編者按

變化莫測(cè)的商業(yè)社會(huì)，從來不缺機(jī)會(huì)，少的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的人。

贏商網(wǎng)重磅推出內(nèi)容欄目《對(duì)話新勢(shì)力》，與100位新勢(shì)力品牌創(chuàng)業(yè)者對(duì)談，旨在用真實(shí)筆觸記錄100位新勢(shì)力品牌創(chuàng)始人如何在紅海或新興賽道挖掘機(jī)會(huì)、又是如何一步一個(gè)腳印地打造出品牌勢(shì)能，撬動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)，乃至引領(lǐng)消費(fèi)方向。

這是《對(duì)話新勢(shì)力》系列的第 11 位訪談對(duì)象。

從三平米家用車庫起步，到成為國內(nèi)最大的騎行服制造工廠；從早期誤打誤撞的電商嘗試，到如今構(gòu)建起覆蓋中高端騎行服LAMEDA蘭帕達(dá)、騎行裝備INBIKE、高定騎行服RBU、戶外服飾KUTOOK、機(jī)車裝備INPAKO、定制SWALLOW的多元品牌矩陣——蘭帕達(dá)的二十年，是一部小眾賽道創(chuàng)業(yè)者的韌性成長史。

而創(chuàng)始人曹海強(qiáng)正帶領(lǐng)這家"工貿(mào)一體"的企業(yè)，駛向一場(chǎng)更為關(guān)鍵的線下突圍戰(zhàn)。面對(duì)國內(nèi)線上銷售占比70%-80%的渠道格局，蘭帕達(dá)選擇以獨(dú)特的B2B2C模式破局：線上官方旗艦店與專業(yè)鏈體系由經(jīng)銷商運(yùn)營，線下則以店中店形式合作約300家門店。然而，專業(yè)騎行服難以支撐單店運(yùn)營的痛點(diǎn)，倒逼品牌必須"跑通"全新的自營模型。

這一探索已在成都等局部區(qū)域啟動(dòng)。通過與有零售基因的合作伙伴聯(lián)營，蘭帕達(dá)正測(cè)試街頭店、Mall店、快閃店等不同形態(tài)，核心邏輯是以服務(wù)切入建立與騎友的深度鏈接，再逐步轉(zhuǎn)化為零售功能。為支撐獨(dú)立門店的連鎖化生存，品牌更計(jì)劃將產(chǎn)品品類"拉寬"至大眾維度，從垂直專業(yè)向"騎行風(fēng)格的城市休閑服飾"延伸。

"做到線下去是2026年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。"曹海強(qiáng)坦言。在跑通單店模型后，蘭帕達(dá)將在8-10個(gè)核心城市推廣，以"雙驗(yàn)證"過程同步推進(jìn)品類拓寬與線下拓展。這家擁有自建供應(yīng)鏈、堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化智能化升級(jí)的企業(yè)，能否在專業(yè)騎行與大眾消費(fèi)之間開辟出新的增量空間，完成從行業(yè)隱形冠軍到生活方式品牌的進(jìn)階？

本期訪談對(duì)象：

蘭帕達(dá)創(chuàng)始人曹海強(qiáng)

01

供應(yīng)鏈與柔性定制：自建工廠的“被迫”選擇

品牌數(shù)讀：蘭帕達(dá)是在什么契機(jī)下創(chuàng)立的？

曹海強(qiáng)：起初其實(shí)是為了幫助我的小舅子解決工作問題，他是一個(gè)資深車迷，也是早期的騎行KOL，玩車、懂車、愛分享。剛開始在社交媒體上與大家分享心得并沒有商業(yè)動(dòng)機(jī)，出發(fā)點(diǎn)也很純粹，后來就這么誤打誤撞地走上了創(chuàng)業(yè)道路。

前期非常艱苦，從一個(gè)三平米的家用車庫起步；銷售的產(chǎn)品也比較雜，作為KOL基本什么類型的裝備都會(huì)推薦。但很快他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)市面上的產(chǎn)品多為A貨，且以歐美尺碼為主，缺乏適合國人身材和需求的專業(yè)騎行服飾。通過銷售這些產(chǎn)品，他敏銳地察覺到商機(jī)：決定創(chuàng)立一個(gè)專注小眾領(lǐng)域的專業(yè)騎行服品牌。

品牌數(shù)讀：從2005年起步至今，品牌都經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段？

曹海強(qiáng)：20年的時(shí)間里充滿了很多變化，我們至少經(jīng)歷了兩到三輪完整的商業(yè)周期。如何實(shí)現(xiàn)未來的增長，是我們持續(xù)思考的問題。

