咖啡行業(yè)的資本洗牌仍在持續(xù)。

繼2025年皮爺咖啡、星巴克中國出售消息浮出水面后，這一次輪到了藍瓶咖啡（Blue Bottle）。

最新消息是：大鉦資本已與雀巢正式達成協(xié)議，從后者手中收購藍瓶咖啡的全球門店業(yè)務(wù)。多位接近交易的人士透露，此次交易的整體估值低于4億美金，目前已經(jīng)簽字，尚未完成最終交割。

2017年，當(dāng)雀巢以4.25億美元收購藍瓶咖啡68%的股權(quán)時，這家瑞士食品巨頭的目標(biāo)是補上其在精品手沖賽道的關(guān)鍵拼圖，當(dāng)時藍瓶的整體估值一度高達7億美元。九年過去，估值已接近腰斬。

不過，這一價格不包括全部：交易完成后，雀巢將保留藍瓶咖啡的“快消業(yè)務(wù)”，即膠囊咖啡、速溶咖啡、即飲飲料等三方平臺業(yè)務(wù)，而出售的是需要精細化運營的線下業(yè)務(wù)——遍布全球的實體門店。

接手的大鉦資本，在咖啡賽道的能耐早已聲名遠揚。

這家由黎輝于2017年創(chuàng)立的私募股權(quán)投資機構(gòu)，目前管理規(guī)模超過70億美元。大鉦資本在資本江湖中最知名的標(biāo)簽，是“瑞幸的拯救者”。2018年，大鉦成為瑞幸咖啡的早期投資者；2020年瑞幸陷入財務(wù)造假危機后，黎輝主導(dǎo)了公司的重組與價值再造，逐步接手創(chuàng)始人團隊股權(quán)，成為瑞幸的控股股東。

還有消息稱，大鉦資本去年底就開始積極評估高端咖啡標(biāo)的，除藍瓶咖啡之外，還包括Costa、M Stand和%Arabica。

針對以上消息，大鉦資本對投中網(wǎng)表示“不予置評”。

雀巢“棄車保帥”

要理解這筆交易為何引人注目，首先要回到藍瓶咖啡誕生的原點。

2002年，美國加州奧克蘭。單簧管演奏家詹姆斯·弗里曼（James Freeman）厭倦了市面上那些過度烘焙、陳腐發(fā)酸的商業(yè)咖啡豆。他在自家車庫里支起烘豆機，開始售賣烘焙出爐不超過48小時的咖啡豆，并在農(nóng)夫市集上支起小攤，用手沖壺一點一滴地澆灌出品牌的雛形。

這種近乎偏執(zhí)的對“新鮮度”和“美學(xué)”的追求，讓藍瓶咖啡迅速俘獲了一批擁躉。2005年，藍瓶在舊金山開設(shè)首家實體店，沒有Wi-Fi，沒有插座，沒有風(fēng)味糖漿，只有專注手沖的咖啡師和極簡的藍色瓶子logo。

它被硅谷精英們譽為“咖啡界的蘋果”，2012年到2015年，藍瓶咖啡還陸續(xù)拿了Google風(fēng)投、摩根士丹利等機構(gòu)以及硅谷科技創(chuàng)始人約1.2億美元的風(fēng)險投資。

2015年后，藍瓶開始全球化擴張，首站選在東京，隨后進入首爾、香港。它所到之處，不僅是消費，更是一種生活方式的朝圣。在很長一段時間里，藍瓶代表了第三次咖啡浪潮中那種反標(biāo)準(zhǔn)化、反工業(yè)化的精神圖騰。

2017年是藍瓶命運的轉(zhuǎn)折點。那一年，雀巢以約5億美元收購其68%的股份，將這一獨立精品品牌納入麾下。當(dāng)時擔(dān)任雀巢CEO的馬克·施耐德對此寄予厚望，稱此舉彰顯了雀巢投資高增長品類的決心。

雀巢給予了藍瓶極大的獨立性。即便在被收購后，藍瓶依然保持著自己緩慢的拓店節(jié)奏。從2017年到2025年，藍瓶的門店僅從55家增長至全球100多家，其中，在香港、上海、深圳和杭州開出22家門店。這種“慢”在粉絲眼中是格調(diào)，在股東眼中卻是負擔(dān)。

