶有防塵外蓋（又稱“司機(jī)煙灰缸”）的PET塑料瓶裝東鵬特飲，通過包裝材質(zhì)和容量差異化降維，以3.5元的終端定價(jià)精準(zhǔn)切入了體力勞動(dòng)者人群，和紅牛形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，八年時(shí)間做到30億規(guī)模。

2016年至2017年期間公司的全國(guó)化擴(kuò)張陷入遲滯，公司又展現(xiàn)了極強(qiáng)的產(chǎn)品敏銳度，林木勤親自帶隊(duì)北上走訪長(zhǎng)途司機(jī)群體，發(fā)現(xiàn)南方暢銷的250毫升“小金瓶”在北方大流通市場(chǎng)由于規(guī)格過小根本“吃不開”。

基于這一最真實(shí)的一線反饋，公司于2017年迅速拍板面向全國(guó)推出了定價(jià)5元的500毫升規(guī)格“大金瓶”，進(jìn)一步強(qiáng)化和紅牛的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，而恰逢華彬與天絲紅牛的官司讓出了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這一產(chǎn)品快速成長(zhǎng)為如今年銷150億的超級(jí)大單品。

在確立了能量飲料基本盤的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，東鵬借助渠道能力順勢(shì)展開了第二曲線的擴(kuò)張。2023年公司推出了電解質(zhì)水“補(bǔ)水啦”，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)3.6億元營(yíng)收，而在2024年迅速增長(zhǎng)至15億元體量，并在2025年實(shí)現(xiàn)35億元規(guī)模。

這款電解制水承接了東鵬功能飲料的品牌心智，通過555毫升的大容量與4元的親民定價(jià)切入運(yùn)動(dòng)人群，快速鋪設(shè)到東鵬體系的400萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，在價(jià)格敏感型市場(chǎng)對(duì)定價(jià)6元的市場(chǎng)先行者“外星人”形成了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

2025年推出的定價(jià)5元的1L大容量、高性價(jià)比、減糖的“果之茶”也快速達(dá)到十億規(guī)模，鋪設(shè)150萬網(wǎng)點(diǎn)；持續(xù)培育的東鵬大咖也進(jìn)入良性動(dòng)銷期。

東鵬大單品成長(zhǎng)圖

古茗王云安在產(chǎn)品端同樣是“敢為天下后”策略的擁躉，王云安認(rèn)為奶茶品類每5年會(huì)發(fā)生一次代際變遷，因此他放棄了引領(lǐng)時(shí)尚的“創(chuàng)新者包袱”、將古茗核心產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整為：

讓市場(chǎng)先行驗(yàn)證爆品，隨后依托自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和敏捷的產(chǎn)品開發(fā)將其做得更好喝、更便宜，實(shí)現(xiàn)大眾化普及。

這一戰(zhàn)略最經(jīng)典的戰(zhàn)役發(fā)生在 2017 年喜茶在一線城市首創(chuàng)了芝士水果茶（單杯定價(jià) 30 元）火爆全網(wǎng)后，王云安依托逐漸成型的供應(yīng)鏈，在下沉市場(chǎng)推出了口感相近、但單杯定價(jià)僅為 18 元的“平替爆款”，底層邏輯是相信下沉市場(chǎng)消費(fèi)者同樣渴望這種新鮮好喝的口感并愿意付出合理的價(jià)格。

“食品的核心是鮮活”的產(chǎn)品原則指導(dǎo)下，古茗堅(jiān)持使用100%鮮奶，放棄了同行普遍使用的常溫奶；

在核心的果茶品類上，大量使用對(duì)保鮮要求極高的水果，例如每季不同的當(dāng)季新鮮葡萄和草莓品種、七個(gè)省份甜度硬度一致的桃子品種、云南種植的臺(tái)灣香水檸、采摘后72小時(shí)內(nèi)必須抵達(dá)門店的短保云南楊梅，以及切開后汁水滴答的“地頭熟”菠蘿（——寫到這口水直流）；

為了保障極致的鮮活口感，古茗的果茶原料中鮮果的比例可以達(dá)到60%，并且大量使用HPP果汁替代果醬和濃縮果味糖漿，而同行使用果醬的比例普遍可以達(dá)到60%以上。

