今年春節(jié)前夕，有萬店規(guī)模之稱的華萊士母公司福建省華士食品股份有限公司正式啟動(dòng)了新三板摘牌程序，這不僅反映了企業(yè)自身戰(zhàn)略調(diào)整的需要，也折射出整個(gè)西式快餐行業(yè)面臨的深層次挑戰(zhàn)。

在成本上升和競(jìng)爭(zhēng)加劇的雙重壓力下，傳統(tǒng)的盈利模式正遭受嚴(yán)峻考驗(yàn)，隨著消費(fèi)者需求的不斷變化，在保證品質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化成為行業(yè)亟待解決的課題。

財(cái)務(wù)硬傷，經(jīng)營(yíng)壓力日益凸顯

近日，西式快餐品牌華萊士母公司華士食品正式收到全國(guó)股轉(zhuǎn)公司終止掛牌受理通知書，宣告歷時(shí)十年的新三板掛牌生涯落幕，根據(jù)其對(duì)外披露的信息，此次摘牌原因?yàn)椤皟?yōu)化治理、降低合規(guī)成本、聚焦主業(yè)”，并明確表示此后將持續(xù)聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升自身經(jīng)營(yíng)管理能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)合近年來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，此次摘牌更像是在持續(xù)惡化的財(cái)務(wù)狀況下做出的被動(dòng)選擇，雖然整體營(yíng)收凈利潤(rùn)還算過得去，但毛利率和凈利潤(rùn)增速持續(xù)下滑、負(fù)債總額飆升等問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

毛利率與凈利潤(rùn)層面，2025年上半年毛利率從2024年的6.61%降至6.04%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從4%壓縮至3.77%，利潤(rùn)率僅有2.6%，顯著低于《2025年中國(guó)餐飲總財(cái)務(wù)分析報(bào)告》披露5%的平均利潤(rùn)率水平。為了挽救頹勢(shì)2024年銷售費(fèi)用同比大增281.61%，但高營(yíng)銷投入并未轉(zhuǎn)化為收入增長(zhǎng)，而導(dǎo)致費(fèi)效比嚴(yán)重失衡，而且新三板市場(chǎng)并未為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)性的資本支持，這讓企業(yè)不得不重新審視其在資本市場(chǎng)中的定位與價(jià)值。

負(fù)債與現(xiàn)金流分配層面，截至2025年上半年企業(yè)負(fù)債21億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)73.73%；其他應(yīng)付款同比激增7457.33%至1.06億元；2025年上半年企業(yè)披露的12家子公司中7家虧損，多為承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、配送的區(qū)域主體，讓本就承壓的現(xiàn)金流雪上加霜。

這也是整個(gè)西式快餐行業(yè)面臨的共同困境，查詢發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展較為成功的多個(gè)品牌，近年來均出現(xiàn)了不同程度的增長(zhǎng)乏力和盈利下滑現(xiàn)象。比如薩莉亞2025財(cái)年北上廣既存門店銷售額分別下滑18.7%、19.7%和18.2%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同步下滑20%以上；漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額從2023開始連續(xù)下滑。

在這樣的背景下，西式快餐企業(yè)不得不重新思考自身的盈利模式和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于華萊士而言摘牌或許是一個(gè)新的起點(diǎn)，意味著企業(yè)可以更加靈活地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，不必再受制于資本市場(chǎng)的束縛，但是這并不意味著問題的終結(jié)，反而可能是一個(gè)更艱難旅程的開始。

食安問題反復(fù)發(fā)生，嚴(yán)重沖擊品牌形象

近年來，消費(fèi)者對(duì)餐飲食品安全的關(guān)注度持續(xù)攀升，在健康意識(shí)覺醒和社交媒體傳播效應(yīng)的加持下更為突出，2025年中國(guó)餐飲消費(fèi)調(diào)研顯示，消費(fèi)者關(guān)注的兩大因素為“菜品豐富度”（35.57%）與“餐飲衛(wèi)生干凈”（34.01%），反映出對(duì)多元體驗(yàn)與基礎(chǔ)安全并重的雙重需求，可見食品安全已成為餐飲企業(yè)的生命線

但西式快餐食品安全問題卻如頑疾般反復(fù)發(fā)作，成為部分品牌難以撕掉的標(biāo)簽，比如有消費(fèi)者在其店用餐時(shí)在漢堡里發(fā)現(xiàn)了活蟲，也有門店所售炸雞內(nèi)發(fā)現(xiàn)蚊蟲，違反食品安全相關(guān)規(guī)定，被當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)監(jiān)督管理局處以300元罰款，并責(zé)令整改；麥當(dāng)勞也曾被消費(fèi)者曝光漢堡肉餅中吃出頭發(fā)、店員操作沒有佩戴手套等諸多問題。

