“劉文祥也有吃不上的一天?！?/p>

誰能想到，元宵節(jié)前后幾天，做麻辣燙的劉文祥突然接到一波潑天富貴。起因是一個網(wǎng)紅用他創(chuàng)作的角色以魔性臺詞不斷提到“劉文祥麻辣燙”，導(dǎo)致這家連鎖麻辣燙品牌直接爆了單。

跟劉文祥的爆火熱鬧相比，同樣是昔日商場頂流——豐茂烤串的日子卻是過得水深火熱。

從門店數(shù)量上就得以窺見，據(jù)界面新聞報道，截至2024年底在全國擁有超過70家直營店，但目前其全國線下門店僅剩45家，并且這45家門店中也存在歇業(yè)門店。

雪上加霜的是，還被媒體報道傳出欠薪風(fēng)波，面對輿論危機，創(chuàng)始人尹龍哲連著發(fā)了三封全員信。在第三封信中，他的懇求近乎卑微：

“家人們，我比誰都急著發(fā)工資！但融資是眼下唯一的出路——融資不成，我拿什么給大家開工資？”

“你們在抖音發(fā)聲、找投訴，看似討說法，實則在砸咱們共同的飯碗，毀了豐茂，咱們的薪資、未來的生計更沒著落了??！”

但信任一旦崩塌，重建談何容易。

當一家企業(yè)試圖教育消費者時，很多結(jié)局早已注定。

燒烤界“黃埔軍?！?，

卻陷入戰(zhàn)略自嗨

要理解豐茂為何墜落，先要看懂它為何崛起。

1991年，21歲的朝鮮族青年尹龍哲不甘心當儲蓄員，揣著300元積蓄，和朋友湊了1000元，在延吉開了家小串店。

幾個烤爐、幾張桌子，可以說是簡陋到極致。開業(yè)第一個月，因為太仗義，朋友捧場就免單，直接虧損關(guān)門，合伙人撤資跑路。

尹龍哲咬著牙四處借錢還了本金，獨自守著小店：“那時候就想，別人能做，我為啥不能？”

于是，他偷偷學(xué)賓館服務(wù)，把“謝謝光臨”“請慢走”帶進串店，把小店打掃得一塵不染，沒想到還真的慢慢攢下回頭客。

但真正的轉(zhuǎn)折點，還要數(shù)1992年。豐茂研發(fā)出室內(nèi)無煙烤爐，把烤串從路邊攤帶到了室內(nèi)，2009年，研發(fā)出第二代無煙自動旋轉(zhuǎn)烤爐，讓用戶能在室內(nèi)吃到桌面上現(xiàn)烤的串。

別看這些操作現(xiàn)在看起來平平無奇，這在當時可以說是降維打擊，和傳統(tǒng)臟亂差、重油煙的燒烤攤比起來，豐茂的“商場化無煙燒烤”直接定義了高端烤串的新標準。

很快，豐茂又乘勝追擊進行品牌戰(zhàn)略升級，提出“羊肉現(xiàn)穿才好吃”的品牌定位?，F(xiàn)實證明，這七個字，成了豐茂最鋒利的武器。

畢竟，它直擊消費者痛點：在預(yù)制菜橫行的時代，“現(xiàn)穿”代表著新鮮、放心、品質(zhì)。

與此同時，豐茂還引入了蘇尼特羊，并稱之為“熊貓羊”，通過“1000只羊只有1.7只”的稀缺性包裝，和其他普通羊肉串拉開檔次，同時堅持明檔現(xiàn)穿，承諾超過6小時就報廢處理。

這套組合拳可謂是威力驚人。2014年—2019年是豐茂的黃金時代，營收從9000萬飆升至7億，廣告遍布全國。巔峰時期，人們走哪都躲不開這四個字和三雙小眼睛的刷屏。

誰也沒想到，就在2022年9月16日，豐茂在延邊高調(diào)召開一場名為“領(lǐng)跑烤串正餐時代”超級符號發(fā)布會。

尹龍哲發(fā)出豪言：“豐茂要成為烤串界第一品牌，就像海底撈那樣！”

從營銷學(xué)角度看，這套組合拳確實在短期內(nèi)帶來了巨大的聲量。門店辨識度極高，品牌知名度在數(shù)月內(nèi)實現(xiàn)了跨越式增長。

然而誰也沒想到，這也成了豐茂烤串的轉(zhuǎn)折點。

一招老炮看不懂的險棋，

反而加速危機

在消費者的心智中，燒烤的本質(zhì)是什么？是煙火氣，是夜宵屬性，天然具有價格敏感、場景隨意、社交放松的屬性。

而強行將燒烤拔高為正餐，意味著什么？

客單價上行，消費場景固化。

企業(yè)花重金買來一套看似高大上的方案，卻完全脫離了消費者的真實認知：燒烤就是燒烤，它不是正餐。

當豐茂試圖教顧客“如何優(yōu)雅請客”，它已經(jīng)忘記顧客燒烤最原始的動機，最后兩邊不討好——請客的人覺得這里太隨意，不夠上檔次；想擼串的人又覺得這里太正式，不夠放松。

