本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

昨日，費(fèi)列羅集團(tuán)（Ferrero Group）宣布了一項治理架構(gòu)調(diào)整。最核心的動作是取消了設(shè)立僅九年的集團(tuán)首席執(zhí)行官職位，取而代之的是兩個平行的業(yè)務(wù)板塊。這兩個板塊各自擁有獨(dú)立的“統(tǒng)帥”，且直接向集團(tuán)執(zhí)行主席喬瓦尼·費(fèi)列羅（Giovanni Ferrero）匯報。這項決議將于2026年9月1日正式生效。

其中，執(zhí)掌費(fèi)列羅九年、成功讓集團(tuán)規(guī)模翻倍的拉波·西維萊蒂（Lapo Civiletti），費(fèi)列羅史上首位非家族成員CEO將卸下頭銜，轉(zhuǎn)身投入到冰淇淋和剛剛收購的美國麥片業(yè)務(wù)（WK Kellogg）中去。

費(fèi)列羅一向以保守、神秘和超長周期的決策著稱。但過去十年間激進(jìn)的并購擴(kuò)張，以及這兩年暴漲到讓全行業(yè)頭疼的可可成本，正迫使這家80歲的家族企業(yè)打破自己親手建立的規(guī)則。

切除與重組

費(fèi)列羅的新架構(gòu)邏輯很直接：將江山劃分為“核心基本盤”與“新興戰(zhàn)場”。

亞歷山德羅·內(nèi)爾韋格納（Alessandro Nervegna），一位在費(fèi)列羅工作了近30年的老兵，被任命為新設(shè)立的“費(fèi)列羅核心（Ferrero Core）”CEO。他管理的資產(chǎn)清單是費(fèi)列羅的靈魂：巧克力糖果、餅干、烘焙產(chǎn)品，以及那些被貼上“健康零食”標(biāo)簽的業(yè)務(wù)。

內(nèi)爾韋格納的任務(wù)只有一個：在通脹和原材料成本波動的周期里，守住榛果巧克力的真諦。

而原本統(tǒng)攬全局的西維萊蒂，則被推到了費(fèi)列羅冰淇淋及WK Kellogg總裁的位置。在這個位置上，他將全權(quán)負(fù)責(zé)冷鏈物流復(fù)雜的冰淇淋業(yè)務(wù)，以及剛從傳統(tǒng)零食巨頭手中剝離出來的北美麥片生意。

喬瓦尼·費(fèi)列羅在公告中雖然對西維萊蒂贊譽(yù)有加，稱其將集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大了一倍，但這種“拆分式”安排也釋放出一個清晰的信號。在業(yè)務(wù)跨度從單一巧克力擴(kuò)展到冰淇淋、餅干乃至早餐麥片后，原本包攬一切的“大CEO”模式已經(jīng)無法滿足家族對精細(xì)化控制的要求。

喬瓦尼重新回到了決策的雷達(dá)站中心。

所有的戰(zhàn)略愿景、突破性創(chuàng)新和長期規(guī)劃，將再次高度凝聚在家族手中。

費(fèi)列羅之所以選擇在這個節(jié)點(diǎn)大動干戈，或是因為并購后的“消化不良”。

2025年9月，費(fèi)列羅正式完成了對美國麥片巨頭WK Kellogg的收購，交易金額約224.1億元人民幣（31億美元）。這是一筆典型的“老牌對老牌”的握手。在此之前，費(fèi)列羅已經(jīng)通過數(shù)年布局，將原屬于家樂氏（Kellogg）的曲奇、水果零食以及Eat Natural麥片條等資產(chǎn)分批攬入懷中。

費(fèi)列羅的野心是成為一家“全時段食品巨頭”——從清晨的早餐桌到深夜的零食柜，都有它的身影。但現(xiàn)實(shí)比邏輯骨感，在獨(dú)立運(yùn)營的2024財年，由于其核心業(yè)務(wù)傳統(tǒng)谷物麥片在北美市場面臨“健康危機(jī)”挑戰(zhàn)，其有機(jī)凈銷售額同比下降了5.6%，凈利潤更是暴跌了45.5%。

費(fèi)列羅需要這位擁有豐富整合經(jīng)驗的高層，去解決麥片業(yè)務(wù)規(guī)模龐大、利潤卻稀薄的頑疾。同時，他們還聘請了前聯(lián)合利華高管讓-巴蒂斯特·圣圖爾（Jean-BaptisteSantoul）出任該業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營官。

賣昂貴巧克力禮盒的邏輯，在論斤賣的北美麥片市場行不通。

值得注意的是，2025年以來，全球可可價格經(jīng)歷了一輪暴漲行情?？煽善谪浺欢蕊j升至每噸約8.6萬元人民幣（9425英鎊），同比漲幅超過130%。這對以巧克力為核心的費(fèi)列羅來說，幾乎是在動搖利潤基石。