華萊士亦是如此，比如2025年3月多家華萊士門店存在批量違規(guī)操作，將過期肉、變質(zhì)生菜更換效期標(biāo)簽后繼續(xù)售賣，炸油使用至第3天已呈深褐色、冒煙，送檢酸價(jià)超標(biāo)60%。截至2026年2月27日在黑貓投訴平臺(tái)搜索發(fā)現(xiàn)一共有13928條投訴，95%投訴都貼上了食品質(zhì)量問題的標(biāo)簽，包括異物、品控等。

而且頻繁發(fā)生負(fù)面事件會(huì)讓消費(fèi)者形成“這個(gè)品牌就是不干凈”的刻板印象，導(dǎo)致品牌忠誠(chéng)度下降，老顧客流失而新顧客望而卻步。尤其是現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)食品安全的容忍度正在逐年降低，過去可能被視為偶然失誤的小問題在如今的信息透明時(shí)代會(huì)被無限放大，這也就意味著容錯(cuò)率低，相關(guān)品牌亟需將食品安全管理提升到更高的高度。

競(jìng)爭(zhēng)紅海，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)空間持續(xù)壓縮

西式快餐賽道的競(jìng)爭(zhēng)也是直接導(dǎo)致相關(guān)品牌盈利困境的重要因素，肯德基、麥當(dāng)勞兩大國(guó)際巨頭憑借深厚的品牌積淀和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)持續(xù)下沉，規(guī)模不斷擴(kuò)大并持續(xù)擠壓其他品牌的發(fā)展空間；本土西式快餐品牌的崛起也讓行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，塔斯汀以中國(guó)漢堡為定位，憑借本土化的食材和口味贏得消費(fèi)者認(rèn)可，同時(shí)保持著高性價(jià)比，門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

賽道參與者眾多、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重使得市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪演變?yōu)橐粓?chǎng)曠日持久的消耗戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)成為各品牌爭(zhēng)奪客流直接的武器?？系禄ㄟ^“瘋狂星期四”活動(dòng)搶占了消費(fèi)者心智，麥當(dāng)勞則推出“窮鬼套餐”等低價(jià)策略進(jìn)一步鎖定價(jià)格敏感型消費(fèi)者；近日華萊士還推出了售價(jià)9.9元的咖啡月卡，想要以此吸引客流。

這種常態(tài)化促銷導(dǎo)致行業(yè)價(jià)格體系不斷下探，目前西式快餐市場(chǎng)客單價(jià)普遍下降，比如必勝客2019年客單價(jià)一度高達(dá)119元，但如今財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示2025年前三季度客單價(jià)分別下降了14%、13%、13%，在新季度客單價(jià)僅為70元，環(huán)比下降了7.89%。這種以低價(jià)為核心競(jìng)爭(zhēng)手段的模式，雖然短期內(nèi)能夠吸引客流，但也讓行業(yè)整體陷入“不促不銷”的怪圈。

尤其是在租金、人工、原料成本剛性上漲的背景下，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，在一線城市核心商圈餐飲企業(yè)的租金成本占總營(yíng)收的比例通常在25%-30%左右，以披薩為例，2025年原料成本占比高達(dá)30%-35%，其中面粉、奶酪、肉類及蔬菜是主要支出，而進(jìn)口乳酪等核心原料價(jià)格同比上漲約 5%，直接推高單位生產(chǎn)成本。

這就意味著單純依靠低價(jià)走量的模式已逼近盈利臨界點(diǎn)，一旦客流波動(dòng)門店就容易陷入虧損，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，西式快餐品牌亟需走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，尋找新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，通過提升產(chǎn)品附加值、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、加強(qiáng)品牌差異化建設(shè)等方式或許能夠?yàn)樾袠I(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

平價(jià)戰(zhàn)略與品質(zhì)期待背離

隨著健康飲食觀念的普及，年輕消費(fèi)群體不再滿足于吃飽，對(duì)食材品質(zhì)、口感體驗(yàn)有了更高要求，根據(jù)KANTAR TNS的調(diào)查74%的中國(guó)消費(fèi)者在選擇飲食時(shí)看重的三個(gè)因素是“健康”“多樣化”和“均衡”，尤其是作為消費(fèi)主力的年輕一代，更加關(guān)注食材營(yíng)養(yǎng)成分與功效，并愿意為健康型餐飲支付一定溢價(jià)。

西式快餐雖然以平價(jià)策略起家，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的追求與品牌提供的產(chǎn)品之間出現(xiàn)了明顯錯(cuò)位，導(dǎo)致市場(chǎng)需求與供給之間的矛盾愈發(fā)突出。

