如今不少本土汽水品牌標(biāo)價(jià)直逼七八元，動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)原料昂貴、工藝復(fù)雜、利潤微薄；而可口可樂與百事可樂深耕中國市場逾二十載，終端售價(jià)始終錨定在三元左右區(qū)間，部分商超甚至低至2.2元上下，卻持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利增長與渠道縱深拓展。

這種鮮明對比令人深思：究竟是國產(chǎn)汽水真的舉步維艱，還是某些品牌自始就未將“做一款大眾喝得起、信得過的國民飲料”作為根本目標(biāo)？本期我們就來拆解這場看似簡單的定價(jià)之爭，探究同一品類之下，為何有的品牌越提價(jià)越邊緣，有的則以平實(shí)價(jià)格穩(wěn)居消費(fèi)心智高地。

漲價(jià)就涼，是飲料行業(yè)繞不開的生存鐵律

大眾對飲品價(jià)格的敏感度，往往源于最日常的購物體驗(yàn)——回溯二十余年前，一瓶500毫升可樂普遍售價(jià)2.5元；歷經(jīng)通脹周期與成本波動(dòng)，今日主流渠道仍維持在3元上下，累計(jì)漲幅僅0.5元。

反觀曾風(fēng)靡全國的康師傅冰紅茶，其價(jià)格軌跡更具警示意義：早年500毫升裝標(biāo)價(jià)3元，1升規(guī)格4元，單位容量價(jià)格僅為每百毫升0.3—0.4元，堪稱高性價(jià)比解渴首選。

無論通勤路上隨手一提，還是家庭聚餐成箱采購，它都穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著消費(fèi)者飲水清單前列；就連建筑工地、物流分揀站等高強(qiáng)度作業(yè)場景，也常見工人擰開瓶蓋暢飲冰鎮(zhèn)茶飲的身影。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2023年，康師傅正式發(fā)布調(diào)價(jià)通知后，小瓶裝零售價(jià)躍升至3.5元，1升裝同步漲至5元，單價(jià)增幅達(dá)25%。此后市場反饋迅速顯現(xiàn)：復(fù)購率下滑、貨架周轉(zhuǎn)放緩，區(qū)域經(jīng)銷商庫存壓力明顯增大。

這一變化在財(cái)報(bào)中具象為真實(shí)數(shù)字——2025年康師傅中期業(yè)績顯示，茶飲料板塊營收106.7億元，同比縮水7.2億元，相當(dāng)于單季蒸發(fā)近4個(gè)億的銷售收入。一次看似常規(guī)的價(jià)格調(diào)整，最終演變?yōu)槠放苾r(jià)值的實(shí)質(zhì)性折損。

類似軌跡在快消領(lǐng)域并不鮮見，正新雞排便是典型案例：初期“一份雞排+一杯飲品”組合定價(jià)10元，用料扎實(shí)、分量實(shí)在，迅速鋪滿三四線城市步行街；后期單品價(jià)格悄然攀升至13元，但肉質(zhì)厚度、醬料風(fēng)味、包裝質(zhì)感均無同步升級，客流熱度隨之遞減。

這背后折射出消費(fèi)者日益成熟的決策邏輯：他們清楚區(qū)分“嘗鮮型消費(fèi)”與“習(xí)慣型復(fù)購”，也精準(zhǔn)衡量“一頓滿足”和“日日負(fù)擔(dān)”的邊界。理性選擇從不缺席，只是需要被尊重。

可樂之所以多年堅(jiān)守三元價(jià)位不動(dòng)搖，并非缺乏調(diào)價(jià)能力，而是深刻洞察到——在奶茶遍地開花、氣泡水花樣翻新、功能性飲料加速滲透的當(dāng)下，傳統(tǒng)碳酸飲料本就處于防御態(tài)勢。

守住這個(gè)價(jià)格門檻，不是被動(dòng)妥協(xié)，而是主動(dòng)構(gòu)筑護(hù)城河：一旦放棄“人人都能輕松拿下”的心理錨點(diǎn)，再想重建信任，所需投入的時(shí)間與成本，遠(yuǎn)超一次漲價(jià)帶來的短期收益。

或許有人質(zhì)疑：餐廳里一罐可樂賣18元，難道不算暴利？

這種認(rèn)知偏差恰恰忽略了消費(fèi)場景的本質(zhì)差異——我們在餐飲場所支付的溢價(jià)，實(shí)質(zhì)是為用餐環(huán)境、服務(wù)響應(yīng)、地段租金及時(shí)間成本共同買單，而非單純?yōu)槟?00毫升液體付費(fèi)。

