馬年新春前夕，一則由佛山市南海區(qū)人民法院發(fā)布的公告，將沉寂許久的“志高空調(diào)”拉回公眾視野。公告顯示，廣東志高空調(diào)有限公司（以下簡稱“廣東志高”）被正式裁定進入破產(chǎn)清算程序。

消息一出，輿論嘩然。一時間，“老牌空調(diào)巨頭轟然倒下”的悲情敘事在網(wǎng)絡上發(fā)酵。畢竟，這是一家曾與格力、美的、海爾并稱行業(yè)“四大家族”的企業(yè)，是一個曾豪言“造世界上最好空調(diào)”的品牌。

然而，深入了解事件全貌，人們才發(fā)現(xiàn)事情的真相遠比表面復雜且富有戲劇性：京東自營旗艦店依然在正常出貨，海外訂單同比增長超過50%。

這不是一場經(jīng)營失敗的悲情重點，而是一場蓄謀已久、以法律為手術刀的刮骨療毒。這一次，志高要親手割掉身上潰爛了數(shù)年的毒瘡——積重難返的30億歷史舊債，然后通過一場徹底的金蟬脫殼，卸下歷史包袱，輕裝開啟二次創(chuàng)業(yè)。

一場“金蟬脫殼”的司法手術，32億舊債被擋在門外

當外界用“慘烈”來形容這次破產(chǎn)清算時，專業(yè)人士看到的卻是一份精確的“資產(chǎn)負債表切割術”。

此次進入破產(chǎn)程序的“廣東志高空調(diào)有限公司”，實際上是承載著過去盲目擴張惡果的舊殼。根據(jù)法院披露的信息，這家成立于1997年的老牌企業(yè)，自行申報負債約32億元，僅廣東省內(nèi)未執(zhí)結(jié)案件就超過100件，甚至包括創(chuàng)始人李興浩個人陷入的司法困局。

然而，真正的核心資產(chǎn)早已被偷梁換柱。早在2021年前后，志高便完成了階段性的業(yè)務重組，將承載著“志高”品牌、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務職能的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移至新的運營主體。舊的“廣東志高”成為一只專門用來裝填歷史包袱的“垃圾桶”，通過司法程序進行破產(chǎn)清算，既保障了債權人的有序受償，又通過法律手段將這筆沉重的舊債與現(xiàn)有的品牌運營進行徹底隔絕。

這是一次典型的“Clean Balance Sheet”（潔凈資產(chǎn)負債表）策略。 截至2026年2月，在多個電商平臺，志高空調(diào)的銷售依然如火如荼。這并非回光返照，而是新主體獨立運營、輕裝上陣的證明。所謂的破產(chǎn)清算，更像是一場面對過去的“切割儀式”，為新志高的發(fā)展掃清障礙。

草莽英雄的悲歌，從“叫板董明珠”到跌落神壇

要理解這場“手術”的必要性，必須回溯志高的命運沉浮。

創(chuàng)始人李興浩的創(chuàng)業(yè)史充滿草根逆襲的傳奇色彩。從賣冰棍起家，到1994年一頭扎進空調(diào)行業(yè)，他憑借極其敏銳的商業(yè)嗅覺和草莽氣，硬是在格力、美的的夾縫中殺出一條血路。

2009年是志高的高光時刻，借著“家電下鄉(xiāng)”的東風，李興浩押寶高能效空調(diào)，銷量一度將行業(yè)巨頭甩在身后。同年10月，志高控股在香港上市，春風得意的李興浩甚至從格力手中撬走代言人成龍，喊出“好空調(diào)，志高造”的口號，公開叫板董明珠。

那時的志高，是何等的鋒芒畢露。2010年，志高空調(diào)產(chǎn)值突破百億元，穩(wěn)坐行業(yè)第三把交椅，是名副其實的“空調(diào)四小龍”。

然而，盛極而衰的轉(zhuǎn)折來得猝不及防。上市帶來的資本并沒有被用于鞏固主業(yè)的技術城墻，反而點燃了李興浩多元化的野心。

涉足地產(chǎn)、金融、傳媒……這些陌生的領域不僅沒有帶來預期的收益，反而像一個個無底洞，不斷抽干空調(diào)主業(yè)的現(xiàn)金流。當美的、格力每年投入數(shù)十億研發(fā)變頻、智能技術時，志高的研發(fā)費用占比長期不足1%。

