福特大幅減記電動業(yè)務(wù)后，正調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏，并探索外部平臺合作可能性，跨區(qū)域協(xié)作格局漸露端倪，潛在的福特、雷諾和吉利三方聯(lián)動浮現(xiàn)。

195億美元減記之后，福特表面承壓，但隨后的動作，卻逐漸梳理清楚其與外部協(xié)作之間的戰(zhàn)略“迷霧”。

2月10日，福特汽車公司公布2025財年全年及第四季度財報。財報顯示：2025年第四季度最終虧損111億美元，全年最終虧損82億美元，對電動業(yè)務(wù)計提195億美元的資產(chǎn)減記，減記將延續(xù)至2027年。

這是福特自2008年金融危機(jī)以來最嚴(yán)重的一次年度虧損。其中，195億美元的減記，主要針對過去數(shù)年在純電平臺開發(fā)、整車架構(gòu)重構(gòu)、電池產(chǎn)線建設(shè)以及軟件體系投入上的激進(jìn)布局。2021—2023年間，福特曾公開承諾，到2026年前將在電動化領(lǐng)域投入超過500億美元，并計劃將年產(chǎn)能擴(kuò)至200萬輛以上。

如今，這一擴(kuò)張假設(shè)被迫重算。為應(yīng)對這一局面，福特決定停產(chǎn)部分F-150 Lightning變型車型（此前已多次因鋁材工廠火災(zāi)“臨時”停產(chǎn)），將原計劃用于大型純電SUV生產(chǎn)的產(chǎn)能轉(zhuǎn)向混合動力車型生產(chǎn)，并將部分電池工廠調(diào)整為儲能設(shè)備生產(chǎn)基地。種種動作顯示，其電動化投資并未完全停止，但投資節(jié)奏和優(yōu)先級已明顯下調(diào)。

福特CEO吉姆·法利在當(dāng)日財報電話會議上表示：“必須在電動化投資與盈利現(xiàn)實之間找到平衡。這并非是放棄電動化，而是對資源配置的理性調(diào)整?！?/p>

值得注意的是，2025年12月，福特與雷諾正式宣布戰(zhàn)略合作，將基于雷諾旗下純電業(yè)務(wù)公司Ampere平臺，共同開發(fā)面向歐洲的小型電動車，并計劃在2028年上市。

一邊大幅減記止血，一邊主動尋求外部平臺合作，動作看似矛盾，卻實為同一戰(zhàn)略的兩面：清理過去高杠桿式擴(kuò)張的包袱，借助外部資源降低未來開發(fā)成本與不確定性。

如果把視角再拉遠(yuǎn)，會發(fā)現(xiàn)另一條暗線早已鋪設(shè)，在福特宣布合作之前，雷諾已經(jīng)完成內(nèi)部結(jié)構(gòu)拆分；而拆分背后，則顯現(xiàn)出中國企業(yè)吉利的深度參與。

福特的195億美元，只是把三方之間本就存在的復(fù)雜關(guān)系推向了聚光燈下。

福特的“借力”之選

理解福特為何選擇與雷諾合作，視角必須回到歐洲。

在2035年禁售燃油車目標(biāo)被調(diào)整之前，歐洲曾一度是全球電動化推進(jìn)最為激進(jìn)的地區(qū)之一。通過嚴(yán)苛的碳排放法規(guī)、明確的時間表以及財政補貼政策的配合，歐洲在制度層面為純電轉(zhuǎn)型提供了高度確定性的外部環(huán)境。到2023年，歐洲純電動汽車年注冊量已接近300萬輛，部分北歐國家的電動車滲透率超過50%。

在當(dāng)時的政策邏輯中，“全面電動化”不僅是一種產(chǎn)業(yè)方向，更是一種政治承諾。傳統(tǒng)車企被迫壓縮燃油車型研發(fā)預(yù)算，加速將資本與資源投向純電平臺建設(shè)。歐洲整車廠普遍提高了電動化投資強度，并圍繞電池供應(yīng)鏈、軟件系統(tǒng)、平臺架構(gòu)展開新一輪技術(shù)競賽。

然而，2025年形勢發(fā)生明顯變化。歐盟對2035年禁售燃油車的規(guī)定進(jìn)行了調(diào)整，從“100%零排放”修改為“90%減排”，允許剩余部分通過低碳燃料、合成燃料或混合動力方案抵消。這一修改雖未推翻脫碳方向，但明確釋放了轉(zhuǎn)型節(jié)奏可以重新評估的信號。