事實上，藍瓶的實體門店一直面臨“單店成本過高”的挑戰(zhàn)。在運營端，它堅持租用歷史建筑進行改造，堅持使用昂貴的設(shè)備，堅持高密度的人工服務(wù)；在營收端，盡管2025年全球營收達到2.5億美元，但賬面依然處于虧損之中。但有信源向媒體透露，藍瓶預(yù)計將在2026年實現(xiàn)盈利。

不過，這對于施行“瘦身計劃”的雀巢來說已經(jīng)等不及了。

據(jù)媒體報道，幾個月前的雀巢正在對前一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃進行評估，整體態(tài)度是“不甚滿意”。以新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾(Philipp Navratil)為代表的管理團隊認為，雀巢應(yīng)該順應(yīng)趨勢進一步“輕量化”，減少實體零售業(yè)務(wù)。

雀巢的瘦身計劃中，不僅是要賣掉藍瓶咖啡，也在考慮賣掉他們的營養(yǎng)補充劑業(yè)務(wù)、瓶裝水業(yè)務(wù)。這其中品牌還包括巴黎水（Perrier）、自然之寶（Nature's Bounty）、普麗普萊（Puritan's Pride）等耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

因此，在藍瓶咖啡的交易設(shè)計中，雀巢選擇了“棄車保帥”的策略：保留藍瓶咖啡機和膠囊業(yè)務(wù)，這是雀巢的優(yōu)勢領(lǐng)域，可繼續(xù)與其現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)互補；而出售需要持續(xù)投入租金與人力的門店和品牌，則是將運營的重擔(dān)交給更擅長的玩家。

這樣的安排，對于雀巢和精品咖啡藍瓶而言，或許是一種解脫。

打造新瑞幸：黎輝與他的咖啡版圖

拿下藍瓶咖啡全球門店的大鉦資本，最知名的標(biāo)簽是“瑞幸的拯救者”。它是曾經(jīng)將瑞幸從泥潭中拉出并送上萬店巔峰的資本操盤手，如今卻買下了這個慢節(jié)奏品牌。這在外界看來具有反差感。

瑞幸與藍瓶背后其實代表了兩種截然不同的咖啡邏輯：一個是“效率優(yōu)先”，通過數(shù)字化和密集開店，將咖啡價格打下來，門店數(shù)量突破3.1萬家；一個是“體驗至上”，用極致的審美和緩慢的節(jié)奏維持著小眾圈層。

但在大鉦的棋盤上，這或許正是差異化布局。瑞幸在下沉市場和大眾日常飲用市場已經(jīng)筑起極高的護城河，而藍瓶則能填補其在高端、體驗式消費場景中的空白。盡管兩者在運營上大概率會保持獨立，但供應(yīng)鏈、數(shù)字化管理經(jīng)驗的潛在協(xié)同效應(yīng)，依然充滿想象空間。

值得注意的是，早在2025年底，市場上就傳出大鉦資本考慮競購Costa的消息，彼時潛在交易估值約10億英鎊。雖然Costa的交易尚未落地，但此番拿下藍瓶咖啡，手中無疑又增加了一份競購籌碼。

對于藍瓶咖啡而言，大鉦資本的入主，則意味著一個新的開始。

大鉦資本在咖啡產(chǎn)業(yè)鏈已有深厚積累。通過瑞幸，大鉦資本已構(gòu)建起從上游原料采購、烘焙工廠（產(chǎn)品同時面向B端銷售）到門店渠道及零售產(chǎn)品的全鏈條布局，大鉦在數(shù)字化私域營銷和選址規(guī)劃系統(tǒng)上的經(jīng)驗，有望幫助藍瓶在門店運營和擴張上實現(xiàn)效率提升。

盡管目前藍瓶咖啡依然處于虧損中，但并非沒有盈利的曙光。有幾點依據(jù)：一是全球門店網(wǎng)絡(luò)正在優(yōu)化；二是亞太市場，尤其是中國市場仍有滲透空間；三是剝離于雀巢后，決策鏈條將更短，更能適應(yīng)本土市場的快速變化。

但挑戰(zhàn)同樣顯而易見。在藍瓶咖啡的大本營美國，精品咖啡賽道已擁擠不堪；在寄予厚望的中國市場，如今的咖啡戰(zhàn)事早已不是2022年上海首店開業(yè)時排隊5小時的盛況。Manner、M Stand、Seesaw等本土品牌已經(jīng)在價格、空間和調(diào)性上完成了新一輪的市場教育。藍瓶的“慢”與“貴”，能否在價格戰(zhàn)硝煙彌漫的市場中持續(xù)打動消費者，這個答案則交由大鉦資本來續(xù)寫。