全球電視產(chǎn)業(yè)的權(quán)力格局，

正在被中國企業(yè)改寫。

當(dāng)?shù)貢r間2月23日，創(chuàng)維與松下在德國慕尼黑正式宣布達成深度戰(zhàn)略合作：創(chuàng)維全面負責(zé)松下品牌電視在歐洲市場的生產(chǎn)、銷售、營銷及渠道拓展，松下則專注核心影像技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品定義與品質(zhì)把控，雙方還將在高端OLED機型領(lǐng)域聯(lián)合開發(fā)。

這并非一次簡單的代工授權(quán)或單一渠道合作，而是全球電視行業(yè)進入再分工時代的標志性事件。松下手握百年品牌資產(chǎn)與技術(shù)沉淀，遇上中國企業(yè)創(chuàng)維的供應(yīng)鏈與全球化運營能力，共同定義歐洲高端市場的下一程。

格局重塑：電視產(chǎn)業(yè)的再分工時代

全球電視產(chǎn)業(yè)的競爭邏輯，已經(jīng)變了。

過去很長一段時間里，電視行業(yè)的敘事重心圍繞兩條線展開：一條是技術(shù)路線的迭代，從液晶到OLED、Mini LED，再到更復(fù)雜的畫質(zhì)算法與系統(tǒng)體驗；另一條是品牌溢價，誰守住高端，誰就在長周期里掌握“價值高地”。

但新周期里，這兩條線開始被更現(xiàn)實的變量拉扯：供應(yīng)鏈效率、全球化運營能力、跨區(qū)域的交付與服務(wù)體系，變得與技術(shù)同樣重要，甚至在歐洲等成熟市場成為決定性因素。

水面之下，市場結(jié)構(gòu)早已遷移。

國內(nèi)市場，國產(chǎn)品牌牢牢占據(jù)中國市場的大部分份額。2026年1月，TCL、海信、創(chuàng)維位居出貨量前三，從出貨結(jié)構(gòu)看，TCL、海信、創(chuàng)維三大品牌（含子品牌）當(dāng)月合并出貨量約239萬臺，合并市占率達到61.1%，行業(yè)集中度進一步提升。

全球市場，話語權(quán)徹底轉(zhuǎn)移。中國品牌在出貨規(guī)模上的上升，推動了全球電視市場的中心遷移。根據(jù)Omdia等機構(gòu)統(tǒng)計，2025年第一季度，創(chuàng)維電視全球銷售額占比超越了行業(yè)巨頭索尼，躋身全球電視品牌TOP5行列。與另外兩家中國品牌TCL、海信一起，在全球前五占據(jù)三席。

全球電視市場，不再由日韓品牌單方面定義。越來越多的變量開始由中國企業(yè)參與甚至主導(dǎo)。

歐洲市場，仍是全球電視產(chǎn)業(yè)的價值高地。高端技術(shù)產(chǎn)品在歐洲滲透率更高，消費者對畫質(zhì)標準、品牌歷史與工業(yè)設(shè)計的認知門檻也更為成熟，長期由索尼、LG、三星、松下等品牌把持。

正因如此，歐洲市場的變化往往更能映射行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。目前來看，高端市場的競爭烈度還在加強。

OLED與Mini LED等技術(shù)迭代越來越快、產(chǎn)品定義越來越復(fù)雜，企業(yè)需要承擔(dān)的不只是研發(fā)投入，還有跨區(qū)域的面板整合、算法調(diào)校、系統(tǒng)集成、合規(guī)認證、渠道建設(shè)與售后服務(wù)成本。產(chǎn)業(yè)鏈條越長，讓單一企業(yè)獨立完成全流程的成本與風(fēng)險越高。

高端競爭，早已從“技術(shù)對決”擴展為供應(yīng)鏈效率與全球運營能力的較量。

在這樣的背景下，產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)新的分工結(jié)構(gòu)。行業(yè)進入成熟期后，很多能力已經(jīng)很難在同一家公司內(nèi)部同時做到極致。

創(chuàng)維和松下的這次合作，就是典型。松下仍然擁有深厚的影像技術(shù)積累與品牌資產(chǎn)，在歐洲市場積淀數(shù)十年認知與渠道基礎(chǔ)。但在規(guī)模制造與全球運營效率層面，市場格局已經(jīng)向中國廠商傾斜。

與此同時，中國企業(yè)在供應(yīng)鏈整合、成本控制、跨區(qū)域生產(chǎn)協(xié)同與效率型運營上的體系優(yōu)勢，已在全球市場形成穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。創(chuàng)維的全球化底盤與規(guī)模擴張能力，正是在這種產(chǎn)業(yè)邏輯下被需要、被放大。