在確立了高品質(zhì)的原料底盤后，不同于東鵬的大單品戰(zhàn)略，古茗為了規(guī)避下沉市場(chǎng)單一爆款生命周期短暫的致命風(fēng)險(xiǎn)，選擇刻意壓低了大單品的集中度，最大單一爆款的銷售額僅占總盤子的11%，常青款僅占比25-30%。

取而代之的是堪比快時(shí)尚行業(yè)的“瘋狂上新”能力：每年推出超過100款新品（平均2至3天上新一款）。

支撐這一高頻迭代的，是古茗斥巨資組建的超120人專業(yè)食品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（其中僅專注于茶葉萃取技術(shù)的專家就多達(dá)40余人，甚至引入質(zhì)譜儀來科學(xué)量化茶湯香氣）。

2024年，古茗的研發(fā)開支高達(dá)2.33億元，研發(fā)費(fèi)用率達(dá)到2.6%，穩(wěn)居行業(yè)首位。正是這種重工業(yè)化、科學(xué)化的底層研發(fā)基建，讓古茗成功將自身從“單品運(yùn)氣驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)化為了“機(jī)制與供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)”。

這種鮮果+上新的能力也復(fù)刻到了古茗咖啡上，打造出了大橘美式、香水椰拿鐵、蘋果流沙美式、苦盡柑來拿鐵等鮮果果咖大爆款，與瑞幸、星巴克和manner等還停留在大量用濃縮糖漿時(shí)代的連鎖咖啡品牌形成了代際優(yōu)勢(shì)。目前門店咖啡杯數(shù)占比已經(jīng)可達(dá)15-20%，并且還在提升。

古茗底層的品類高成癮性+新鮮原料差異化+高頻爆品上新，帶來了古茗用戶高達(dá)53%的季度復(fù)購(gòu)率。

古茗基于自有冷鏈體系的產(chǎn)品創(chuàng)新能力

在傳統(tǒng)快消品行業(yè)中，品牌方與終端網(wǎng)點(diǎn)之間往往存在巨大的信息黑盒，營(yíng)銷費(fèi)用極易被中間環(huán)節(jié)截留而并未投入終端。

為了打破這一困局，林木勤將數(shù)字化視為東鵬的“一把手工程”。2020年，東鵬聯(lián)合騰訊推出了“鵬訊通”，構(gòu)建了以“1元樂享”為中心的內(nèi)外箱碼、內(nèi)外瓶碼以及批次碼的5碼關(guān)聯(lián)體系。

這套系統(tǒng)通過極其精妙的利益機(jī)制串聯(lián)了全產(chǎn)業(yè)鏈：消費(fèi)者有20%概率掃描瓶?jī)?nèi)碼獲得1元加購(gòu)特權(quán)，門店老板在掃碼完成兌付后能推動(dòng)動(dòng)銷（差額東鵬貼付）還能獲得額外1元商戶紅包，店主在收到貨物時(shí)掃描箱內(nèi)碼確認(rèn)入庫(kù)還能獲贈(zèng)3元紅包，經(jīng)銷商和分銷商收到貨物時(shí)需強(qiáng)制掃描箱外碼、并給門店完成掃碼兌付均有貨補(bǔ)激勵(lì)。

極具上癮性的產(chǎn)品、疊加這套利益體系結(jié)合長(zhǎng)久的時(shí)間沉淀，推動(dòng)了東鵬目前消費(fèi)者75%的掃碼率、門店近乎100%的掃碼率。

依托這套系統(tǒng)，東鵬僅截至2022年就積累了1.7億不重復(fù)掃碼用戶、掃碼次數(shù)接近50億次，最新數(shù)據(jù)東鵬系統(tǒng)活躍商戶已達(dá)430萬家。

本質(zhì)上這一套數(shù)字化基建實(shí)質(zhì)是快消品界的核武器，它賦予了東鵬如同電商平臺(tái)一般精確的投資回報(bào)率（ROI）計(jì)算與動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)能力，東鵬可以像電商投放一樣動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)新興市場(chǎng)的“中獎(jiǎng)率”來推動(dòng)終端動(dòng)銷、去化渠道庫(kù)存、穩(wěn)定價(jià)盤：