錯誤的戰(zhàn)略，最終導致災難性的后果。為了控制成本，低質(zhì)低價的零部件開始出現(xiàn)在產(chǎn)品中，消費者投訴激增，多年積累的品牌信譽轟然倒塌。2018年，志高控股巨虧4.8億元，次年虧損擴大至14億元，最終走向退市，李興浩本人也因債務問題淪為失信被執(zhí)行人，甚至在2023年因涉嫌挪用資金陷入更大的司法漩渦。

那個曾經(jīng)意氣風發(fā)的男人，用自己的親身經(jīng)歷驗證了一個殘酷的商業(yè)真理：在技術密集型制造業(yè)里，任何偏離主業(yè)的投機和對核心技術的忽視，最終都要用企業(yè)的生命來買單。

海外與性價比的雙輪驅(qū)動，新主體逆勢增長

令人驚訝的是，就在母公司被32億舊債壓得喘不過氣，創(chuàng)始人深陷囹圄的這幾年，新的“志高”反而活得不錯，甚至活得很好。

數(shù)據(jù)顯示，自2022年起，在新公司的運營下，志高連續(xù)三年實現(xiàn)規(guī)模穩(wěn)步增長，復合增長率高達80%以上。2025年，在國內(nèi)空調(diào)市場陷入存量廝殺、價格戰(zhàn)此起彼伏的背景下，志高空調(diào)業(yè)務銷售規(guī)模竟然逆勢增長超45%，年產(chǎn)能突破1000萬套。

這份成績單背后的驅(qū)動力是什么？

其一，海外市場的“大逃殺”。

在國內(nèi)卷不動了，就去海外卷。志高沒有選擇與格力、美的一線市場正面硬剛，而是采取了靈活的輕資產(chǎn)全球化模式。通過先租倉、后建廠，將配件和售后網(wǎng)絡前置，物流成本降低8%，交貨周期縮短兩周。

這種打法讓志高在非洲的尼日利亞、阿爾及利亞躋身品牌前三，在歐洲市場變頻空調(diào)增速翻倍。2025年前三季度，外銷規(guī)模同比增長超50%，海外營收撐起了半壁江山。

其二，國內(nèi)市場的性價比屠夫。

在國補、以舊換新政策的東風下，志高精準抓住下沉市場和剛需人群。當頭部品牌紛紛上攻高端時，志高堅守一級能效和高性價比的定位，在租房一族和老舊小區(qū)換新場景中，通過線上線下的融合渠道，穩(wěn)穩(wěn)地守住自己的基本盤。

新志高的“二次創(chuàng)業(yè)”：AI與出海，能講好新故事嗎？

隨著32億舊債的塵埃落定，剝離了歷史包袱的“新志高”，正式站上“二次創(chuàng)業(yè)”的起跑線。

這一次，它的戰(zhàn)略變得清晰而克制，不再有過去那種動輒“世界第一”的空洞口號，而是務實地提出了“空調(diào)主業(yè)為體、健康家電與智慧物聯(lián)為兩翼” 的新方向。

在技術路線上，志高開始嘗試構(gòu)建差異化。面對行業(yè)熱議的“鋁代銅”降本趨勢，志高反其道而行之，打出“純銅管·臻品質(zhì)”的旗號，試圖在品質(zhì)焦慮的當下贏回消費者的信任。同時，它也開始布局輕商空調(diào)、多聯(lián)機、熱泵等細分高毛利市場，試圖在格力、美的尚未完全壟斷的商用領域撕開一道口子。

而在更大的敘事層面，志高試圖將“智慧物聯(lián)”作為未來的一張牌。雖然目前看來，這張牌更多是跟隨行業(yè)大勢，但至少說明，經(jīng)歷過生死考驗的志高，終于開始正視技術的重要性。

32億的負債，像一顆長在身體里多年的毒瘤，必須切除。雖然李興浩的時代已經(jīng)落幕，但“志高”這個烙印著無數(shù)國人記憶的品牌，以一種近乎殘忍的“金蟬脫殼”方式，換取了活下去的權利。

未來的路依然兇險?？照{(diào)市場的頭部虹吸效應越來越強，美的、格力、海爾三家的份額已超過70%，留給“新志高”的空間，不過是存量市場中的縫隙。

但至少，它卸下了沉重的舊枷鎖。這一次，它輕裝上陣，奔赴那場遲到了數(shù)年的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。對于這個曾經(jīng)叫板過巨頭的“老炮兒”來說，能活著，本身就是一場勝利。而真正的考驗，才剛剛開始。消費者對于“志高”品牌的信任，能否從高性價比順利過渡到高品質(zhì)、高技術，是決定其能否真正重回主流的關鍵。