文|新消費(fèi)財(cái)研社

近日，瑞幸咖啡絕對控股股東大鉦資本完成一項(xiàng)關(guān)鍵收購，以低于4億美元的交易對價(jià)，從雀巢手中收購藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）全球140余家線下門店控制權(quán)。此舉被視為瑞幸體系跳出大眾市場競爭、向高端市場布局的關(guān)鍵一步。

這一戰(zhàn)略動(dòng)作的背后，是瑞幸自身發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)瓶頸。最新財(cái)報(bào)顯示，盡管公司在2025年全年?duì)I收凈利雙增，規(guī)模優(yōu)勢顯著，但第四季度單季表現(xiàn)卻暴露出隱憂——在收入同比增長32.9%的態(tài)勢下，凈利潤同比大幅下滑39.1%至5.18億元。

對此瑞幸解釋稱，去年四季度利潤下滑主要源于外賣配送費(fèi)用激增、門店運(yùn)營成本上升及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題。這反映出瑞幸在依靠性價(jià)比和規(guī)模擴(kuò)張達(dá)到市場高位后，正面臨成本攀升與盈利模式可持續(xù)性的雙重挑戰(zhàn)。

在此背景下，大鉦資本對藍(lán)瓶咖啡的收購超越了單純的資產(chǎn)交易，而是在瑞幸面臨內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)惡化與外部慘烈價(jià)格戰(zhàn)的雙重?cái)D壓下，為突破增長天花板、重寫資本市場故事而布下的一場戰(zhàn)略豪賭。

從“瑞幸速度”到“瑞幸難題”

企業(yè)的發(fā)展始終離不開時(shí)代環(huán)境的滋養(yǎng)與制約。2025年以來，一場由淘寶閃購、京東、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)主導(dǎo)的外賣大戰(zhàn)席卷全國，這場持續(xù)近一年的“內(nèi)卷式”競爭，以補(bǔ)貼、低價(jià)為核心手段，瘋狂搶占市場份額。

在這場大戰(zhàn)中，咖啡、奶茶等高頻飲品類外賣成為首要波及對象。各大平臺(tái)密集推出滿減、紅包補(bǔ)貼、一口價(jià)等組合拳，直接推動(dòng)飲品類外賣訂單爆發(fā)式增長，瑞幸雖借此收獲訂單紅利，卻也被卷入了成本高企的深淵。

近乎翻倍的配送成本，成為擠壓利潤的“頭號(hào)殺手”。財(cái)報(bào)顯示，2025年第四季度外賣配送費(fèi)用達(dá)16.31億元，較2024年同期的8.39億元上漲94.5%，幾乎吞噬了全部利潤增長。2025年全年外賣配送費(fèi)用更是高達(dá)68.8億元，較2024年激增143.8%。

瑞幸咖啡CFO安靜在2025年Q4及全年業(yè)績會(huì)上直言，配送費(fèi)用的增長主要由外賣平臺(tái)配送訂單量大幅增加驅(qū)動(dòng)，而配送費(fèi)由平臺(tái)傭金、保底抽成、距離附加費(fèi)構(gòu)成，完全受平臺(tái)規(guī)則主導(dǎo)，訂單量的激增直接推高總配送支出，嚴(yán)重壓縮了企業(yè)的利潤率。

更值得警惕的是，隨著外賣大戰(zhàn)逐漸進(jìn)入尾聲，平臺(tái)補(bǔ)貼策略逐步退場，瑞幸在外賣渠道的成本壓力或?qū)⑦M(jìn)一步加劇。

據(jù)立信咨詢發(fā)布的報(bào)告顯示，外賣大戰(zhàn)已導(dǎo)致近80%的餐飲商戶凈利潤下滑，其中近三成降幅超過30%，客單價(jià)下降成為侵蝕利潤的核心因素，而瑞幸的困境正是這一行業(yè)現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。

這揭示了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：瑞幸以“9.9元”心智和瘋狂開店驅(qū)動(dòng)的增長模式，正面臨邊際效益急劇遞減的困境。規(guī)模擴(kuò)張帶來的營收增長，已被同步飆升的履約成本和門店管理成本所抵消，其引以為傲的“效率”護(hù)城河逐漸式微。

除此之外，瑞幸的利潤困境，部分源于一個(gè)更兇悍的挑戰(zhàn)者——庫迪咖啡。自2023年以“全場9.9元”的激進(jìn)策略入場后，庫迪便以全聯(lián)營、低門檻的“閃電戰(zhàn)”模式瘋狂擴(kuò)張，直接瞄準(zhǔn)瑞幸的核心腹地。

