萬達三十多年，高管序列向來是男人的游戲。

從王健林身邊最早的丁本錫、齊界，到后來執(zhí)掌商管的曲德君、肖廣瑞。

圍繞萬達商業(yè)帝國核心權力的角逐，女性身影寥寥無幾，更從未有女性經理人觸碰過最頂端那把交椅——

直到許粉的出現。

年初，珠海萬達商管發(fā)布內部人事任命：

原首席運營官許粉正式升任首席執(zhí)行官。

全面執(zhí)掌這家管理513座萬達廣場、覆蓋228座城市、年客流超60億人次的全球最大商業(yè)不動產運營集團。

從珠海萬達商管COO到CEO，許粉只用不到半年，這不是簡單的人事更替，而是資本與運營之間又一輪耐人尋味的權力再平衡。

1

從財務到CEO，許粉的二十年

許粉的萬達生涯，起點并不高。

2006年9月，以南寧萬達國際電影城財務經理的身份走進萬達。

彼時中國全年電影票房不足30億，萬達剛跟華納分手，影城運營前景迷茫。

許粉踩在這個起點上，一個基層財務經理，在廣西三線城市的一家電影城里。

起步雖低，但她晉升極快。從南寧影城到南寧萬達廣場財務，再到萬達商管財務部總經理，前后四五年。

這個從廣西起步的女性經理人，一路殺入萬達的權力中樞。

濤哥梳理許粉的履歷，發(fā)現一個有意思的規(guī)律——她幾乎每一次重大調動，都踩在萬達最兇險的節(jié)點上。

2013年，從總部調任濟寧太白路萬達廣場總經理，從后臺走向前臺。

這是她操盤萬達廣場的個人首秀——開業(yè)兩日客流突破60萬人次，銷售額3900萬元，創(chuàng)下當時萬達廣場的全國紀錄。

2017年，許粉被調入集團資產管理中心擔任總經理。

那年萬達遭遇史上最嚴重流動性危機，王健林壯士斷腕甩賣13個文旅項目77家酒店。許粉全程參與了這場中國商業(yè)史上空前的資產交割。

2021年，珠海萬達商管沖刺港股IPO，許粉臨危受命出任北區(qū)總裁。

北區(qū)是萬達重資產最密集區(qū)域，占比超55%，老舊項目多三四線經營壓力大。四年間，她把在營廣場從約80座拉到129座，輕資產拿下百余個項目。

許粉不是聚光燈下的明星高管，萬達二十年，她更多以「救火者」角色出現：危機來了頂上去，任務完成退下來。

那些戰(zhàn)果一點點堆在身后，最終成了她登頂的階梯。

2

太盟入主之后，萬達權力洗牌

要理解許粉為什么“此刻”上位，必須看清珠海萬達商管過去兩年的深層變局。

2023年底，萬達走到了生死邊緣，四次遞表港交所未果對賭觸發(fā)，超300億回購款懸頂。

同年又是債券集中到期大年，154億境內債加4億美元債，約182億債務集中到期。

萬達的現金流已經無力同時應付這兩件事。

此時太盟再次出手，但代價是拿走控制權。

王健林以約600億元出讓珠海萬達商管約60%股權，自身持股從78%驟降至40%，實控人變?yōu)樘讼祮蝹ソā?/strong>

太盟入主后的操作，濤哥總結為三步走：

第一步，控董事會。新董事會10人中6人來自投資方，黃德煒與胡正偉出任聯席董事長，戰(zhàn)略決策權正式轉入資本方手中。

第二步，控經營。2025年7月，萬達系元老肖廣瑞辭CEO，黃德煒親自接任，太盟首次將日常經營的最高權力握在自己手里。

第三步，還經營。僅半年后黃德煒卸任，許粉接棒，太盟把操盤權還給了萬達老將。

一面部分老臣紛紛離場，一面把CEO交給一個20年的老萬達人?？此泼埽鋵嵅幻?。

濤哥的判斷：太盟發(fā)現一個現實——資本能買下控制權，但買不來513座廣場的運營經驗。

要知道，珠海萬達商管年營收超500億，是中國最大的商業(yè)地產運營商之一。

黃德煒是優(yōu)秀的投資人以及職業(yè)經理人，但要說搞定如此大的商業(yè)管理企業(yè)，許粉無疑更能勝任。

所以太盟的管理策略變成了「雙軌制」：董事會管戰(zhàn)略，萬達系管運營。

同時再配上龍湖、凱德出身的陳琦做COO，用精細化運營補萬達偏重規(guī)模的短板。

畢竟，你可以換主人，但不能在高速公路上換司機。

3

許粉新官上任，珠海萬達考題

珠海萬達商管年會上許粉拋出「八大考題」，濤哥覺得，真正決定性的有三道。

第一道：打破「千場一面」

513座萬達廣場，標準化復制曾是王健林最引以為豪的能力——同一套圖紙，半年開一座——但在存量時代，沒有辨識度就沒有溢價，沒有溢價就沒有增長。

許粉也曾坦承“缺少現象級產品”。長春萬達茂45萬方旗艦、濟南4.0版廣場、四條產品線Max/Pro/City/Life都是破局嘗試。但從工業(yè)流水線走向差異化，對習慣了二十年標準化的系統(tǒng)來說，不亞于一次基因改造。

第二道：奪回租金定價權

客流在漲、銷售在漲，但租金收益卻沒有同步增長，年客流60億人次、4.8億車流，巨大的流量金礦沒有被充分轉化為租金溢價。

從“收租方”變成“商戶伙伴”，需要改變萬達刻了二十年的組織基因，這可能比打破千場一面更難。

第三道：留住人

這個最難也最致命，據悉珠海萬達年會上披露運營團隊離職率48%，廣場總經理在崗不滿一年的高達57.4%。

超過一半的總經理連一個完整年度都沒待滿，胡正偉表示“做企業(yè)如同種地”，但種地的人一年換一茬，那誰來等春耕秋收？穩(wěn)定性的問題不解決，前兩道題都是空中樓閣。

太盟花600億買下的不是513座建筑物，而是一套商業(yè)運營管理系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)真正值錢的部分不在資產負債表上，而在許粉和那些廣場總經理們的腦子里。

許粉身上疊加了三重使命：穩(wěn)住基本盤不亂，推動大象學會跳舞，為IPO打磨出一份漂亮的成績單。

好在她不是一個人——許粉掌舵運營，陳琦帶來精細化基因，太盟把控資本節(jié)奏。

這個三角結構能否運轉，將決定著珠海萬達商管下一程的質量。

從南寧一家電影城的基層財務經理，到全球最大商管集團的CEO，許粉用了整整二十年。

這個故事本身就是萬達最好的注腳：

草莽，生猛，充滿變量，更有無限可能。

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