西式漢堡長(zhǎng)期占據(jù)快餐市場(chǎng)71%的份額，卻始終擺脫不了高熱量、高脂肪的標(biāo)簽；大部分西式快餐中的產(chǎn)品仍聚焦在傳統(tǒng)的油炸、高熱量食品上，比如炸雞、薯?xiàng)l等，這些產(chǎn)品雖然能滿足消費(fèi)者對(duì)便捷和口味的需求，但在健康飲食趨勢(shì)下顯得格格不入。

雖然也有品牌通過推出輕食品牌或創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迎合消費(fèi)升級(jí)，比如推出低脂沙拉、全麥漢堡、植物肉替代品等更具營(yíng)養(yǎng)屬性的選項(xiàng)，搶占注重健康的消費(fèi)群體，但由于口感、價(jià)格等因素消費(fèi)者對(duì)這些新品的接受度并不高，導(dǎo)致其市場(chǎng)表現(xiàn)平平，并未對(duì)業(yè)績(jī)起到明顯拉動(dòng)作用。

供應(yīng)鏈長(zhǎng)鏈條與終端效率博弈

西式快餐的商業(yè)模式高度依賴標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，比如漢堡中的牛肉餅從重量到肥瘦比例，再到烹制時(shí)間都有著嚴(yán)格的要求，也就是說西式快餐從原材料的采買到加工制作，再到員工服務(wù)都高度標(biāo)準(zhǔn)化，這背后當(dāng)然離不開供應(yīng)鏈體系的支撐。但隨著門店規(guī)模突破萬家，這條供應(yīng)鏈的履約成本和倉(cāng)儲(chǔ)管理壓力正呈幾何級(jí)增長(zhǎng)，對(duì)總部的資金鏈和運(yùn)營(yíng)效率形成嚴(yán)峻考驗(yàn)。

華萊士2025年上半年公司披露的12家核心子公司中，7家處于虧損狀態(tài)，且虧損主體多為承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、配送、品牌管理的供應(yīng)鏈及區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司，其中福建華萊士倉(cāng)儲(chǔ)有限公司凈利潤(rùn)-327.25萬元，海榕贏品牌管理有限公司虧損771.54萬元，四川、廣西華萊士商貿(mào)公司分別虧損45.6萬元、42.64萬元。

供應(yīng)鏈的高成本會(huì)逐漸向下游傳導(dǎo)至加盟商身上，在房租和人力成本逐年遞增的大環(huán)境下，許多加盟商正面臨利潤(rùn)空間被雙重?cái)D壓的困境，某品牌加盟商表示回本周期正在拉長(zhǎng)，早期6-12個(gè)月回本的說法已成過去,目前該品牌給出的回本周期預(yù)估已調(diào)整為24個(gè)月左右；還有加盟商在社交平臺(tái)分享其早期門店能在一年內(nèi)回本，但后續(xù)開設(shè)的門店回本時(shí)間已延長(zhǎng)至一年半甚至更久。

而部分品牌在數(shù)字化營(yíng)銷和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)上的滯后還加劇了終端門店的獲客困境，進(jìn)一步導(dǎo)致盈利能力下降，比如某品牌在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)立獨(dú)立的會(huì)員生態(tài)系統(tǒng)、完成手機(jī)自助點(diǎn)餐系統(tǒng)落地、運(yùn)營(yíng)自動(dòng)化等一系列數(shù)字化舉措時(shí)，依舊重度依賴第三方平臺(tái)的公域流量，不僅導(dǎo)致其運(yùn)營(yíng)成本始終居高不下，而且消費(fèi)者已經(jīng)朝著新型平臺(tái)轉(zhuǎn)移，這種依賴性使得品牌在流量獲取上愈發(fā)被動(dòng)，難以建立穩(wěn)固的私域流量池。

這種供應(yīng)鏈長(zhǎng)鏈條與終端效率之間的博弈，本質(zhì)上是規(guī)模與效益的矛盾，對(duì)于西式快餐品牌而言，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率、降低履約成本，同時(shí)賦能加盟商數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、提升單店盈利能力已經(jīng)成為破局的關(guān)鍵。

加盟模式的雙刃劍，規(guī)模擴(kuò)張與管控失效

在西式快餐品牌的擴(kuò)張歷程中加盟模式作為一把鋒利的雙刃劍，既推動(dòng)了品牌的快速擴(kuò)張也帶來了管理上的巨大挑戰(zhàn)，比如某品牌能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初期發(fā)展離不開獨(dú)特的“直營(yíng)+門店眾籌+員工合伙”模式，這與傳統(tǒng)加盟不同，品牌讓員工、區(qū)域合作者，甚至房東一起出資開店，總部持股輸出品牌、原料等，門店共享利潤(rùn)，這種利益深度綁定的機(jī)制，大大激發(fā)了拓店積極性。