在成熟市場(chǎng)將中獎(jiǎng)率降至10%到30%以釋放利潤(rùn)，而在北方等新區(qū)域則將中獎(jiǎng)率拉升至50%到60%，用真金白銀的精準(zhǔn)促銷打開市場(chǎng)認(rèn)知。

“一元樂享”實(shí)際上是東鵬在財(cái)報(bào)里投入的最大營(yíng)銷費(fèi)用，其真實(shí)毛利率遠(yuǎn)高于報(bào)表毛利~毛估在60%。

東鵬成為快消品公司中唯一打通了產(chǎn)業(yè)鏈庫(kù)存、實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷數(shù)字化的公司，可以每日監(jiān)控區(qū)域終端動(dòng)銷數(shù)據(jù)，洞察弱勢(shì)市場(chǎng)費(fèi)用投入和網(wǎng)點(diǎn)開拓進(jìn)度，“開天眼”進(jìn)行商業(yè)決策；同時(shí)，通過掃碼兌獎(jiǎng)的電子圍欄也有效的防止了串貨亂價(jià)問題。

東鵬在這之上構(gòu)建的深度分銷組織體系則保障了決策向下的執(zhí)行力，通過數(shù)字化管理東鵬3000家經(jīng)銷商、7000家分銷商（稱“郵差”）、7000名東鵬自有業(yè)務(wù)員的龐大組織規(guī)模。數(shù)字化使得東鵬有能力把資金和人力投入在刀刃上：

（1）掌握門店網(wǎng)點(diǎn)位置與產(chǎn)出的作戰(zhàn)地圖，完成網(wǎng)點(diǎn)與陳列的滲透率，并將陳列費(fèi)聚焦在系統(tǒng)內(nèi)區(qū)域動(dòng)銷排名前30-40%的權(quán)重門店、推動(dòng)增長(zhǎng)，不同市場(chǎng)根據(jù)成熟度要求25%-40%的最低陳列門店滲透率標(biāo)準(zhǔn)；

（2）對(duì)區(qū)域陳列費(fèi)用和推廣費(fèi)用進(jìn)行極致拆解，測(cè)試不同陳列標(biāo)準(zhǔn)在不同網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際效果，冰柜、貨架、割箱、禮品堆、多點(diǎn)陳列、推廣等均有細(xì)致到箱的搭贈(zèng)費(fèi)用政策，按月續(xù)簽陳列；

（3）細(xì)化對(duì)于業(yè)務(wù)員的過程指標(biāo)加結(jié)果指標(biāo)的雙重管理，員工每日必須利用鵬訊通上傳陳列照片、由AI判定加人為抽檢將拜訪、排面、冰柜整理等動(dòng)作量化為考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)，同時(shí)提成制對(duì)于動(dòng)銷業(yè)績(jī)?cè)隽拷o予更高權(quán)重、拉大員工差距（“存量?jī)H保溫飽，增量上不封頂”），確保人員激勵(lì)與陳列和增長(zhǎng)真實(shí)掛鉤。

數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的費(fèi)用核銷體系構(gòu)成了東鵬深度分銷的增長(zhǎng)效率保障，因此東鵬內(nèi)部評(píng)價(jià)說“數(shù)字化本質(zhì)不只是一套系統(tǒng)，而是一套商業(yè)模式”。數(shù)字化的本質(zhì)是效率與增長(zhǎng)中心。

東鵬特飲“大金瓶”高速增長(zhǎng)的背后：費(fèi)用投產(chǎn)比的模擬估算

相較快消品、連鎖加盟行業(yè)的加盟商的品控和服務(wù)管理更非標(biāo)，不過還好賽道已經(jīng)有瑞幸這一先行者，古茗團(tuán)隊(duì)以理工科背景為主、也極其重視數(shù)字化，團(tuán)隊(duì)非常開放、積極學(xué)習(xí)瑞幸——直接挖來前瑞幸CTO強(qiáng)宇，組建了超340人的IT團(tuán)隊(duì)。

在門店執(zhí)行端，古茗配備8款專有互聯(lián)設(shè)備（包括專利泡茶機(jī)），精準(zhǔn)控制水量與水溫以消除人工誤差；同時(shí)配合AI視覺監(jiān)控實(shí)施效期阻斷，例如茶湯滿5小時(shí)系統(tǒng)會(huì)強(qiáng)制鎖單，店員需在監(jiān)控下完成倒棄；基于22000+點(diǎn)位庫(kù)生成定制化督導(dǎo)路線及針對(duì)性檢查項(xiàng)目表——這確保了核心生鮮產(chǎn)品的履約穩(wěn)定性，支撐了C端復(fù)購(gòu)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