幾乎在同一時期，歐洲純電市場的增速開始放緩。消費者端的問題逐漸顯現(xiàn)：充電基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后于銷量增長，公共充電價格上漲；二手電動車殘值波動加?。毁徿嚦杀救愿哂谕壢加蛙嚕谎a貼退坡后價格敏感度明顯上升。與此同時，中國品牌加速進(jìn)入歐洲市場，在小型電動車與緊湊型SUV等細(xì)分領(lǐng)域形成價格與技術(shù)的雙重壓力。原本處于轉(zhuǎn)型陣痛期的歐洲車企，開始面臨更復(fù)雜的競爭格局。

在這樣的背景下，福特在歐洲的處境顯得尤為現(xiàn)實。其歐洲市場份額僅約5%，電動汽車業(yè)務(wù)尚未實現(xiàn)盈利。若獨立開發(fā)一款針對歐洲小型車市場的純電平臺，需承擔(dān)巨額研發(fā)費用、工廠改造成本以及市場推廣投入，而預(yù)期銷量和盈利周期均存在較大不確定性。

因此，福特選擇借用雷諾Ampere平臺。該平臺專為小型純電車型設(shè)計，已完成成本優(yōu)化和軟件生態(tài)驗證，能夠幫助福特以較低的增量投入快速進(jìn)入2萬歐元以下的價格區(qū)間。這一步的核心在于分?jǐn)傃邪l(fā)成本、共享平臺風(fēng)險、縮短產(chǎn)品上市周期。

這一合作標(biāo)志著連環(huán)局的第一環(huán)：歐洲從電動化最激進(jìn)的“先鋒市場”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐕a(chǎn)業(yè)合作的樞紐節(jié)點。政策松動與需求放緩，反而推動了傳統(tǒng)車企之間以及跨區(qū)域之間的協(xié)作。

雷諾拆分背后的吉利布局

若僅從表面觀察福特與雷諾的合作，很容易將其解讀為“歐美車企抱團(tuán)取暖”。但事實上，雷諾的戰(zhàn)略調(diào)整早在福特入局之前便已啟動，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)重塑的邏輯，也遠(yuǎn)比一次雙邊合作更為復(fù)雜。

自2023年起，雷諾正式開啟業(yè)務(wù)重組，將集團(tuán)業(yè)務(wù)按照技術(shù)路徑與盈利結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分：一方面，將純電動業(yè)務(wù)獨立為Ampere，專注于純電平臺架構(gòu)開發(fā)、軟件定義汽車能力建設(shè)以及數(shù)字生態(tài)體系打造；另一方面，則將燃油與混合動力動力總成業(yè)務(wù)，與吉利共同組建合資公司浩思動力（Horse Powertrain），業(yè)務(wù)覆蓋傳統(tǒng)燃油、混合動力乃至未來氫能動力系統(tǒng)。

浩思動力總部設(shè)于倫敦，在全球范圍內(nèi)擁有17座工廠和5個研發(fā)中心，年產(chǎn)能可達(dá)500萬套動力系統(tǒng)。它并非傳統(tǒng)意義上的發(fā)動機(jī)供應(yīng)商，而是面向全球市場提供綜合動力解決方案的平臺型企業(yè)。在歐洲純電動化節(jié)奏階段性放緩、混合動力需求回升的背景下，浩思動力成為雷諾在轉(zhuǎn)型過渡期的重要盈利支撐與風(fēng)險緩沖。

通過這一拆分安排，雷諾實現(xiàn)了風(fēng)險隔離與結(jié)構(gòu)優(yōu)化：將資本密集、回報周期較長且市場波動性較大的純電業(yè)務(wù)，與具備穩(wěn)定現(xiàn)金流的燃油及混動業(yè)務(wù)區(qū)分開來，從而降低集團(tuán)整體財務(wù)波動。由此，雷諾形成了清晰的“雙軌戰(zhàn)略”——Ampere繼續(xù)沿純電路線推進(jìn)技術(shù)突破與軟件能力建設(shè)，確保在長期電動化競爭中保持技術(shù)話語權(quán)；Horse則維持規(guī)模化生產(chǎn)與盈利能力，為集團(tuán)在政策搖擺與需求變化中保留戰(zhàn)略彈性。

