作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當(dāng)外賣平臺的補貼大戰(zhàn)席卷咖啡市場，瑞幸一邊享受著擴張紅利，一邊被配送費拖累，在這場“最后一公里”的博弈中，瑞幸已然陷入兩難。

2026 年 2 月 26 日，瑞幸咖啡發(fā)布最新一季財報，亮眼數(shù)據(jù)之下，卻藏著整個咖啡行業(yè)共同的焦慮。

單季營收突破 127 億元、門店數(shù)量站穩(wěn) 3 萬家，瑞幸創(chuàng)下了行業(yè)紀(jì)錄，但真正值得警惕的，是另一組快速膨脹的數(shù)字。

第四季度高達 16.3 億元的配送支出，同比增幅接近翻倍，遠(yuǎn)超營收增速，暴露出了瑞幸真正的隱患。

這是一個典型的增長中的煩惱，瑞幸依然是那個跑得最快的咖啡品牌，但跑得越快，配送費的包袱就越重，當(dāng)一杯咖啡從門店送到消費者手中，配送成本可能占到售價的20%甚至更高。

尤其是在外賣平臺補貼力度逐漸收縮的行業(yè)淡季，這個問題變得更加尖銳。

作為咖啡行業(yè)的頭部玩家，瑞幸的困境并非個例，其背后折射的，是整個咖啡行業(yè)在渠道博弈中面臨的共同難題，外賣平臺正在深刻影響咖啡市場，品牌正在面臨一場關(guān)于渠道話語權(quán)的爭奪戰(zhàn)。

在這場戰(zhàn)爭中，咖啡行業(yè)沒有旁觀者，瑞幸的應(yīng)對策略，將直接決定未來幾年中國咖啡市場的格局，而其財報中“到店自提仍將是主要消費形式”的表述，或許正是行業(yè)轉(zhuǎn)向的重要信號。

規(guī)模與成本不可得兼？

2025年是中國咖啡市場外賣大戰(zhàn)全面爆發(fā)的一年。

新春伊始，各大外賣平臺就開始圍繞咖啡品類展開了激烈的補貼競爭，滿減、折扣、免配送費，各種優(yōu)惠手段輪番上陣，消費者點一杯咖啡的價格被壓到前所未有的低位。

這對消費者而言固然是實實在在的福利，但對于品牌方來說，這無疑是一把雙刃劍。

好的一面是，外賣訂單量的暴增直接拉動了整體營收的增長，財報顯示，2025年瑞幸全年的營收為492.88億，全年營收規(guī)模再創(chuàng)新高，同比增長43%。

截至2025年底，瑞幸門店總數(shù)達到31048家，全年凈增門店8708家，其中自營門店就占了將近三分之二，達到了20234家。

門店數(shù)量的增長，帶動著收入跟著一同增長，財報披露，2025年第四季度，自營門店收入為95.46億元，同比增長32%，同店銷售增長率從2024年同期的-3.4%改善為1.2%，這些數(shù)字說明，瑞幸的核心業(yè)務(wù)仍在健康增長。

但不好的一面同樣清晰，配送費暴增，同期增長近一成，而這一現(xiàn)象主要緣于外賣平臺配送訂單量的大幅增加。

凈利潤的下滑更是直觀地反映出了這種壓力，2025年第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑39%至5.18億元，配送費用的上升無疑成為了利潤下滑的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/strong>

這組數(shù)據(jù)揭示了一個尷尬的現(xiàn)實，瑞幸在用規(guī)模換增長的同時，也在用利潤換規(guī)模，當(dāng)一杯20元左右的咖啡需要承擔(dān)三四元的配送成本時，單杯的經(jīng)濟效益被嚴(yán)重擠壓，對于主打性價比的咖啡品牌來說，這個問題尤其致命。

被平臺擠壓的利潤空間

瑞幸的困境，本質(zhì)上是咖啡品牌在深度依賴外賣渠道時，普遍面臨的渠道話語權(quán)缺失問題，外賣平臺早已不只是單純的銷售渠道，更成為了行業(yè)規(guī)則的制定者，這種主導(dǎo)地位，直接擠壓著品牌的利潤與定價主動權(quán)。

郭謹(jǐn)一在業(yè)績溝通會上就曾明確表示，由于外賣平臺補貼政策變化和訂單結(jié)構(gòu)逐步回歸自提模式，2026年同店表現(xiàn)與盈利可能仍會面臨短期波動與挑戰(zhàn)，這符合行業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，但短期波動不會改變長期增長邏輯，這番表態(tài)，也側(cè)面印證了外賣平臺對品牌盈利的深層影響。

外賣平臺不僅握著配送鏈路，更掌握著消費者看到的價格信息，平臺可以通過補貼，讓一杯咖啡看起來更便宜，吸引用戶下單，也可以通過調(diào)整算法，直接影響品牌的曝光量與訂單量。

而平臺收取的傭金、配送費、營銷費用等，每一項都在吞噬品牌的盈利空間，瑞幸單季度16.3億元的配送費，就是最直觀的體現(xiàn)。

更值得警惕的是用戶關(guān)系的渠道化，消費者下單往往是因為在外賣平臺上看到的優(yōu)惠，而非出于對品牌本身的認(rèn)可與忠誠，這使得品牌與用戶之間的連接，始終被平臺隔著一層，品牌難以建立自己的用戶體系與品牌粘性，長期來看，也會進一步削弱品牌的核心競爭力。

對于2026年的發(fā)展，郭謹(jǐn)一也明確了方向，將聚焦門店、成本、價格等關(guān)鍵領(lǐng)域，推動業(yè)務(wù)健康發(fā)展，其中在價格方面，將保持有競爭力的價格帶，同時拓寬價格區(qū)間，擺脫對單一低價策略的依賴，逐步拿回定價主動權(quán)，這也是瑞幸應(yīng)對渠道裹挾的重要舉措之一。