老對手瑪氏（Mars）已經(jīng)率先發(fā)難，宣布將其巧克力產(chǎn)品零售價最高上調(diào)15%。費(fèi)列羅也緊隨其后，在2025年中期微調(diào)了健達(dá)（Kinder）系列的零售價。

但簡單的漲價無法消解行業(yè)格局的巨變?，斒险谕瓿梢豁椄鼮轶@人的擴(kuò)張——斥資約2603.6億元人民幣（360億美元）收購Kellanova（家樂氏拆分出的零食板塊）。如果說費(fèi)列羅買下的是“早餐”，那么瑪氏買下的就是“全品類零食霸權(quán)”。

面對正在膨脹的瑪氏，費(fèi)列羅必須通過重組來提效。新的“雙軌制”結(jié)構(gòu)下，內(nèi)爾韋格納領(lǐng)導(dǎo)的核心部門被賦予了極高的運(yùn)營要求（ManagerialRigor）。這意味著費(fèi)列羅將縮減那些低利潤的非核心單品，集中兵力在費(fèi)列羅羅莎（Rocher）、健達(dá)和能多益（Nutella）這些現(xiàn)金牛上。

“送禮”到“自食”

在費(fèi)列羅的全球版圖中，中國目前的表現(xiàn)優(yōu)于許多成熟的西方市場。

2024/2025財年（截至2025年8月底），費(fèi)列羅中國區(qū)在總經(jīng)理張?zhí)K毅（DavidZhang）的帶領(lǐng)下，連續(xù)第二年超額完成了銷售額和利潤指標(biāo)。在很多外資快消企業(yè)感到中國市場“賣不動”時，費(fèi)列羅依然穩(wěn)坐中國巧克力市場第二把交椅，市場占有率在13.34%到16.44%之間波動。

但張?zhí)K毅很清楚，費(fèi)列羅在中國的舒適區(qū)正在變小。

長期以來，費(fèi)列羅在中國賣的是“金色錫箔紙包裹的身份感”。春節(jié)期間的金球禮盒幾乎貢獻(xiàn)了全年絕大部分的增量。但這種對節(jié)慶禮贈渠道的極度依賴，在消費(fèi)分層和情緒化消費(fèi)回歸日常的背景下，正成為一種潛在的脆弱性。

張?zhí)K毅在內(nèi)部提出了一個增長公式：“多元化場景+渠道擴(kuò)張+產(chǎn)品創(chuàng)新”。翻譯過來就是：費(fèi)列羅不能只在過年的時候出現(xiàn)，它必須出現(xiàn)在年輕人深夜加班的桌子上、下班后的便利店里，甚至是30分鐘內(nèi)就能送達(dá)的前置倉里。

同時，中國零售渠道的劇變，也在倒逼費(fèi)列羅做出最本地化的妥協(xié)。

一個新動作是對“硬折扣”和“量販零食”渠道的重新審視。曾幾何時，這類渠道被視作“價格攪局者”，但隨著“鳴鳴很忙”在香港上市，它們已成為中國下沉市場不容忽視的渠道。

費(fèi)列羅中國已經(jīng)開始針對量販渠道推出特定規(guī)格的產(chǎn)品，試圖擺脫“昂貴且高冷”的固有形象。張?zhí)K毅認(rèn)為，未來兩三年，二、三線城市及更低級別的下沉市場將貢獻(xiàn)中國區(qū)最大的增長動力。

與此同時，費(fèi)列羅正全力押注即時零售（O2O）。到2025年，中國即時零售市場規(guī)模預(yù)計將突破1萬億人民幣。費(fèi)列羅的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“30分鐘交付”。這種模式改變了巧克力的購買邏輯——從“計劃性囤貨”變成了“沖動性滿足”。為了不破壞傳統(tǒng)商超的價盤，費(fèi)列羅在即時零售平臺上大量使用定制組合裝和小包裝，通過差異化定價來保護(hù)利潤率。

放眼未來，在新的組織結(jié)構(gòu)下，內(nèi)爾韋格納負(fù)責(zé)“穩(wěn)”，西維萊蒂負(fù)責(zé)“沖”，而喬瓦尼負(fù)責(zé)“看”。這種結(jié)構(gòu)在短期內(nèi)會帶來決策鏈條的縮短，特別是對于像中國這樣需要快速反應(yīng)的市場。

而隨著全球架構(gòu)的扁平化，張?zhí)K毅和他的本土團(tuán)隊或許能獲得更多直接觸達(dá)最高層的決策支持。