互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管的勁風(fēng)持續(xù)吹拂，行業(yè)洗牌加速推進(jìn)，曾經(jīng)憑借“美團(tuán)系”標(biāo)簽風(fēng)光無兩的吉林億聯(lián)銀行，正遭遇成立以來最致命的發(fā)展危機。

2026年開年，一則重磅調(diào)整打破行業(yè)平靜：億聯(lián)銀行大幅縮減合作導(dǎo)流機構(gòu)，將原本56家合作方銳減至11家，近乎徹底斬斷了維系多年的流量命脈。

這場看似主動的業(yè)務(wù)優(yōu)化，實則是在業(yè)績巨虧、不良高企、合規(guī)頻亮紅燈的多重壓力下，一場別無選擇的被迫自救。剝離“寄生式”增長模式后，這家東北首家民營銀行的轉(zhuǎn)型之路，布滿了難以逾越的荊棘，其困境更成為依賴流量模式的民營銀行的真實寫照。

作為國內(nèi)少數(shù)獲批開展線上信貸業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)銀行，億聯(lián)銀行自2017年成立之日起，便踩中了互聯(lián)網(wǎng)流量的風(fēng)口，走上了一條“輕資產(chǎn)、快擴(kuò)張”的捷徑。

依托大股東中發(fā)集團(tuán)的資源加持，以及二股東美團(tuán)的海量流量賦能，億聯(lián)銀行放棄了耗時費力的自主獲客與風(fēng)控體系搭建，轉(zhuǎn)而將核心精力放在第三方合作上——依靠海量中小助貸機構(gòu)導(dǎo)流，以“平臺引流、銀行出資”的合作模式，快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、搶占市場份額。

這種無需深耕場景、無需打磨核心能力的增長方式，讓億聯(lián)銀行在短短數(shù)年間便躋身民營銀行前列，一度成為行業(yè)內(nèi)“流量變現(xiàn)”的標(biāo)桿。但光鮮的背后，是資產(chǎn)質(zhì)量劣質(zhì)、合規(guī)管理缺失、核心競爭力空心化的致命隱患，這些隱患如同定時炸彈，在監(jiān)管收緊、市場降溫后逐一引爆。

業(yè)績數(shù)據(jù)的持續(xù)崩塌，率先撕開了億聯(lián)銀行流量模式的脆弱面紗。2024年，億聯(lián)銀行交出了一份慘不忍睹的成績單，全年虧損金額高達(dá)5.9億元，巨額虧損直接侵蝕了銀行的核心資本金，讓本就融資渠道狹窄、資本補充能力薄弱的民營銀行雪上加霜。

資產(chǎn)質(zhì)量方面，該行的不良貸款率持續(xù)攀升至2.77%，大幅超過民營銀行行業(yè)平均水平，信貸風(fēng)險持續(xù)暴露卻難以得到有效化解。更令人擔(dān)憂的是，信息披露的不透明進(jìn)一步加劇了市場疑慮——2025年下半年以來，億聯(lián)銀行的半年度、三季度業(yè)績報告無故停更，外界無法及時掌握其真實經(jīng)營狀況，對其償債能力、風(fēng)險管控能力的質(zhì)疑聲不絕于耳。

與業(yè)績滑坡相伴而生的，是合規(guī)風(fēng)險的集中爆發(fā)。2026年1月，億聯(lián)銀行因征信管理違規(guī)，被監(jiān)管部門處以56.4萬元罰款，兩名相關(guān)責(zé)任人同步領(lǐng)罰。這并非該行首次觸碰合規(guī)紅線，近年來，從助貸業(yè)務(wù)合作不規(guī)范、風(fēng)控審批流程缺失，到數(shù)據(jù)管理違規(guī)、內(nèi)控機制失效，億聯(lián)銀行的合規(guī)漏洞頻頻暴露。

深究根源，長期依賴第三方合作的模式，讓該行逐漸喪失了自主風(fēng)控與合規(guī)管理的能力，過度依賴助貸機構(gòu)的導(dǎo)流與風(fēng)險審核，導(dǎo)致自身合規(guī)體系形同虛設(shè)。而助貸新規(guī)的落地，更是直接掐斷了其生存根基——監(jiān)管明確要求商業(yè)銀行必須自主開展風(fēng)險評價與貸款審批，嚴(yán)格管控合作機構(gòu)資質(zhì)，這讓億聯(lián)銀行“重流量、輕風(fēng)控”的經(jīng)營模式徹底難以為繼，大幅縮減合作機構(gòu)，成為監(jiān)管重壓下的無奈之舉。

此次超八成合作方被清退，看似是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，實則是對過往野蠻生長模式的徹底否定。被砍掉的45家合作機構(gòu)，大多是風(fēng)控能力薄弱、客群質(zhì)量參差不齊的中小助貸平臺，正是這些機構(gòu)帶來的劣質(zhì)流量，推高了億聯(lián)銀行的不良貸款率，引發(fā)了共債風(fēng)險、數(shù)據(jù)不透明等一系列問題。