在品控基礎(chǔ)上，古茗又在C端借鑒了瑞幸的精準(zhǔn)營(yíng)銷邏輯，核心指向私域沉淀、新品培育、復(fù)購(gòu)增長(zhǎng)。

依托數(shù)據(jù)中臺(tái)對(duì)用戶偏好的畫像，古茗實(shí)施動(dòng)態(tài)發(fā)券策略，針對(duì)性派發(fā)拉新券、新品補(bǔ)貼、品類擴(kuò)容券，如新品優(yōu)惠券、咖啡早餐套餐、早餐優(yōu)惠月卡等。

這種定向補(bǔ)貼模式培養(yǎng)了用戶對(duì)于品牌的高頻消費(fèi)習(xí)慣，將美團(tuán)、餓了么等公域流量及線下散客逐步轉(zhuǎn)化為自有小程序的私域用戶，同時(shí)加速了新產(chǎn)品和新品類的用戶教育。

截至2025年上半年，古茗小程序累計(jì)注冊(cè)會(huì)員1.78億，季度活躍會(huì)員超5000萬，外賣大戰(zhàn)前的私域訂單占比超過50%。

依靠鮮果茶天然的高成癮性，疊加持續(xù)的新品和場(chǎng)景喚醒與定向發(fā)券，古茗的季度復(fù)購(gòu)率達(dá)到53%，高于同業(yè)不足30%的均值。

這套以復(fù)購(gòu)和推新刺激增長(zhǎng)的數(shù)字化系統(tǒng)，提升了古茗的自主營(yíng)銷轉(zhuǎn)化率，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中降低了對(duì)第三方外賣平臺(tái)的流量依賴。

縱觀東鵬發(fā)展史，創(chuàng)始人極其克制地奉行著嚴(yán)密的“根據(jù)地思維”，拒絕盲目的全國(guó)大躍進(jìn)。

2010年至2012年期間，管理層明確將核心客戶確定為藍(lán)領(lǐng)和司機(jī)人群，將所有的火力與資源集中于東莞這座“世界工廠”的工業(yè)園區(qū)，“做不到1億元銷售額就絕不走出東莞”，直到2012年?yáng)|莞單城營(yíng)收成功破億，東鵬才開始穩(wěn)步向廣東全省和廣西拓展，在弱小時(shí)通過聚焦區(qū)域市場(chǎng)、農(nóng)村包圍城市不斷蠶食紅牛份額。

2017年開啟全國(guó)化時(shí)、東鵬兩廣市場(chǎng)銷售占比高達(dá)80%，之后東鵬才選擇依次向華中、西南、華東、北方市場(chǎng)逐步有序擴(kuò)張，仍然強(qiáng)調(diào)每個(gè)市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和動(dòng)銷質(zhì)量、遠(yuǎn)重于單純的壓貨拉高銷量。

“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做”，8年后，2025年除廣東外的南方省份占比已達(dá)48%、西南仍有56%的增速，而北方區(qū)域占比還只有16%、增速高達(dá)73%——克制給了東鵬健康的基本盤，且在全國(guó)范圍仍有極大的成長(zhǎng)空間。

截至2025年?yáng)|鵬特飲在廣東市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋已趨飽和，廣東市場(chǎng)占比已下降至24%，但仍保持20%的增長(zhǎng)，原因在于東鵬在核心市場(chǎng)培育起了250位年銷2000萬規(guī)模的大經(jīng)銷商，對(duì)于公司鋪設(shè)冰柜、新品培育、一元樂享有著極強(qiáng)的執(zhí)行能力和意愿，為東鵬“補(bǔ)水啦”和果之茶等新品貢獻(xiàn)了樣板市場(chǎng)，加速了新品在全國(guó)的成長(zhǎng)周期，這充分體現(xiàn)了擁有廣東這一根據(jù)地在未來仍舊具備戰(zhàn)略性示范作用。