于是，現(xiàn)實也很快給出了反饋：客流量肉眼可見的變少。

如果說品牌升級只是讓豐茂“迷路”，那么接下來的迷之操作，則是直接將企業(yè)推向火坑。

2023年，面對經(jīng)營壓力，豐茂倉促推出一招險棋——在全國多地門店推出價格從99元到129元不等的“無限暢吃”自助模式。

這是一個令所有餐飲老炮都看不懂的招數(shù)，更像是一場“自打自臉”。

畢竟，豐茂多年來一直以相對高端的延邊燒烤形象示人。

其招牌蘇尼特羊肉被命名為“豐茂熊貓羊”，通過強調(diào)產(chǎn)地與稀缺性，塑造出品質(zhì)溢價空間——這也是不少消費者愿意為其買單的重要理由。

但當品牌轉(zhuǎn)向自助模式后，顧客關(guān)注的焦點從“食材是否優(yōu)質(zhì)”轉(zhuǎn)向“如何吃回本”，在某種程度上，相當于主動稀釋了自己最核心的賣點。

從正餐級烤串到無限暢吃自助，豐茂在短短幾年，完成從高端到低端的極限跳躍。

與之相比，同樣是做燒烤的很久以前，卻從未挑戰(zhàn)“燒烤非正餐”的認知，而是順勢而為，一直老老實實將燒烤的夜宵、社交屬性做到極致。

他們清楚自己的優(yōu)勢，從不盲目跟風(fēng)。反觀豐茂試圖用理性的商業(yè)模型，來回橫跳。

可想而知，既要又要的豐茂為此上了沉重的一課。

餐飲界生存法則，

從來是大道至簡

豐茂跌下神壇不是個例，而是商場餐飲生死劫的縮影。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年全國商場日均客流不足十年前的四分之一，租金卻逆勢上漲，更多品牌陷入“開一家關(guān)一家”的困境。

豐茂算是典型。從小店到巨頭，尹龍哲用20多年證明了“時勢造英雄”，又用2年證明了“英雄難敵趨勢”。

如今，餐飲下半場，穩(wěn)顯然比大重要。

同樣是絞盡腦汁做增長，哪怕是“大”如海底撈，靠健康的現(xiàn)金流，即便凈利潤率不高，仍能穩(wěn)健擴張。另一個品牌很久以前，也是在單店模型的打磨上極為克制，他們深知，在模型沒有完全跑通之前，規(guī)模就是災(zāi)難。

反觀豐茂則執(zhí)著于高端商場大店，甚至迷信融資，從而陷入危機。

未來，能活下來的品牌，必然是單店盈利模型健康、現(xiàn)金流充足，拒絕盲目擴張和對賭協(xié)議的務(wù)實派。

當然，還有用戶優(yōu)勢和品牌影響力在，豐茂也不是完全沒有翻身的可能。只不過這一次，它需要付出比之前更加倍的耐心和思考了。

一方面，是學(xué)會在模式上瘦身。

齊齊哈爾烤肉的成功證明，200平的社區(qū)店更抗風(fēng)險，租金成本比商場低，客流還穩(wěn)定。

未來會有更多品牌放棄高端化執(zhí)念，回歸小而美。

比如像錦州燒烤那樣，把品類精簡到80種以內(nèi)，更注重翻臺率和復(fù)制性。

更注重“開一家成一家”而不是只求“大而全”，是豐茂接下來必將邁過的一關(guān)。

另一方面，敬畏常識，別試圖教育顧客。

豐茂犯了所有大品牌都容易犯的錯——妄想教育消費者。

在預(yù)制菜橫行的時代，豐茂原本的“羊肉現(xiàn)穿才好吃”是一個極具殺傷力的定位，它直擊新鮮的痛點。但為了追求全時段和多場景，他們丟掉了這個護城河。

很多品牌以為通過營銷策劃，可以強行把高客單價和燒烤場景植入人心。但他們忘了一點，品牌存在于消費者的認同，而不是企業(yè)的嘴里。

比如當年的加多寶，面臨涼茶是“藥”的認知局限時，沒有強行改成“飲料”，而是順應(yīng)常識，將其升級為“怕上火”的功能訴求，也獲得了巧妙的效果。

豐茂也可以想想，怎么讓自己的優(yōu)勢進一步自然放大，還能順應(yīng)時代需求。當煙火氣回歸本質(zhì)，當消費者不再為“高端包裝”買單，唯有尊重行業(yè)規(guī)律、守住產(chǎn)品初心，才能在餐飲大浪里站穩(wěn)腳。

下一個十年，燒烤界的主角，必然是那些把用戶需求當生命線、把單店盈利當信仰的實干家。

行業(yè)從不缺玩家，但缺的是穿越周期的清醒。

商業(yè)的本質(zhì)，是順應(yīng)人性，而非改造人性。

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