而得以保留的分期樂、度小滿等頭部平臺，雖能幫助該行維持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)規(guī)模，卻無法彌補其自主獲客能力缺失的核心短板。長期以來，億聯(lián)銀行的用戶主要通過“美團(tuán)借錢”等場景接觸其信貸服務(wù)，用戶心智完全綁定在美團(tuán)品牌上，對億聯(lián)銀行本身的認(rèn)知度極低。脫離了美團(tuán)等平臺的流量扶持，億聯(lián)銀行幾乎沒有獨立的獲客渠道與品牌運營能力，業(yè)務(wù)增長陷入停滯。

管理層的更迭，未能成為億聯(lián)銀行的“救命稻草”，反而凸顯了其治理層面的被動與混亂。2025年底，陪伴億聯(lián)銀行七年的原董事長戴浩正式卸任，而新董事長人選遲遲未能落地，管理層的空檔期導(dǎo)致轉(zhuǎn)型決策推進(jìn)緩慢，錯失了最佳調(diào)整時機。

新任行長蔣永軍雖擁有多年銀行從業(yè)經(jīng)驗，上任后便提出搭建自主風(fēng)控體系、完善合規(guī)內(nèi)控機制、打造數(shù)字化運營能力的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，試圖扭轉(zhuǎn)單一依賴互聯(lián)網(wǎng)貸款的高風(fēng)險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。但理想與現(xiàn)實之間差距懸殊，從轉(zhuǎn)型理念落地到核心能力成型，絕非一朝一夕之功。億聯(lián)銀行長期缺乏技術(shù)積累、專業(yè)人才儲備與充足的資金支撐，想要快速構(gòu)建自主風(fēng)控與獨立獲客能力，難度堪比從零起步。

更嚴(yán)峻的是，億聯(lián)銀行的轉(zhuǎn)型之路暗藏多重危機，稍有不慎便會陷入無法掙脫的惡性循環(huán)。巨額虧損持續(xù)消耗核心資本金后，作為民營銀行，其缺乏國有大行、股份制銀行那樣的低成本融資渠道，難以通過便捷方式補充資本；而轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)收縮，又會進(jìn)一步壓制盈利能力，導(dǎo)致增資擴(kuò)股的難度陡增。

資本金不足會直接限制信貸業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，業(yè)務(wù)規(guī)?？s水則會加劇盈利困境，最終形成“虧損—資本金不足—業(yè)務(wù)收縮—持續(xù)虧損”的死循環(huán)。與此同時，助貸業(yè)務(wù)收縮導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模下滑，存量不良資產(chǎn)的處置壓力大幅增加，撥備計提的增加又會進(jìn)一步吞噬利潤，讓本就脆弱的財務(wù)狀況雪上加霜。

從行業(yè)發(fā)展視角來看，億聯(lián)銀行的困境并非個例，而是眾多依賴流量模式的民營銀行的共同縮影。近年來，金融監(jiān)管持續(xù)收緊，“金融回歸本源”成為行業(yè)核心導(dǎo)向，過度依賴第三方流量、缺乏核心競爭力的“寄生式”增長模式，早已走到盡頭。

對于民營銀行而言，流量紅利的消退、監(jiān)管要求的提高，意味著必須從“流量變現(xiàn)”轉(zhuǎn)向“合規(guī)經(jīng)營”，從“平臺附庸”轉(zhuǎn)向“獨立展業(yè)”，但這一轉(zhuǎn)型過程，面臨著能力、資金、品牌、人才的全方位短板。沒有自主風(fēng)控體系，合規(guī)經(jīng)營便是空談；沒有獨立獲客渠道，業(yè)務(wù)規(guī)模難以為繼；沒有穩(wěn)定的盈利支撐，轉(zhuǎn)型投入便無從談起，這也是眾多民營銀行轉(zhuǎn)型受阻的核心原因。

如今的億聯(lián)銀行，看似邁出了自救的第一步，實則仍在迷霧中艱難摸索。

砍掉合作機構(gòu)只是轉(zhuǎn)型的起點，如何重建自主風(fēng)控體系、如何打造獨立的品牌認(rèn)知、如何破解資本金短缺的困局、如何實現(xiàn)可持續(xù)盈利，每一個問題都是關(guān)乎生死的考驗。曾經(jīng)依靠流量紅利快速崛起的光環(huán)已然褪去，留給億聯(lián)銀行的，是資產(chǎn)質(zhì)量承壓、合規(guī)風(fēng)險高懸、核心能力缺失的“爛攤子”。

對于億聯(lián)銀行而言，這場轉(zhuǎn)型沒有退路，卻也難見坦途。

在民營銀行競爭日趨白熱化、互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管常態(tài)化的背景下，若不能真正擺脫對流量的依賴，夯實銀行經(jīng)營的本源，補齊風(fēng)控、獲客、品牌等核心短板，即便斷臂求生，也難以走出當(dāng)前的發(fā)展困局。

這家曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)銀行明星，如今正站在生死十字路口，其未來能否涅槃重生，不僅考驗著管理層的智慧與魄力，更決定著這家東北首家民營銀行的生死存亡，也為整個民營銀行行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，敲響了警鐘。