同時(shí)，瓶裝飲料受限制于物流成本需要短半徑供應(yīng)鏈，圍繞根據(jù)地?cái)U(kuò)張的打法也讓東鵬在后端能更好地建立并組織產(chǎn)能，目前東鵬全國(guó)自建了13個(gè)高自動(dòng)化工廠、累計(jì)投入60億，產(chǎn)能利用率近90%，建立了極強(qiáng)成本優(yōu)勢(shì)，充分實(shí)現(xiàn)了“結(jié)硬寨、打呆賬”。

東鵬全國(guó)工廠分布圖

古茗在建立根據(jù)地的思考上與東鵬完全一致。自古茗在2010年在浙江溫嶺大溪鎮(zhèn)起步以來，內(nèi)部確立了“在一個(gè)城市拿下第一，再進(jìn)入下一個(gè)”的擴(kuò)張紀(jì)律。古茗早期將資源集中于浙江、福建、江西三省，避開一二線城市。

目前已在浙閩贛三省取得市占率第一，在這三省非省會(huì)的所有地級(jí)市中古茗的市占率均高達(dá)30%至40%，另有五個(gè)省份正陸續(xù)變成第一，核心八省貢獻(xiàn)87%的GMV。

非共識(shí)的是，古茗在這些關(guān)鍵密度省份比蜜雪更加下沉，雖然蜜雪便宜、但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)更高的杯單價(jià)帶動(dòng)了更好的門店效率模型，下沉市場(chǎng)也對(duì)更好的產(chǎn)品有需求。

這種擴(kuò)張策略的底層邏輯在于建立“關(guān)鍵密度”。古茗主打鮮活產(chǎn)品，依賴?yán)滏溌募s。只有在區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店的關(guān)鍵密度，才能將倉(cāng)到店的干線物流邊際成本攤薄至GMV的1%以下。

支撐履約的是古茗的供應(yīng)鏈基建：目前公司在全國(guó)投入20億投建并運(yùn)營(yíng)了22個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)冷庫(kù)基地，并配備了362輛自有冷藏車組成的干線車隊(duì)，將全國(guó)約75%的門店納入倉(cāng)庫(kù)150公里的配送輻射圈內(nèi)，這種短半徑基建支撐下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的鮮果與鮮奶實(shí)現(xiàn)“兩日一配”（覆蓋率達(dá)98%）甚至“一日一配”，并將鮮果損耗率控制在10%。

由于該物流體系受限于物理距離，古茗的跨省擴(kuò)張受控于自建冷鏈的輻射半徑，目前古茗在全國(guó)留有17個(gè)省份未進(jìn)入，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間避開距離較近但無法建立密度的上海市場(chǎng)（據(jù)說今年會(huì)進(jìn)入、上海家人們有福了）。

依托下沉市場(chǎng)較好的單店盈利模型，古茗在核心市場(chǎng)培育了一批配合度高的“在店”加盟商，這批加盟商為公司鋪設(shè)IoT智能設(shè)備、執(zhí)行效期阻斷、落地高頻上新以及測(cè)試跨品類業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的執(zhí)行基礎(chǔ)與樣板市場(chǎng)。

古茗基于關(guān)鍵門店密度理論的擴(kuò)張路線圖

在品牌認(rèn)知構(gòu)建的初期，東鵬展現(xiàn)了極大的戰(zhàn)略魄力。早在2013年，東鵬在廣東市場(chǎng)打出模型后，便果斷斥巨資聘請(qǐng)謝霆鋒出任品牌代言人，并投放了央視廣告，初步建立品牌形象。

并且出于費(fèi)效比考慮，針對(duì)核心的體力勞動(dòng)者人群，在高速公路、物流園、批發(fā)市場(chǎng)、網(wǎng)吧進(jìn)行廣告牌投放與推廣活動(dòng)，創(chuàng)新性地與高德地圖、滴滴電臺(tái)、貨拉拉等平臺(tái)共同開創(chuàng)了語(yǔ)音廣告工具。

隨著紅牛因官司糾紛降低品牌投入，東鵬在2018年及2022年更是大手筆贊助了世界杯賽事、亞運(yùn)會(huì)以及葡萄牙國(guó)家隊(duì)，通過綁定世界級(jí)體育IP進(jìn)行飽和式的品牌曝光。