與瑞幸“自營+聯(lián)營”的雙輪驅(qū)動(dòng)不同，庫迪采用近乎全聯(lián)營的輕資產(chǎn)模式，以更低的加盟門檻和更激進(jìn)的補(bǔ)貼，在三四線城市及價(jià)格敏感人群中快速撕開市場。其策略簡單粗暴：不惜虧損，以價(jià)格換規(guī)模，直接分流瑞幸的下沉市場用戶和存量客源

這場由庫迪點(diǎn)燃的“價(jià)格戰(zhàn)”，迫使瑞幸不得不持續(xù)投入大量營銷費(fèi)用并堅(jiān)守低價(jià)區(qū)間，進(jìn)一步壓縮了本就稀薄的利潤空間。

更深遠(yuǎn)的影響在于，這場戰(zhàn)爭固化了消費(fèi)者對現(xiàn)制咖啡的“低價(jià)預(yù)期”，使得瑞幸任何試圖提升客單價(jià)的努力都變得異常艱難。瑞幸陷入了自己曾經(jīng)用來顛覆市場的“價(jià)格武器”所構(gòu)筑的牢籠。

當(dāng)郭謹(jǐn)一強(qiáng)調(diào)回歸“自提為核心”的門店模式，希望通過密集布局貼近客戶以緩解成本壓力時(shí)，庫迪的“9.9元”旗幟卻在不斷強(qiáng)化外賣和低價(jià)心智，使得瑞幸的轉(zhuǎn)型之路更加崎嶇。

藍(lán)瓶收購能破3萬門店內(nèi)卷困局嗎？

雖然瑞幸希望通過密集布局實(shí)現(xiàn)全消費(fèi)場景覆蓋，盡可能貼近客戶，從而緩解外賣渠道帶來的成本壓力，但密集的線下門店擴(kuò)張又催生了新的隱憂。

瑞幸有句經(jīng)典宣傳文案：“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”這句話既傳遞出瑞幸希望消費(fèi)者聚焦咖啡本身的理念，也暗藏著其對線下門店布局的執(zhí)著——不僅要賣咖啡，還要通過門店?duì)I造咖啡文化，強(qiáng)化品牌認(rèn)知。

而這份執(zhí)著，在2025年轉(zhuǎn)化為了激進(jìn)的擴(kuò)張步伐，卻也讓瑞幸陷入了規(guī)模與盈利失衡的矛盾。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸咖啡2025年凈新開店8708家，年末門店總數(shù)達(dá)31048家，成功突破三萬大關(guān)，坐穩(wěn)全球單市場咖啡品牌門店數(shù)量榜首。其中，自營門店20234家，聯(lián)營門店10814家；全年自營門店收入362.43億元，同比增長41.6%，聯(lián)營門店收入115.94億元，同比增長49.7%。四季度凈新開店1834家，較三季度末門店總數(shù)增長6.3%，當(dāng)期自營門店收入95.47億元，聯(lián)營門店收入28.47億元。

表面上看，聯(lián)營門店收入增速高于自營門店，彰顯出瑞幸通過聯(lián)營模式加速市場下沉的成效，但隨著門店規(guī)模的快速擴(kuò)張，多重矛盾逐步顯現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸自營門店同店銷售額全年僅增長7.5%，四季度更是降至1.2%，增長疲軟態(tài)勢明顯。一方面，聯(lián)營門店加速擴(kuò)張導(dǎo)致監(jiān)管跟不上，品控風(fēng)險(xiǎn)上升，同時(shí)自營與聯(lián)營門店之間的客源爭奪加劇，利益分配難題日益突出；另一方面，2025年瑞幸平均每月交易客戶達(dá)9420萬，四季度平均每月交易客戶9840萬，客流量日趨飽和，三萬多家門店的密集布局，導(dǎo)致新店對老店形成嚴(yán)重分流，盈利被持續(xù)稀釋，存量市場“內(nèi)卷”加劇。 此外，高數(shù)量的門店也帶來了龐大的運(yùn)營管理成本，瑞幸追求的規(guī)模效益正在逐步減弱。

