俗話說得好：“罵得越狠，賺得越穩(wěn)”。

中國民航一直被視為“高大上”的賽道，然而有一家航空公司卻被稱為“綠皮火車飛上天”。

2025年當(dāng)其他公司還在企圖扭轉(zhuǎn)虧本局面時，這家被業(yè)界嘲笑為“空中PDD”的公司，卻賺錢到讓對手嫉妒。

它就是春秋航空。

不能后仰的座椅，托運行李還要收取額外費用，連喝一瓶礦泉水都要當(dāng)場掃碼付錢。

然而，就是這樣一家被無數(shù)人嫌棄吐槽的航空公司，卻在一年時間內(nèi)賺取了百億利潤。

一直被大家吐槽摳門的春秋航空，這背后的百億利潤，究竟是怎么“摳”出來的？

一邊是大家鋪天蓋地的吐槽，一邊還有著源源不斷的客流。

讓人不解的答案，藏在創(chuàng)始人王正華的執(zhí)念里。

20世紀(jì)80年代，手里拿著2000元錢的他，創(chuàng)辦了春秋航空的前身——一家同名的旅行社。

那個年代的旅游行業(yè)被國有旅行社壟斷，跟團旅行是當(dāng)時的主流。王正華敏銳地捕捉到了旅游行業(yè)沒有“散客”這一局面。

于是，他憑借“散客為王”的理念，在不到二十年的時間里，就讓旅行社成為全國旅游行業(yè)的第一。

也是在旅游行業(yè)的摸爬滾打中，王正華發(fā)現(xiàn)一個扎心的現(xiàn)實：歐美國家旅行乘客乘坐飛機和火車的比例為9:1，而在中國，這個比例是4:1。

不是當(dāng)時的中國乘客不想乘坐飛機，而是因為飛機票過于昂貴，航空出行對一個普通家庭而言是一種奢侈。

王正華在一次偶然出行中接觸到了美國西南航空公司，一家以低成本，高周轉(zhuǎn)著名的航空企業(yè)，靠著極低的運營成本，實現(xiàn)了航空出行平民化，且連續(xù)十幾年都獲取不菲的盈利。

這讓王正華有了一個大膽的想法：成立一家普通人也可以坐得起的航空公司。

2004年，中國民航面向民營資本開放，王正華抓住機會，創(chuàng)辦了春秋航空。

他沒有選擇像國內(nèi)其他航空公司追求高端、舒適又全面的服務(wù)，而是把做旅游業(yè)的“薄利多銷”理念照搬到了航空公司運營中。

創(chuàng)業(yè)初期，春秋航空甚至還因推出1元機票，收到了物價局的罰單。還面臨同行業(yè)的質(zhì)疑和抵制，但王正華卻始終堅守自己的初衷。

中國的航空需要回歸運輸本質(zhì)，而不是精致的服務(wù)。

春秋航空的成功密碼就是一個字——“摳”。

王正華雖然“摳門”但不失專業(yè)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春秋航空一直秉承著“兩單、兩高、兩低”為核心的運營模式。

這樣通過系統(tǒng)性的成本控制和效率提升，建立了其他公司很難一鍵copy的優(yōu)勢。

單一的機型，單一的艙位。春秋航空公司全部統(tǒng)一使用A320系列機型，搭配統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運營模式，最終為其帶來了源源不斷的利益。

單一的機型讓飛機采購成本和租賃成本降低了15%，而維修成本卻得到了極大的節(jié)省。

取消頭等艙，公務(wù)艙，僅僅設(shè)立了經(jīng)濟艙。將A320的機型的座位數(shù)從標(biāo)準(zhǔn)的160座增加至186座，單機座位數(shù)比其他傳統(tǒng)航空公司上座率多10%—15%。

盡管只有經(jīng)濟艙可選，但是春秋航空公司卻常年保持90%以上的客座率。

2025年的上半年平均客座率高達(dá)90.52%，出行旺季更是達(dá)到了93.87%，遠(yuǎn)超其他三大航平均水平。

高客座率也保證了高飛機日利用率，讓每一架飛機都創(chuàng)造了最高的使用價值。

但是這樣的“摳門”也存在明顯的短板——沒有免費的行李托運，飛行期間連免費的餐食都不提供，高客座率更是被經(jīng)常被吐槽空間狹窄。

這也導(dǎo)致，春秋航空的旅客投訴率一直在行業(yè)內(nèi)處于榜首。

盡管投訴率一直是行業(yè)內(nèi)的第一，但是春秋航空的銷售費用率一直是行業(yè)內(nèi)最低水平，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2024年全年的銷售費用僅為1.25%。