換句話說，創(chuàng)維與松下在歐洲高端電視領(lǐng)域的協(xié)同，并不只是一次企業(yè)層面的合作選擇，它更像是全球電視產(chǎn)業(yè)進入“再分工時代”的一個切面：當(dāng)規(guī)模優(yōu)勢與高端技術(shù)需要彼此借力，合作就從選項變成更現(xiàn)實的路徑。

兩者結(jié)合，不是選擇，而是行業(yè)成熟后的必然。

為什么是創(chuàng)維？三十年出海，沉淀出全球底盤

為什么是創(chuàng)維？這個問題，需要拉高視角，綜合看待。

從公開信息看，此次合作的分工邊界非常清晰。創(chuàng)維承擔(dān)的是“系統(tǒng)能力”，包括制造、供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道運營以及本地化市場拓展；松下則繼續(xù)專注于“核心能力”，即影像技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品定義與品質(zhì)標準。

這是一場能力互補的協(xié)同。而創(chuàng)維的底氣，與其過去三十余年的海外布局密切相關(guān)。

從時間線看，創(chuàng)維的國際化并不是近幾年才突然提速，而是一個持續(xù)演進的過程。創(chuàng)維成立于1988年，最早從遙控器、解碼器等業(yè)務(wù)起步，在進入彩電制造領(lǐng)域后便逐步參與海外市場。從早期承接OEM、ODM出口業(yè)務(wù)，到逐漸發(fā)展自有品牌，再到通過海外并購與本地化運營拓展市場，創(chuàng)維的出海路徑經(jīng)歷了從“產(chǎn)品出口”到“品牌、供應(yīng)鏈、研發(fā)協(xié)同出海”的多階段演進 。

這種變化，在2010年前后開始明顯提速。當(dāng)時創(chuàng)維正式啟動電視品類的自有品牌海外國際化道路，在東南亞等區(qū)域建立銷售網(wǎng)絡(luò)，并逐步搭建海外公司體系，為品牌走向全球市場奠定基礎(chǔ)。

隨著全球業(yè)務(wù)逐漸擴大，創(chuàng)維也開始通過并購和本地化布局建立更完整的海外體系。2014年收購南非家電品牌Sinotec，使其快速進入非洲市場；2015年前后，創(chuàng)維又相繼收購德國百年高端家電品牌Metz、歐洲Strong集團以及印尼東芝TJP工廠，在歐洲市場和海外生產(chǎn)布局上實現(xiàn)關(guān)鍵突破。

尤其是德國Metz的收購，為創(chuàng)維進入歐洲市場提供了重要支點。依托Metz在歐洲的品牌基礎(chǔ)與研發(fā)能力，創(chuàng)維逐步建立起雙品牌結(jié)構(gòu)，并通過Metz Classic與METZ blue等不同品牌定位，形成覆蓋高端與中高端市場的產(chǎn)品體系。這種“本地品牌+中國供應(yīng)鏈”能力結(jié)合的模式，也為后續(xù)拓展歐洲市場積累了經(jīng)驗。

與此同時，創(chuàng)維的全球化能力并沒有停留在單一產(chǎn)品層面。

隨著智能電視與AIOT生態(tài)的發(fā)展，創(chuàng)維逐漸從傳統(tǒng)電視制造商向大屏智能硬件與系統(tǒng)生態(tài)集成商轉(zhuǎn)型。近年來，創(chuàng)維持續(xù)深化與Google、Netflix、Amazon等國際科技企業(yè)的合作，在智能系統(tǒng)、內(nèi)容生態(tài)與智能家居連接方面進行布局，使電視逐漸成為智能家庭生態(tài)的重要入口。這一轉(zhuǎn)型，使創(chuàng)維在全球市場中不再只是提供硬件產(chǎn)品，更逐漸具備系統(tǒng)級整合能力。

另一維度，創(chuàng)維也在不斷強化海外市場的本地化運營能力。近年來，創(chuàng)維在歐洲、東南亞等區(qū)域持續(xù)擴大研發(fā)與運營體系，通過區(qū)域研發(fā)中心和本地團隊，使產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量標準和市場策略更加貼近當(dāng)?shù)匦枨蟆５?026年前后，創(chuàng)維已經(jīng)形成覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全球化運營體系，實現(xiàn)從“硬件制造商”向“生態(tài)集成商”的轉(zhuǎn)型。