面對規(guī)模與盈利的失衡，瑞幸的戰(zhàn)略選擇依然偏向擴(kuò)張。郭謹(jǐn)一在業(yè)績溝通會(huì)上明確表示：“獲取市場份額仍然是我們的首要戰(zhàn)略重點(diǎn)”，未來將持續(xù)推行“自營+聯(lián)營”雙軌制，國內(nèi)聚焦高線城市門店加密與下沉市場滲透，國際市場穩(wěn)步探索，2026年目標(biāo)沖刺4.5萬家門店。

顯然，如今瑞幸亟需找到規(guī)模擴(kuò)張與盈利提升的平衡點(diǎn)，否則將陷入“越擴(kuò)張、越盈利困難”的惡性循環(huán)。

而大鉦資本收購藍(lán)瓶咖啡，正是破解這一困局的重要布局——藍(lán)瓶定位高端精品咖啡，單杯價(jià)格在40元上下，與瑞幸大眾性價(jià)比定位形成互補(bǔ)，可幫助瑞幸開辟高端盈利賽道，緩解低價(jià)內(nèi)卷帶來的盈利壓力，同時(shí)借助藍(lán)瓶的品牌底蘊(yùn)，提升瑞幸整體品牌調(diào)性。

“豪賭”高端化

在內(nèi)部增長模型承壓、外部深陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭的背景下，大鉦資本收購藍(lán)瓶咖啡的交易，被賦予了超越財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略深意。

收購藍(lán)瓶，最直接的意圖是建立品牌分層。瑞幸主品牌將繼續(xù)堅(jiān)守8-20元的大眾市場，應(yīng)對庫迪等玩家的價(jià)格沖擊。而定位高端、客單價(jià)在40元以上的藍(lán)瓶咖啡，則將成為集團(tuán)的“品牌高地”，承接消費(fèi)升級需求，并重塑瑞幸體系的品牌形象，這相當(dāng)于為瑞幸主品牌建立了一道“防火墻”。

從全球化和供應(yīng)鏈的角度看，藍(lán)瓶咖啡在全球6個(gè)國家和地區(qū)擁有約140家門店，尤其在日、美、韓等成熟市場擁有極高的品牌聲譽(yù)。這筆收購為瑞幸提供了一條繞過“中國廉價(jià)品牌”偏見、直達(dá)海外高端市場的捷徑。同時(shí)，藍(lán)瓶在精品咖啡豆采購、烘焙工藝上的深厚積累，也能反哺瑞幸的供應(yīng)鏈，提升其產(chǎn)品品質(zhì)的上限。

更重要的是，對于志在重返美股主板的瑞幸而言，一個(gè)單純依靠門店數(shù)量增長的中國故事已缺乏吸引力。資本市場更看重可持續(xù)的盈利能力和多元的增長引擎。打造一個(gè)“效率+高端”的雙定位資本故事，可以提升其估值想象空間。

但不可忽視的是，這筆看似完美的“雙向奔赴”整合難度很高，風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這筆交易的核心矛盾在于商業(yè)基因的沖突。瑞幸的基因是數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的“快咖啡”，追求極致的流量轉(zhuǎn)化與運(yùn)營效率。藍(lán)瓶的基因則是手工化、個(gè)性化、體驗(yàn)化的“慢咖啡”，其核心價(jià)值在于獨(dú)特的空間美學(xué)、產(chǎn)地故事和社群文化。大鉦資本如何在不摧毀藍(lán)瓶“靈魂”的前提下，為其注入必要的效率提升和成本控制，是一場前所未有的管理實(shí)驗(yàn)。

此外，藍(lán)瓶咖啡目前仍處于投入期，尚未實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利。收購后持續(xù)的資本開支，短期內(nèi)可能加劇瑞幸集團(tuán)的利潤壓力。兩者在供應(yīng)鏈、會(huì)員體系、數(shù)字化中臺(tái)等方面的整合，也將耗費(fèi)巨大的管理和財(cái)務(wù)資源。

可以預(yù)見的是，瑞幸已經(jīng)不再滿足于做中國市場的“性價(jià)比卷王”，而是試圖通過資本手段，強(qiáng)行打開通往高端化與全球化的大門。這步棋，是在增長天花板隱現(xiàn)、競爭環(huán)境惡化的壓力下，一場主動(dòng)的、高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略突圍。

對于瑞幸而言，未來的戰(zhàn)場已從中國街頭巷尾的“門店數(shù)量之爭”，悄然升級為全球范圍內(nèi)“品牌價(jià)值與生態(tài)能力之爭”。收購藍(lán)瓶只是序幕，真正的考驗(yàn)，才剛剛開始。