在這一架構(gòu)中，吉利扮演了關(guān)鍵角色。與部分中國品牌以銷量擴(kuò)張為主線的出海模式不同，吉利采取的是更為深入的“結(jié)構(gòu)嵌入”路徑。通過參與Horse的組建，吉利直接進(jìn)入歐洲傳統(tǒng)動力總成體系，成為其核心組成部分；同時，通過入股雷諾巴西公司以及與韓國雷諾工廠的協(xié)同布局，吉利獲得了南美與亞洲新興市場的制造與渠道基礎(chǔ)，進(jìn)一步延展其全球產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。吉利在混動系統(tǒng)集成能力、供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)以及成本控制方面的優(yōu)勢，使其在雷諾轉(zhuǎn)型過程中成為不可或缺的合作伙伴。

由此，連環(huán)結(jié)構(gòu)的第二環(huán)得以完成：吉利不再只是歐洲市場的外部競爭者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲動力生態(tài)中的體系性參與者，在更深層次的產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點上實現(xiàn)嵌入。

福特轉(zhuǎn)身與三角局“浮現(xiàn)”

福特當(dāng)前所面臨的困境，并非個體性的經(jīng)營波動，而在相當(dāng)程度上具有行業(yè)代表性。進(jìn)入2025年，美國政策環(huán)境出現(xiàn)階段性調(diào)整：部分電動車稅收抵免政策被取消或收緊，排放法規(guī)執(zhí)行節(jié)奏有所放緩。在這一背景下，純電車型的政策驅(qū)動效應(yīng)減弱，混合動力與傳統(tǒng)燃油車型在短期內(nèi)重新展現(xiàn)出更為穩(wěn)定的盈利能力。

然而，從更長期視角看，全球脫碳趨勢并未發(fā)生根本逆轉(zhuǎn)。監(jiān)管方向、資本市場預(yù)期以及技術(shù)演進(jìn)路徑仍然指向低碳化與電動化。對福特而言，真正的難題在于如何在短期財務(wù)修復(fù)與長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之間取得平衡：既要通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與投資節(jié)奏實現(xiàn)“止血”，又不能在電動化競爭中失去未來位置。在這種不確定性疊加的環(huán)境下，通過外部合作分?jǐn)傦L(fēng)險、降低資本開支與技術(shù)試錯成本，成為一種更具現(xiàn)實性的選擇。

在此背景下，出現(xiàn)第二個重要變量：福特與吉利的潛在接觸。進(jìn)入2026年后，《路透社》等媒體報道稱，福特與吉利仍處于早期探討階段，可能的合作方向包括低成本電動車的技術(shù)共享或生產(chǎn)能力協(xié)作，但雙方尚未發(fā)布任何正式協(xié)議。

如果上述合作最終形成實質(zhì)性成果，一個較為完整的三角結(jié)構(gòu)將逐漸成型：

其一，吉利與雷諾之間，已通過合資公司浩思動力在動力總成領(lǐng)域建立深度協(xié)作，并在韓國及南美（例如巴西）市場展開產(chǎn)業(yè)協(xié)同；

其二，雷諾與福特之間，則圍繞雷諾旗下純電業(yè)務(wù)公司Ampere的平臺，在歐洲小型電動車開發(fā)方面開展合作；

其三，若吉利與福特的潛在合作落地，雙方可能在低成本電動車生產(chǎn)、核心技術(shù)模塊共享以及供應(yīng)鏈協(xié)同方面形成直接聯(lián)系。

在這一結(jié)構(gòu)之下，福特不僅通過雷諾這一節(jié)點間接接觸到中國企業(yè)在成本控制與混動技術(shù)方面的能力，更有可能與吉利建立直接的協(xié)作關(guān)系，從而在全球汽車價值鏈中形成更加緊密的連接網(wǎng)絡(luò)。品牌邊界仍然清晰存在，但底層平臺、動力系統(tǒng)與制造體系之間的關(guān)系，將呈現(xiàn)出更高程度的交織。

由此，所謂“連環(huán)局”的第三環(huán)開始顯形：產(chǎn)業(yè)合作從原有的雙邊模式，向三方交織的三角閉環(huán)演進(jìn)。三家企業(yè)之間既保持市場競爭，又在技術(shù)、產(chǎn)能與供應(yīng)鏈層面實現(xiàn)資源共享?？鐓^(qū)域、跨陣營的協(xié)作由此進(jìn)一步深化。

如果三角閉環(huán)或?qū)⒁馕妒裁矗?/p>

若福特與吉利最終達(dá)成實質(zhì)性合作，其影響將超出單一車型或區(qū)域市場，波及全球汽車產(chǎn)業(yè)的價值鏈格局。主要影響可分為以下幾個層面：

