拿錢抄作業(yè)差點(diǎn)賠掉褲衩，后來(lái)在河南封神，結(jié)果千里迢迢去取經(jīng)，最后搞得股票下跌、顧客不買賬，就連員工都悄悄吐槽學(xué)歪了。

同樣是超市，同樣做生鮮、做便民服務(wù)，為啥胖東來(lái)能被封神，永輝卻越學(xué)越虧、直接翻車？是胖東來(lái)藏私了，還是永輝自己取歪了？

問(wèn)題首先出在抄錯(cuò)重點(diǎn)上。大家覺(jué)得胖東來(lái)的精髓是什么？是10%的員工委屈獎(jiǎng)，還是一天只上6小時(shí)班的神仙福利？如果你只看到這些，恭喜你，和永輝踩進(jìn)了同一個(gè)坑。

給大家看一組硬核對(duì)比：胖東來(lái)一個(gè)普通蔬果員工，要熟悉上百種商品特性、儲(chǔ)存方法，甚至還要會(huì)教顧客怎么搭配著吃，他們不是理貨員，而是實(shí)打?qū)嵉纳铑檰?wèn)。而多數(shù)超市的員工，還只停留在把貨擺整齊的階段，問(wèn)個(gè)問(wèn)題都支支吾吾。

說(shuō)白了，胖東來(lái)表面上是福利好，底層邏輯其實(shí)是人效的極致化。高薪背后，是人人都能當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的專業(yè)度，是前臺(tái)微笑背后整套供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)的超頻運(yùn)轉(zhuǎn)。

而永輝呢，只學(xué)到了委屈獎(jiǎng)的名頭，卻沒(méi)學(xué)到如何讓員工根本不委屈。這就好比只抄了學(xué)霸的休息時(shí)間表，卻沒(méi)看見(jiàn)人家休息時(shí)都在高效復(fù)盤(pán)。

更坑的是，永輝的激進(jìn)調(diào)整，直接虧在了成本上。從2024年5月開(kāi)始，永輝就正式踏上了學(xué)習(xí)胖東來(lái)的路，葉國(guó)富成為第一大股東后，更是加速改革步伐，一口氣關(guān)店381家、改造315家門店。光是資產(chǎn)報(bào)廢、裝修損失就高達(dá)12億，這還沒(méi)算上員工補(bǔ)償、房租、違約金這些額外開(kāi)銷。

說(shuō)到這兒，可能有人會(huì)問(wèn)，同樣是學(xué)胖東來(lái)，為什么步步高就能扭虧為盈，永輝就不行？

這里就要說(shuō)第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也是永輝最大的拖累——它的全國(guó)布局性。

胖東來(lái)十幾年只深耕河南這一個(gè)地方，總共就開(kāi)了13家店，供應(yīng)鏈特別集中，物流成本低到離譜，生鮮損耗率更是只有0.8%。哪怕走薄利多銷的路線，也能穩(wěn)穩(wěn)盈利不虧本。

可永輝的門店覆蓋全國(guó)29個(gè)省市，不同地方的消費(fèi)習(xí)慣天差地別。北方人愛(ài)買散裝菜，圖個(gè)新鮮實(shí)惠；南方人偏愛(ài)包裝菜，講究干凈便捷；一線城市能接受高價(jià)位的品質(zhì)貨，下沉市場(chǎng)卻更看重性價(jià)比。

但永輝偏要一刀切，不管哪個(gè)城市的門店，都按胖東來(lái)的模式改，結(jié)果要么不符合當(dāng)?shù)厝丝谖叮磧r(jià)格太高沒(méi)人買。

就拿西安某一門店來(lái)說(shuō)，整改后首月銷售額暴漲324%，看著特別風(fēng)光，可這種打卡式繁榮只維持了三個(gè)月。之后復(fù)購(gòu)率一路下滑，大家去一次就不想再去了。

原因很簡(jiǎn)單，商品漲價(jià)了，服務(wù)卻沒(méi)跟上，民生商品變少了，反而多了很多高價(jià)的小眾商品，根本不符合當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)習(xí)慣。

最后還有一個(gè)更致命的問(wèn)題，也是壓垮永輝的最后一根稻草。

永輝誤把胖東來(lái)的模式當(dāng)成了可復(fù)制的模式，卻忽略了胖東來(lái)是人格化生意，根本復(fù)制不了。

胖東來(lái)的成功，從不只是靠高福利、靠服務(wù)，更靠創(chuàng)始人于東來(lái)的個(gè)人魅力，還有河南的地域文化價(jià)值。于東來(lái)把自己的價(jià)值觀融入到了超市的每一個(gè)細(xì)節(jié)，不追求規(guī)模擴(kuò)張，不上市，只想讓員工幸福、顧客滿意。

在許昌這個(gè)月薪4000元的三線城市，胖東來(lái)基層員工平均薪資能到7000至8000元，還有40天帶薪假、強(qiáng)制旅游，甚至還把95%的利潤(rùn)分給員工。員工自然會(huì)把超市當(dāng)成自己家，用心服務(wù)顧客。

而永輝雖然給員工漲了30%~50%的工資，但與此同時(shí)，也推出了更加嚴(yán)苛的五色卡扣分制度，延長(zhǎng)了試用期。員工看似工資漲了，工作壓力卻翻了倍，離職率居高不下。

大家換位思考一下，員工連自己都不開(kāi)心，怎么可能對(duì)顧客笑臉相迎？

說(shuō)到底，永輝從頭到尾都是學(xué)到了胖東來(lái)的形，卻沒(méi)學(xué)到它的神。

那么永輝真的沒(méi)救了嗎？未必，但關(guān)鍵在于它要搞清楚，自己學(xué)的到底是胖東來(lái)的模式，還是用戶至上的本質(zhì)。

胖東來(lái)其實(shí)相當(dāng)于是一家情緒價(jià)值供應(yīng)商，它每個(gè)奇葩規(guī)定，比如西瓜甜度不到標(biāo)準(zhǔn)就銷毀、下雨天給電動(dòng)車套塑料袋，都在做一件事：把不確定性焦慮，轉(zhuǎn)化為確定性驚喜。用戶買的不是商品，是絕對(duì)放心的情緒資產(chǎn)。

永輝如果只盯著陳設(shè)怎么擺、工資怎么漲，卻不敢動(dòng)決策權(quán)下放，不敢重建容錯(cuò)機(jī)制，那就是在數(shù)字時(shí)代刻舟求劍。畢竟零售的未來(lái)，早已從貨架爭(zhēng)奪戰(zhàn)，變成了心智安全感爭(zhēng)奪戰(zhàn)。