電商，更是創(chuàng)維海外增長的重要一極。

圍繞東南亞與歐洲兩大核心區(qū)域，創(chuàng)維形成電商業(yè)務(wù)“雙中心”格局。東南亞市場采用貨架電商與興趣電商的雙軌布局，以產(chǎn)品、內(nèi)容與品牌傳同提升獲客與轉(zhuǎn)化；而歐洲市場則聚焦QLED、Mini等中高端產(chǎn)品，通過差異化定位與資源集中投入，穩(wěn)固電商平臺的品牌認知。

在此結(jié)構(gòu)下，創(chuàng)維電商成為推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級與品牌傳播的關(guān)鍵載體：東南亞靠內(nèi)容營銷強化區(qū)域影響力，歐洲則以爆品策略與全渠道布局擴大用戶規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)品與品牌同步提升。

兩大電商中心成熟后，創(chuàng)維海外電商進一步向全球延伸，持續(xù)拓展日本、澳洲、南非、北美、印度等市場，通過區(qū)域聯(lián)動與供應(yīng)鏈協(xié)同，構(gòu)建覆蓋全球的線上體系，為海外業(yè)務(wù)提供更靈活的增長路徑。

當(dāng)制造體系、品牌矩陣與智能生態(tài)閉環(huán)形成合力，創(chuàng)維所擁有的就不僅僅是出貨規(guī)模，而是一整套可復(fù)制、可跨區(qū)域輸出的全球化運營模型。

這正是松下最需要的東西。

借助創(chuàng)維成熟的制造體系與全球渠道網(wǎng)絡(luò)，松下可以在保持高端技術(shù)與品牌定位的同時，提高市場效率并降低運營成本，從而繼續(xù)穩(wěn)固其在歐洲高端電視市場中的位置。

而對于創(chuàng)維來說，承接松下歐洲業(yè)務(wù)，是全球能力被國際頂級品牌認可的證明，更是從單純的產(chǎn)品出海，邁向更高層級的品牌協(xié)作與生態(tài)協(xié)同。

從全球產(chǎn)業(yè)趨勢看，這一合作模式也并非孤例。

無論是TCL與索尼宣布合作由TCL主導(dǎo)運營索尼電視業(yè)務(wù)、海信收購東芝電視業(yè)務(wù)，都指向同一趨勢：全球消費電子競爭愈發(fā)依賴供應(yīng)鏈效率、算法能力與本地渠道滲透率，單一技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)不足以支撐品牌長期擴張，全球電視產(chǎn)業(yè)的競爭模式將更多圍繞協(xié)作展開。

中國廠商在規(guī)模與制造效率上的優(yōu)勢，正在成為國際品牌參與全球競爭的“剛需底座”。

也正因此，創(chuàng)維在這一階段所積累的全球化底盤，將成為其繼續(xù)參與高端市場博弈的重要支撐。

中國彩電軍團的協(xié)作時代

近年來，中國彩電企業(yè)在全球舞臺上的角色發(fā)生明顯變化。TCL與索尼、海信與東芝、創(chuàng)維與松下等或收購或合作背后，是傳統(tǒng)日本電視巨頭正在集體走向“中資化”的行業(yè)現(xiàn)實。

而現(xiàn)實背后，是趨勢。中國彩電企業(yè)，早已不是單純的“價格競爭者”，而是轉(zhuǎn)向“全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的定義者”。

在全球電視市場增長趨緩、技術(shù)迭代成本上升的今天，合作正在成為主流方式。與其各自承擔(dān)全部研發(fā)與制造風(fēng)險，不如揚長避短、分工協(xié)作。

創(chuàng)維與松下的合作，正是這種趨勢的縮影。松下在歐美深耕數(shù)十年積累的成熟渠道、品牌認知度及售后網(wǎng)絡(luò)，讓創(chuàng)維低成本切入高端核心市場。而創(chuàng)維規(guī)模制造、供應(yīng)鏈整合與全球渠道能力，可以讓松下在新時代繼續(xù)站穩(wěn)高端。

當(dāng)中國品牌在全球前五陣營中占據(jù)穩(wěn)定席位，當(dāng)海外營收持續(xù)提升，當(dāng)制造與系統(tǒng)能力被國際品牌所倚重，中國彩電軍團已經(jīng)站在一個新的階段，不再只是出海銷售產(chǎn)品，而是參與全球品牌生態(tài)的構(gòu)建。

創(chuàng)維和松下的這一紙協(xié)議，是一家企業(yè)的里程碑，更是中國電視產(chǎn)業(yè)三十年全球化路徑的一次階段性注腳。

中國彩電，正在真正意義上，改寫高端。