配合著“累了困了喝東鵬特飲”這一極具穿透力的洗腦廣告語(yǔ)（紅牛不明智地放棄了這一廣告語(yǔ)），東鵬在極短時(shí)間內(nèi)完成了全國(guó)范圍的初始國(guó)民度積累，在東鵬開啟全國(guó)化初期的2018年，廣告費(fèi)占收入比例曾高達(dá)16%。

接下來為了承接品牌廣告落地，林木勤確立了“陳列是最好的廣告，冰凍化陳列是最好的陳列”這一極簡(jiǎn)營(yíng)銷法則。

公司將原本用于媒介廣告預(yù)算大比例轉(zhuǎn)移至了終端的專案推廣、冰柜投放、“一元樂享”上，目前廣告費(fèi)占比下降到2-3%、而渠道推廣費(fèi)用從2018年的2%提高到了目前的6%。

同時(shí)過去三年隨著更多SKU的成熟，東鵬開啟了激進(jìn)的冰柜投放，已在全國(guó)鋪設(shè)了超過40萬臺(tái)自有六層冰柜，估算單點(diǎn)能提振20-30%動(dòng)銷。

通過空軍和地面戰(zhàn)的結(jié)合，東鵬不僅成功承接了紅牛深陷商標(biāo)糾紛后留下的心智空缺，更使得新一代年輕消費(fèi)者特別是00后群體，在成長(zhǎng)過程中形成了將東鵬等同于能量飲料的強(qiáng)綁定認(rèn)知。

東鵬的央視品牌廣告和地面冰柜陳列結(jié)合

古茗早期因?yàn)槿狈Y源選擇了慢的道路，避開了大規(guī)模媒介投放，在下沉市場(chǎng)依靠鮮果茶產(chǎn)品的口碑完成初步品牌積累，使得消費(fèi)者建立“古茗=新鮮度”的奶茶品牌認(rèn)知和“每天一杯喝不膩”的日?；ㄎ弧Ｍ踉瓢矊?duì)于好產(chǎn)品會(huì)沉淀品牌有極強(qiáng)自信。

類似東鵬的“陳列即廣告”，古茗同樣將最大重心放在了“門店即廣告”。王云安提出“古茗要成為當(dāng)?shù)氐穆窡簟?，要求門店燈光亮度是其他店的兩倍，以方便鄉(xiāng)鎮(zhèn)顧客夜晚尋找。

同時(shí)，古茗通過區(qū)域內(nèi)的不斷加深門店密度，加深品牌本地影響力，降低營(yíng)銷成本，使買茶飲選古茗成為區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣。

為提升品牌能見度與堂食比例，古茗在2026年推行六代店形象升級(jí)，采用咖啡金與原木色風(fēng)格，持續(xù)增加街道曝光度。在2025年外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)的“潑天富貴”中，古茗可能是為數(shù)不多的一直在控制外賣比例、強(qiáng)調(diào)堂食價(jià)值的品牌。

在具備門店規(guī)?；A(chǔ)后，古茗也開始構(gòu)建了基于細(xì)分產(chǎn)品的明星代言矩陣進(jìn)行輔助性的品牌廣告投放：

聘請(qǐng)章若楠擔(dān)任水果茶代言人，簽約乒乓球運(yùn)動(dòng)員樊振東為鮮活果蔬系列代言人，并邀請(qǐng)吳彥祖出任“咖啡品質(zhì)合伙人”主推古茗現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。

同時(shí)，古茗開始學(xué)習(xí)瑞幸的IP聯(lián)名策略，高頻綁定《崩壞：星穹鐵道》、《天官賜福》、《盜墓筆記》等動(dòng)漫與游戲IP，通過聯(lián)名獲取跨圈層曝光。

古茗第六代門店形象升級(jí)

東鵬創(chuàng)始人林木勤作為曾出任華彬紅牛代工廠長(zhǎng)的一線產(chǎn)品經(jīng)理，不僅具備懂供應(yīng)鏈、懂產(chǎn)品需求的硬實(shí)力，也在聚焦能量飲料賽道和聚焦區(qū)域打透的決策上展現(xiàn)了強(qiáng)戰(zhàn)略定力。