這主要是源于強大的直銷渠道，春秋航空公司訂票只能通過該公司的直銷方式進行購買。

而春秋航空公司的管理費用，更是省去了很多不必要的開支。

在春秋航空公司，沒有管理崗和行政崗，甚至一個職員身兼多職。空乘擔(dān)任本職工作的同時，還需承擔(dān)清潔和銷售職責(zé)。

但另一方面，一崗多責(zé)，精簡人員雖然降低了成本，但是也給員工的勞動強度非常大，工作人員流失率極高，影響服務(wù)的穩(wěn)定性。

也正是這樣的“摳門”，他用二十年的時間，把一家最開始只有3架租賃飛機的民營航空公司，營業(yè)成了東北亞領(lǐng)先的低成本航空巨頭。

2017年王正華宣布退休，他的兒子王煜接手了公司管理，但是節(jié)儉、低成本運營模式卻絲毫未變。

春秋航空依舊是一家普通人坐得起的“廉價航空公司”。

當(dāng)所有人都學(xué)會了“摳門”，那么春秋航空還能靠什么成為贏家？

目前，中國航空市場仍然有著巨大的發(fā)展空間。低成本的運營路線，市場份額占比12.9%，遠(yuǎn)低于全球25%的平均水平，更低于亞太地區(qū)32.1%的水平。

這也意味著，春秋航空未來還有巨大的發(fā)展空間。

盡管如此，行業(yè)競爭也在快速加劇。

先是高鐵路線的完善，對中短途航線形成了直接的分流，一些傳統(tǒng)航空公司，近些年紛紛成立了低成本運營的子公司，春秋航空公司的優(yōu)勢正在被逐漸削弱。

但春秋航空公司也做出了相應(yīng)的調(diào)整。

在國內(nèi)低成本航空市場趨于飽和的同時候，國際化低成本航線成為春秋航空公司的新目標(biāo)。

2025年，春秋航空公司加大了國外航線投放，國際業(yè)務(wù)收入占比不斷提升。

與此同時，春秋航空公司的日本分公司逐步趨于穩(wěn)定，成為其布局國際化運行的重點翹板，是大同亞洲航空的重要一環(huán)。

王煜帶領(lǐng)的新一代管理層秉承父親低成本節(jié)儉的理念，也更注重提升旅客體驗感。

現(xiàn)在的春秋公司，低成本但不是低品質(zhì)。

在選擇不增加運營的核心成本基礎(chǔ)上，簡化了行李托運流程并升級了線上值機系統(tǒng)，還推出了具有自己公司代表性的服務(wù)業(yè)務(wù)。

讓性價比出行不再等同于曾經(jīng)大家吐槽的“糟糕出行”。

同時春秋航空公司還是國內(nèi)首家自建IT系統(tǒng)的航空公司，去年一整年春秋航空始終把數(shù)字化發(fā)展作為公司的核心競爭力。

但是目前的調(diào)整也面臨了諸多挑戰(zhàn)，國際化運營帶來了更高的風(fēng)險，海外政策和匯率波動都會影響公司盈利的穩(wěn)定性。

作為國內(nèi)首家自建IT系統(tǒng)的航空公司，數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍在投入期，目前對營收利益貢獻(xiàn)不大。

2025年，春秋航空公司距離首飛20周年，也是上市的第10年。

春秋航空的崛起沒有秘密，更沒有捷徑，看似“極致省錢”的單一邏輯背后是匹配了大眾剛需。

但是這樣的極致省錢也帶來了體驗短板，競爭加劇的態(tài)勢，國際化運營的不確定性都是其未來要面對的問題。

而對于我們普通人而言，春秋航空公司更是讓那些曾經(jīng)對“坐飛機”想都不敢想的人，終于有機會擁抱藍(lán)天。

參考文獻(xiàn)：

新京報《年賺23億元，空中“拼多多”出去牛航空成國內(nèi)“最賺錢”航司》

天眼查《人人嫌它摳，它卻年賺行業(yè)第一！空中拼多多的賺錢門道太絕》

網(wǎng)易新聞《被罵“空中拼多多”，卻年賺行業(yè)第一！它靠什么？》

作者：趙花花

編輯：歌