但當(dāng)這套模式運(yùn)行在數(shù)萬家門店的體量上時(shí)，總部對(duì)終端的控制力被明顯削弱，由于每家門店都有眾多內(nèi)部股東，聯(lián)營(yíng)伙伴都覺得自己是老板，就會(huì)導(dǎo)致總部制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行層面大打折扣，甚至自己進(jìn)貨、降價(jià)等影響品牌整體形象和運(yùn)營(yíng)規(guī)范的行為時(shí)有發(fā)生。

品控問題就是一個(gè)典型表現(xiàn)，因?yàn)榧瘓F(tuán)主要收入來源于向門店供應(yīng)原料和設(shè)備，而門店怎么使用這些原料、衛(wèi)生如何管理，總部的控制力有限，很大程度上依賴于店長(zhǎng)自身的責(zé)任心，這也是這兩年其食品安全問題不斷的重要原因。

這種管控失效不僅體現(xiàn)在食品安全問題上，還反映在服務(wù)質(zhì)量、門店環(huán)境等多個(gè)方面，比如部分門店為了節(jié)省成本，擅自減少清潔頻率或降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，直接影響了消費(fèi)者的用餐體驗(yàn)，進(jìn)一步加劇了品牌形象的惡化。

加盟商之間的利益沖突也逐漸顯現(xiàn)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，同一區(qū)域內(nèi)多家門店密集布局的現(xiàn)象愈發(fā)普遍，導(dǎo)致內(nèi)卷嚴(yán)重，一些加盟商為了爭(zhēng)奪有限的客群不惜打破總部的價(jià)格體系，通過私自降價(jià)或違規(guī)促銷來吸引顧客，這種惡性競(jìng)爭(zhēng)不僅損害了品牌的定價(jià)權(quán)，也讓其他合規(guī)經(jīng)營(yíng)的加盟商苦不堪言。

如何平衡規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化管理之間的關(guān)系，成為西式快餐品牌亟需解決的核心問題之一，對(duì)于依賴加盟模式快速發(fā)展的企業(yè)來說，僅僅依靠擴(kuò)張數(shù)量已經(jīng)無法支撐長(zhǎng)期發(fā)展，需要從制度設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制以及技術(shù)支持等多方面入手，重新構(gòu)建一套既能激發(fā)加盟商積極性又能確保品牌統(tǒng)一性的管理體系。

西式快餐行業(yè)進(jìn)入微利與重構(gòu)時(shí)代

華萊士退市背后的盈利難題實(shí)際上是整個(gè)西式快餐業(yè)態(tài)面臨的困境縮影，過去二十年行業(yè)處于快速發(fā)展的增量階段，入局品牌為了在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)開始了擴(kuò)張之路，但現(xiàn)在西式快餐的門店密度已趨于飽和。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底國(guó)內(nèi)西式快餐門店數(shù)量已超50萬家，一、二線城市市場(chǎng)趨于飽和，某品牌在一線城市500米范圍內(nèi)出現(xiàn)兩家店的概率超過20%，千米內(nèi)的重合概率高達(dá)約58%；根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至2025年年底該品類近一年新開門店雖超8.5萬家，門店總數(shù)凈減少約1.07萬家。

這也就意味著單純靠開店拉動(dòng)增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束，行業(yè)整體進(jìn)入存量博弈階段，在這樣的大環(huán)境下還有預(yù)制菜、即時(shí)零售以及社區(qū)食堂等新業(yè)態(tài)涌入分流了部分家庭消費(fèi)場(chǎng)景，對(duì)傳統(tǒng)快餐門店的到店消費(fèi)造成沖擊，西式快餐品牌不得不重新審視自身的商業(yè)模式和市場(chǎng)定位。

未來行業(yè)發(fā)展或?qū)@精細(xì)化運(yùn)營(yíng)展開，比如在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，品牌需要緊跟健康消費(fèi)的趨勢(shì)，研發(fā)推廣減鹽、低脂、輕食等健康系列產(chǎn)品；在運(yùn)營(yíng)模式上需要對(duì)現(xiàn)有門店進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，將提升單店盈利水平作為重點(diǎn)，并大力發(fā)展數(shù)字化應(yīng)用，提升消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)；在品控上建立全鏈條品控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)食品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的管控等等。

行業(yè)思考：當(dāng)前，西式快餐行業(yè)正面臨多重困境的交織，增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量博弈、剛性成本攀升、價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化等都不斷侵蝕著企業(yè)的盈利能力，想要重回增長(zhǎng)或許需要從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量，在供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品健康化升級(jí)以及加盟商精細(xì)化管理等維度下功夫。