他更是一位對(duì)數(shù)據(jù)極度敏感的統(tǒng)帥，據(jù)說他每天固定3個(gè)時(shí)間點(diǎn)親自抄錄各項(xiàng)區(qū)域終端動(dòng)銷數(shù)字，將數(shù)據(jù)化決策作為公司的一把手工程強(qiáng)力推進(jìn)，最終形成了東鵬“沒有任何理由不增長(zhǎng)”的內(nèi)部企業(yè)文化。

林木勤同樣有非凡的用人魄力。在2017年至2018年期間，東鵬陷入了嚴(yán)重的管理瓶頸：各省區(qū)采用極易導(dǎo)致區(qū)域不敢投入費(fèi)用的阿米巴模式，全國(guó)實(shí)行4級(jí)經(jīng)銷商架構(gòu)導(dǎo)致渠道利潤(rùn)稀薄。

這種“土八路”式的粗放管理不僅讓執(zhí)行動(dòng)作變形，更導(dǎo)致了公司在2017年出現(xiàn)罕見的利潤(rùn)停滯現(xiàn)象。

在這一生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2018年9月他堅(jiān)決引進(jìn)了擁有加多寶操盤經(jīng)驗(yàn)的盧義富并給予極高的信任，出任除廣東外全國(guó)營(yíng)銷部本部負(fù)責(zé)人。

盧義富的加入成為了東鵬從30億邁向百億規(guī)模的絕對(duì)分水嶺。他將加多寶成熟的集團(tuán)軍作戰(zhàn)體系直接移植到東鵬，為公司開創(chuàng)了著名的“6大法寶”，徹底盤活了東鵬的線下渠道，真正構(gòu)筑了東鵬強(qiáng)悍的終端執(zhí)行力。

盧義富堅(jiān)決取消了低效的多級(jí)省代制，轉(zhuǎn)為兩級(jí)經(jīng)銷商體系，大幅擴(kuò)充一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量、引入“郵差”角色的二級(jí)分銷商進(jìn)行深度分銷，強(qiáng)力推行了精細(xì)化的終端陳列標(biāo)準(zhǔn)與單箱預(yù)算制。

在盧義富的大刀闊斧下，東鵬的線下打法發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

內(nèi)部評(píng)價(jià)他做事風(fēng)格明確果敢：“只要前線敢于花錢做陳列就能獲得審批”，確立了識(shí)別區(qū)域高動(dòng)銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行集中資源打透的權(quán)重機(jī)制，也親自帶隊(duì)開展了針對(duì)加油站、高速公路、物流園等專案突破。

林木勤對(duì)數(shù)據(jù)的前瞻洞察與盧義富強(qiáng)悍的體系化作戰(zhàn)能力形成了完美的戰(zhàn)略互補(bǔ)，這一黃金搭檔徹底終結(jié)了東鵬早期的粗放管理，塑造了現(xiàn)代化的快消鐵軍。

東鵬董事長(zhǎng)林木勤（左）與全國(guó)線下負(fù)責(zé)人盧義富（右）的黃金組合

古茗創(chuàng)始人王云安也同樣有著長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略定力，這體現(xiàn)在：

（1）明確追求“不求眼前，求長(zhǎng)久”的確定性 ，他認(rèn)為古茗采用自建冷鏈，因此“冷鏈必須一步一步，不能著急” ；

（2）在區(qū)域擴(kuò)張上，他堅(jiān)持“去一個(gè)城市只想當(dāng)?shù)谝?，等拿下第一，再打下一個(gè)點(diǎn)”的策略 ，在面臨“大”與“強(qiáng)”的抉擇時(shí)他明確了“得先強(qiáng)，才能大”的路徑；

（3）加盟商選擇標(biāo)準(zhǔn)上強(qiáng)調(diào)“在店率”，在連鎖行業(yè)普遍依靠大加盟商擴(kuò)張時(shí)，古茗幾乎不用資源型加盟商，他將“一定要在店管理”作為招募加盟商的核心要求，以強(qiáng)意愿來匹配古茗高頻上新、短保原料的復(fù)雜門店管理。

王云安對(duì)于產(chǎn)品和供應(yīng)鏈也有天才的理解、對(duì)于數(shù)字極其敏感，他為下沉市場(chǎng)用戶確立了“要干質(zhì)量變好，成本不變的事”的產(chǎn)品核心原則，通過“用結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)替代原料粗暴降本” ，他認(rèn)為控制成本最重要的首先是理解用戶對(duì)于商品價(jià)值的感知、確定價(jià)值錨點(diǎn)、完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