早期完全是從個(gè)人愛好和真實(shí)需求出發(fā)，被市場(chǎng)推著走，沒有太多預(yù)先規(guī)劃。第二階段的關(guān)鍵是我夫人的加入。她從省直機(jī)關(guān)出來，對(duì)產(chǎn)品有極致的執(zhí)念，堅(jiān)持要做最好的產(chǎn)品給用戶，哪怕短期財(cái)務(wù)會(huì)面臨壓力。這種對(duì)產(chǎn)品的極致追求，貫穿到品牌發(fā)展的全過程，成為品牌能夠穩(wěn)健發(fā)展的重要原因。

作為品牌的掌舵人，我是在2010年底才加入，帶來了之前從上市公司積累的一些戰(zhàn)略視野。在2025年時(shí)行業(yè)整體面臨下滑壓力，為此我們也提前探索路徑：在專業(yè)市場(chǎng)暫時(shí)承壓時(shí)，積極開拓非專業(yè)市場(chǎng)。如何利用好種子人群，然后重新提升，我們從產(chǎn)品側(cè)、品牌營銷側(cè)、用戶側(cè)，包括用戶鏈接都做了準(zhǔn)備和嘗試，目前反饋是正向的。

品牌數(shù)讀：目前品牌產(chǎn)品分設(shè)舒適、優(yōu)適與極適三個(gè)系列，品牌預(yù)計(jì)可能還要增加品類？

曹海強(qiáng)：增加品類是應(yīng)對(duì)當(dāng)前周期、尋求增長的必然選擇，但核心必須圍繞已有的騎行核心人群。

具體思路是：圍繞騎行者“在騎行時(shí)”和“非騎行時(shí)”兩種場(chǎng)景進(jìn)行拓展。專業(yè)騎行服無法滿足通勤、辦公等日常場(chǎng)景，因此我們需要開發(fā)適合“非騎行時(shí)間”穿著的服飾，從“專”向“泛”、從“專業(yè)”向“通勤休閑”延伸，打造一種以騎行風(fēng)格為主題的城市休閑服飾，擴(kuò)大目標(biāo)人群范圍。

品牌數(shù)讀：2023年，公司提出“柔性定制”的考量是什么？

曹海強(qiáng)：短時(shí)間來看，柔性定制與蘭帕達(dá)品牌既有關(guān)系，也沒有關(guān)系。我們不強(qiáng)調(diào)大單，而是通過柔性定制小單快反、一件起定的形式來滿足行業(yè)內(nèi)的個(gè)性化定制產(chǎn)品的需求；但同時(shí)自己品牌只是營收的一部分，還有ODM制造。

品牌數(shù)讀：工廠端應(yīng)該如何協(xié)調(diào)？

曹海強(qiáng)：這正是我們自建供應(yīng)鏈的核心原因。早期我們訂單量小、品質(zhì)要求高，沒有外部工廠愿意接。市場(chǎng)需求倒逼我們只能自己搭建供應(yīng)鏈，從最初的“作坊”起步，到如今成為國內(nèi)最大的騎行服制造工廠，不僅能保障自有品牌，也為許多歐洲品牌提供ODM服務(wù)。

目前來說，我們的供應(yīng)鏈已能自我保障，現(xiàn)在自建的四萬多方新場(chǎng)地的交付主要圍繞這件事情，做偏數(shù)字化、智能化工廠。

我們堅(jiān)持將制造產(chǎn)能留在國內(nèi)，深耕數(shù)字化能力、研發(fā)能力，正因?yàn)樾袠I(yè)小眾、供應(yīng)鏈不完善，倒逼我們打通了多個(gè)環(huán)節(jié)，形成了典型的“工貿(mào)一體”模式。

02

線下探索：B2B2C模式下的單店模型驗(yàn)證

品牌數(shù)讀：目前品牌的整體業(yè)績情況如何？

曹海強(qiáng)：2025年，我們國內(nèi)市場(chǎng)份額因堅(jiān)持不降價(jià)策略而出現(xiàn)了一定下滑。我們認(rèn)為，作為體量較大的品牌，不應(yīng)以降價(jià)傷害行業(yè)。雖然國內(nèi)業(yè)務(wù)短期承壓，但通過自身業(yè)務(wù)配置與預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，公司整體業(yè)績?nèi)员３衷鲩L。

品牌數(shù)讀：蘭帕達(dá)從線上起步，目前線上銷售占比大概是多少？

曹海強(qiáng)：在國內(nèi)市場(chǎng)線上占比約70%-80%。早期我們從電商起家，2004年、2005年開設(shè)線上淘寶店，對(duì)電商運(yùn)營比較有心得。

品牌數(shù)讀：線上、線下渠道運(yùn)營是如何規(guī)劃的？

曹海強(qiáng)：我們的模式比較獨(dú)特，是B2B2C模式。之所以選擇這一模式，是因?yàn)槲覀儽举|(zhì)上是一家ToB的企業(yè)。目前線上官方旗艦店、專業(yè)鏈體系均由經(jīng)銷商運(yùn)營，線下也主要是經(jīng)銷體系。