首先，技術(shù)邊界的松動將成為最直接的變化之一。若福特在新能源核心平臺或關(guān)鍵技術(shù)模塊層面引入來自吉利的體系能力，這將對長期以來由跨國車企主導(dǎo)的“技術(shù)主權(quán)”邏輯構(gòu)成實質(zhì)性沖擊。過去，傳統(tǒng)車企更強調(diào)垂直整合與自主掌控，從平臺架構(gòu)到動力系統(tǒng)均力求內(nèi)部閉環(huán)；而在新的合作框架下，跨企業(yè)、跨區(qū)域的平臺共創(chuàng)與技術(shù)共享可能成為常態(tài)。技術(shù)不再嚴(yán)格隸屬于單一品牌，而是成為多方協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的共享資源。

其次，歐洲平臺的角色也將面臨重新評估。雷諾旗下的純電業(yè)務(wù)公司Ampere原本定位為歐洲電動化轉(zhuǎn)型的核心載體。如果這一平臺既服務(wù)福特，又與吉利的低成本制造體系形成協(xié)同，其在整個結(jié)構(gòu)中的“中樞”地位將被重新定義。一方面，平臺利用率有望顯著提升，攤薄研發(fā)與固定資產(chǎn)成本；另一方面，圍繞平臺定價權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)歸屬及收益分配機(jī)制的談判，也將變得更加復(fù)雜。平臺不再只是技術(shù)載體，而成為多方利益平衡的關(guān)鍵節(jié)點。

第三，價格體系可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性下探。吉利在供應(yīng)鏈整合與規(guī)?；圃旆矫嫠纬傻某杀緝?yōu)勢，一旦嵌入歐美主流品牌體系，將可能推動小型電動車價格區(qū)間進(jìn)一步下移。這不僅會改變終端市場的競爭態(tài)勢，也將影響上游零部件企業(yè)的議價結(jié)構(gòu)與利潤分配方式。全球小型電動車市場，或因此進(jìn)入更為激烈的成本競爭階段。

與此同時，地緣政治與監(jiān)管環(huán)境的復(fù)雜性也將隨之上升?？鐓^(qū)域合作需要處理關(guān)稅壁壘、本土化生產(chǎn)比例、數(shù)據(jù)安全、補貼資格認(rèn)定等一系列制度性問題。為滿足不同司法轄區(qū)的監(jiān)管要求，企業(yè)可能需要設(shè)計更復(fù)雜的合資架構(gòu)、數(shù)據(jù)隔離機(jī)制及技術(shù)授權(quán)安排。這意味著，價值鏈的重構(gòu)不僅是商業(yè)問題，也是制度協(xié)調(diào)與合規(guī)管理的挑戰(zhàn)。

最后，吉利在全球產(chǎn)業(yè)體系中的角色將發(fā)生實質(zhì)性升級。與其早期通過資本運作實現(xiàn)全球布局（例如收購沃爾沃、投資梅賽德斯-奔馳）不同，此次更可能體現(xiàn)為技術(shù)與體系層面的深度嵌入。一旦三角閉環(huán)形成，部分福特或雷諾車型的動力總成、平臺架構(gòu)乃至整體成本結(jié)構(gòu)中，或?qū)募夹g(shù)貢獻(xiàn)與收益分成。品牌標(biāo)識依然分屬不同國家，但價值創(chuàng)造與利潤流動已跨越傳統(tǒng)陣營界限。

從陣營到效率的邏輯變革

福特的195億美元減記，是其第一階段電動化競速的終點。雷諾的雙軌拆分，是對不確定環(huán)境的結(jié)構(gòu)性自救。吉利的嵌入式全球化，是中國車企從競爭者向體系參與者的角色轉(zhuǎn)換。三條線索交織，形成“連環(huán)局”。電動化進(jìn)程并未終止，只是從“速度競賽”轉(zhuǎn)向“成本競賽”。過去十年，行業(yè)追問誰是新能源領(lǐng)導(dǎo)者；未來十年，真正關(guān)鍵的問題或許是：誰能嵌入更多體系，誰又能成為跨區(qū)域連接節(jié)點。

在政策搖擺與盈利壓力并存的環(huán)境下，合作成為更理性的選擇。福特不再孤軍擴(kuò)張，雷諾不再單押純電，吉利也不再只是外部競爭者。全球汽車價值鏈，正在從垂直整合走向平臺共享、風(fēng)險共擔(dān)的水平協(xié)作。

連環(huán)局，或許才剛剛開始?；蛟S，第四方已經(jīng)在觀察入局時機(jī)。

注：本文首發(fā)于《汽車縱橫》雜志2026年3月刊“全球視野”欄目，敬請關(guān)注。

排版：汽車縱橫