有幾個(gè)有趣的例子，例如他發(fā)現(xiàn)喜茶所用120ml芝士奶蓋用戶喝不完、降低至70ml不降低體驗(yàn)的情況下單杯成本節(jié)省1.5元，又例如他在提價(jià)1元時(shí)會(huì)選擇增加幾顆葡萄~四毛的成本讓用戶覺得更滿足。

其次，是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通過優(yōu)化物流、生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值錨點(diǎn)，他從物流鏈路開刀，放棄行業(yè)采用的空運(yùn)泡沫箱改用塑料筐，并自主研發(fā)保鮮技術(shù)、自主投建冷庫(kù)與冷藏車隊(duì)，通過門店密度實(shí)現(xiàn)日配——

這套成本控制框架王云安花了兩三個(gè)月構(gòu)思，通過兩三年時(shí)間長(zhǎng)期落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)將“新鮮的東西成本控制得接近常溫“的戰(zhàn)略目的，框架每個(gè)環(huán)節(jié)都非堅(jiān)不可摧的壁壘，但要素組合起來結(jié)合時(shí)間沉淀，最終成了古茗的護(hù)城河。

連鎖行業(yè)門店規(guī)模擴(kuò)張過程的管理難度是指數(shù)放大的，而王云安是個(gè)開放且ego極小的創(chuàng)始人，善于學(xué)習(xí)同行的最佳實(shí)踐、無論規(guī)模，這讓古茗模式能夠走在不斷在變革組織形態(tài)和管理方法的路上；

在開放謙遜的外表下，王云安也不掩飾他想成為第一的野心，他認(rèn)為“中國(guó)茶飲千億GMV的品牌會(huì)不低于一個(gè)、不超過兩個(gè)，而古茗會(huì)是其中之一”。

1986年生人的王云安正當(dāng)年，“古茗科技公司”充滿生命力

*本文由gemini輕微輔助完成，不構(gòu)成投資建議。

回到開篇，筆者認(rèn)為東鵬和古茗的戰(zhàn)略路徑總結(jié)下來十分相似，以下幾點(diǎn)值得創(chuàng)業(yè)公司反復(fù)復(fù)盤思考，如何在資源不足、賽道競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)實(shí)現(xiàn)突圍：

1. 選擇市場(chǎng)時(shí)要追求順應(yīng)人性的成癮性大品類，奠定復(fù)利增長(zhǎng)基礎(chǔ)，創(chuàng)始人要保持戰(zhàn)略定力、一旦找到要足夠聚焦，長(zhǎng)期積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2. 奉行“敢為天下后”的開放產(chǎn)品哲學(xué)，在前人驗(yàn)證的需求上差異化創(chuàng)新，并在后端供應(yīng)鏈和產(chǎn)研機(jī)制上積累結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，逐步涌現(xiàn)第二曲線；

3. 建立渠道和動(dòng)銷的數(shù)字化機(jī)制，不僅是效率管理，也是建立清晰的增長(zhǎng)歸因模型，讓增長(zhǎng)過程可解釋、可復(fù)制，建立“沒有理由不增長(zhǎng)”的團(tuán)隊(duì)文化與匹配的激勵(lì)機(jī)制；

4. 保持克制的根據(jù)地?cái)U(kuò)張思維，集中資源打透對(duì)手薄弱的市場(chǎng)，建立局部規(guī)模優(yōu)勢(shì)（市場(chǎng)份額、品牌、供應(yīng)鏈、組織效率），先變強(qiáng)、再變大；

5. 品牌端要堅(jiān)決搶占細(xì)分品類心智份額，成為用戶心中品類首選，階段性使用空中品牌廣告，持續(xù)進(jìn)行“終端即廣告”的地面戰(zhàn)承接，追求營(yíng)銷效率；

6. 我總結(jié)的優(yōu)秀創(chuàng)始人三大特質(zhì)：開放（ego小、善于找到行業(yè)最佳實(shí)踐），專注（聚焦要事、長(zhǎng)期主義），算力（數(shù)字敏感、復(fù)雜條件決策能力）。

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*本文來源于清流資本，作者TK投研筆記。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對(duì)接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。