這一模式下也要求我們保持品牌力。雖然總部不直接做C端銷售，但我們對(duì)C端用戶的理解甚至比經(jīng)銷商更深入，并會(huì)反向賦能經(jīng)銷商，如由品牌方維護(hù)平臺(tái)關(guān)系，聯(lián)合經(jīng)銷商共同制定目標(biāo)。

目前線下我們擁有約300家門店，以店中店的模式與經(jīng)銷商合作，因?yàn)閷I(yè)騎行服難以支撐單店。現(xiàn)在我們的核心經(jīng)銷商都已合作多年，最長的從2008年至今，與品牌共同成長，這種緊密關(guān)系也是小眾行業(yè)的特點(diǎn)。

未來我們?cè)诰�下還要去探索自營模式，所以目前需要先把單店模型跑出來。

品牌數(shù)讀：后續(xù)如果開設(shè)自營門店，產(chǎn)品組合如何規(guī)劃？

曹海強(qiáng)：產(chǎn)品品類需要“拉寬”，而且要能夠到大眾維度上，否則門店很難單純生存下來。品牌開獨(dú)立門店，并能形成連鎖化，就需拓寬品類以適配更廣泛的人群。

但這一策略仍需驗(yàn)證，我們還是要去跑測(cè)，包括測(cè)試單店模型、區(qū)域性模型等跑通商業(yè)邏輯。如果要開到Mall里，單純依靠專業(yè)騎行服難以支撐門店運(yùn)營，必須依靠擴(kuò)展后的品類來吸引非專業(yè)客流。

品牌數(shù)讀：目前線下門店模型已經(jīng)在測(cè)試了嗎？

曹海強(qiáng)：我們已在成都等局部區(qū)域進(jìn)行嘗試。目前是與有零售基因的合作伙伴采用聯(lián)營方式，主要目的是跑通模型。

這跟線下做驛站是同邏輯，核心是提供服務(wù)，以此與騎友們建立深度鏈接。這個(gè)過程中可能會(huì)做成店、體驗(yàn)，后續(xù)觀察能否轉(zhuǎn)換成售賣、零售功能，但主體功能仍是純服務(wù)。這對(duì)行業(yè)尤其是專業(yè)騎行愛好者很適用。

品牌數(shù)讀：目前公司旗下有多元品牌矩陣，在拓展直營門店時(shí)，優(yōu)先考慮哪個(gè)品牌來跑模型？

曹海強(qiáng)：跑模型會(huì)先用主力品牌“蘭帕達(dá)”；更高階的“RBU”目前不急。線上渠道并非核心，因?yàn)楦叨蓑T行人群的聚集和消費(fèi)主要在線下，騎行本身就有很強(qiáng)的俱樂部屬性。

未來真正要走上大賣場(chǎng)，做體量、做聲量時(shí)，如果局限于專業(yè)板塊，可能難以支撐，所以未來一定會(huì)走類似“迪桑特”的路徑——從垂直專業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，適度向外拓展，吸引更廣泛的受眾。

品牌數(shù)讀：對(duì)于線下渠道的未來規(guī)劃是怎樣的？

曹海強(qiáng)：短期的核心任務(wù)是“跑模型”。如在街頭店、Mall店、快閃店等，測(cè)試不同形態(tài)的單店模型，驗(yàn)證商業(yè)可行性，不急于大規(guī)模擴(kuò)張。

長期的規(guī)劃是，在跑通模型后，會(huì)考慮在騎行文化濃厚、市場(chǎng)成熟的8-10個(gè)核心城市或區(qū)域進(jìn)行推廣，比如成都。線下拓展會(huì)與品類拓寬同步進(jìn)行，是“雙驗(yàn)證”的過程。“做到線下去”是2026年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

品牌數(shù)讀：未來三到五年，您對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？

曹海強(qiáng)：戰(zhàn)略非常清晰：1.未來十年、二十年，我們?nèi)詫Ｗ⒂隍T行行業(yè)圍繞該賽道去做拓展；2.在深耕專業(yè)壁壘的同時(shí)，圍繞騎行人群拓展品類，并強(qiáng)化用戶鏈接；3.將突破線下場(chǎng)域作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。必須突破線下，建立更直接的體驗(yàn)和聯(lián)系。

作者 | 廖紫雯

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對(duì)象

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)告知

轉(zhuǎn)載、合作或加入社群，請(qǐng)聯(lián)系小編：xdskefu

加小編好友請(qǐng)注明公司和來意

HER SENSES何識(shí) Sarah：從千萬營收到躋身SKP，小眾內(nèi)衣品牌如何突圍高端渠道

奇湃刻黃俊勛：20年國際時(shí)尚總監(jiān)投身平價(jià)戶外，劍指中國版montbellDASH LAND王普迪：要做酒界瑞幸，放話一年擴(kuò)店150家

「贏商矩陣」