自提才是未來

面對外賣渠道帶來的成本與話語權(quán)的雙重困境，瑞幸給出了自己的破局答案。

在業(yè)績會上，郭謹(jǐn)一明確表示，到店自提仍將是主要消費形式，而外賣在市場發(fā)展的特定階段更多還是扮演補充渠道的角色，這一表態(tài)，既是對當(dāng)前成本壓力的回應(yīng)，更是瑞幸長期戰(zhàn)略的清晰布局。

這番表態(tài)背后，有著瑞幸對產(chǎn)品品質(zhì)與用戶體驗的深層考量。

過長的配送時間，會直接影響咖啡的口感，咖啡本就不是適合外賣的品類，時間一久，奶泡消散、溫度下降、風(fēng)味變差，郭謹(jǐn)一直言，外賣并非理想的消費模式，對注重品質(zhì)的咖啡品牌而言，讓消費者喝到一杯咖啡本該有的味道，至關(guān)重要。

這其中更藏著瑞幸的核心戰(zhàn)略思考，瑞幸的核心優(yōu)勢，正是以自提為核心的門店模式，能夠覆蓋幾乎所有消費場景，讓品牌盡可能貼近客戶，當(dāng)門店密度足夠高，消費者步行幾步就能到店自提時，外賣的便利性優(yōu)勢便會被大幅削弱，這才是瑞幸實現(xiàn)長期增長的真正基石。

截至2025年底，瑞幸的門店總數(shù)已超過3.1萬家，這樣的密度意味著什么？在一二線城市的核心商圈，消費者可能走不出500米就能找到一家瑞幸。

在這種布局之下，順路買一杯咖啡，比等外賣配送更方便、口感也更好，瑞幸正是希望用這種方式，慢慢將消費者的消費習(xí)慣從外賣點單拉回到店自提。

當(dāng)然，郭謹(jǐn)一也承認(rèn)，這一轉(zhuǎn)型可能需要較長時間，外賣習(xí)慣已經(jīng)形成，消費者的路徑依賴不會突然改變，瑞幸若想擺脫對外賣平臺規(guī)則與成本的依賴，掌握發(fā)展主動權(quán)，就必須做強自提模式。

誰在掌握咖啡市場的定價權(quán)？

瑞幸的困境，其實是整個中國咖啡市場的一個縮影，在外賣平臺滲透到生活各個方面的今天，咖啡品牌的定價權(quán)到底掌握在誰手里？

過去，咖啡品牌的定價邏輯很簡單，根據(jù)成本、品牌定位和市場競爭，定一個合理價格，然后通過各種渠道賣出去，消費者到店點單，品牌收錢，利潤算得清清楚楚，品牌也能自主掌控產(chǎn)品的價格與口碑。

但現(xiàn)在，情況卻要復(fù)雜得多，外賣平臺憑借其流量優(yōu)勢，成為了咖啡品牌觸達消費者的重要渠道，卻也憑借這種優(yōu)勢，掌握了行業(yè)的定價權(quán)。

平臺可以通過補貼、算法調(diào)整，直接影響品牌的定價策略與訂單量，品牌為了獲取流量，不得不被動配合平臺的規(guī)則，甚至犧牲利潤，久而久之，便陷入了被平臺裹挾的被動局面。

這也是為什么瑞幸如此強調(diào)到店自提的重要性，因為門店不僅是銷售終端，更是品牌和用戶直接連接的觸點，當(dāng)消費者走進門店點單，品牌可以推廣自己的小程序，建立自己的會員體系，這種直接連接的價值，在外賣平臺主導(dǎo)的時代，反而變得更加珍貴。

郭謹(jǐn)一在談及行業(yè)競爭時也曾表示，如今，現(xiàn)制咖啡品牌已經(jīng)無法僅依靠個別爆款產(chǎn)品或單次營銷活動來實現(xiàn)持久的成功了，長期競爭力越來越取決于綜合能力，例如客戶體驗、產(chǎn)品研發(fā)能力等，而自提模式，正是瑞幸構(gòu)建這些綜合能力、找回話語權(quán)的關(guān)鍵抓手。

瑞幸的財報，像一面鏡子，照出了中國咖啡市場普遍面臨的困境。

一面是規(guī)模的快速擴張，超3萬家門店，127億元的季度營收，瑞幸依然是那個跑得最快的玩家，門店密度帶來的便利性，規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢，都是它的核心競爭力。

另一面則是成本的持續(xù)攀升，高昂的配送費，下滑的凈利潤，都在提醒著瑞幸，靠外賣驅(qū)動增長的模式，正在觸及天花板，當(dāng)一杯咖啡的配送費占到售價的15%甚至20%時，這個生意就變得不那么劃算了。

瑞幸的破局思路，是從門店密度入手，讓到店自提重新成為主流消費模式，當(dāng)門店足夠多、距離足夠近，外賣的便利性優(yōu)勢便會被大幅削弱，消費者只需走幾步就能買到一杯性價比更高、口感更好的咖啡，自然無需苦等外賣。

這條路需要時間，也需要持續(xù)的投入，畢竟消費者的外賣習(xí)慣已經(jīng)形成，路徑依賴的改變并非一蹴而就的，但方向是對的，在一個被平臺重塑的市場里，最寶貴的資產(chǎn)永遠(yuǎn)是品牌和消費者之間的直接連接。

未來幾年，中國咖啡市場的競爭不會只是誰更便宜的較量，更是誰更懂消費者、誰能提供更好體驗的比拼。

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