事實(shí)上，在不同流通節(jié)點(diǎn)，可樂價(jià)格呈現(xiàn)顯著梯度：安徽大學(xué)校內(nèi)自動(dòng)售貨機(jī)中，經(jīng)典可口可樂標(biāo)價(jià)1.7元，零度版本1.8元，甚至低于部分區(qū)域性果味汽水。

這并非企業(yè)虧本引流，而是依托高校食品科學(xué)專業(yè)與品牌共建的產(chǎn)教融合項(xiàng)目，通過長期穩(wěn)定訂單鎖定供應(yīng)鏈端口，從而實(shí)現(xiàn)終端讓利。

可樂三塊錢還能盈利，靠的不是壓縮品質(zhì)，而是體系化硬實(shí)力

公眾常誤以為低價(jià)等于低質(zhì)，但在可樂身上，這套推論完全失效。

這款誕生于1886年的百年飲品，核心配方歷經(jīng)時(shí)代更迭而高度穩(wěn)定，全球范圍內(nèi)食品安全事故記錄近乎為零。在全民健康意識覺醒、監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)逐年收緊的大背景下，這種極致穩(wěn)定性，本身就是難以復(fù)制的技術(shù)壁壘與信任資產(chǎn)。

支撐其長期低價(jià)策略的，是一套覆蓋全球的高效運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

從南美蔗田的糖漿供應(yīng)，到亞洲工廠的本地灌裝，再到社區(qū)終端的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，整條價(jià)值鏈已運(yùn)轉(zhuǎn)超一個(gè)世紀(jì)，各環(huán)節(jié)協(xié)同效率達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿水準(zhǔn)。

就近生產(chǎn)、就近分銷大幅削減長途運(yùn)輸損耗與倉儲(chǔ)成本；千萬級日產(chǎn)量帶來的規(guī)模效應(yīng)，又進(jìn)一步攤薄單瓶包材、人工與能耗支出。即便終端售價(jià)鎖定3元，毛利空間依然健康可控。

在渠道管理上，可樂采取差異化定價(jià)機(jī)制：入駐連鎖便利店需承擔(dān)進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、節(jié)慶促銷支持等多重成本，終端售價(jià)自然上?。欢@周邊夫妻店、社區(qū)生鮮超市等自主進(jìn)貨渠道，因中間層級少、運(yùn)營成本低，價(jià)格更具親和力。

就連直播電商場景中，可樂也頻繁以“9.9元發(fā)五罐”形式出現(xiàn)，既承擔(dān)拉新獲客功能，也印證其強(qiáng)大的渠道議價(jià)權(quán)與柔性供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。

即便坐擁近半數(shù)碳酸飲料市場份額，可樂從未停止主動(dòng)出擊：世界杯賽場上的巨型廣告牌、頂流明星代言的年度campaign、高校音樂節(jié)冠名贊助……品牌持續(xù)高頻觸達(dá)不同圈層用戶。

與某些依賴歷史光環(huán)“躺贏”的競品不同，可樂深知飲品賽道迭代速度極快，任何松懈都可能被新興力量彎道超車。一邊堅(jiān)持價(jià)格親民底線，一邊加大品牌心智建設(shè)投入，這才是穿越周期的真實(shí)答案。

放眼全球快消市場，能連續(xù)三十年保持終端均價(jià)基本不變，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健盈利與份額擴(kuò)張的單品，屈指可數(shù)。

它的平價(jià)姿態(tài)，絕非市場擠壓下的無奈退守，而是基于全產(chǎn)業(yè)鏈掌控力的戰(zhàn)略定力；是用真金白銀夯實(shí)的普惠承諾，而非犧牲品質(zhì)換取的虛假低價(jià)。

借情懷之名行溢價(jià)之實(shí)，國產(chǎn)汽水正在松動(dòng)根基

與可樂的沉穩(wěn)形成強(qiáng)烈反差的，是一些本土汽水品牌的進(jìn)階路徑。

北冰洋、大窯、冰峰、健力寶等名字，曾深深嵌入幾代人的成長記憶，擁有天然的情感連接與地域認(rèn)同，本應(yīng)是最具潛力的國民品牌梯隊(duì)，但近年發(fā)展節(jié)奏卻略顯失速。

它們普遍選擇將“懷舊”作為核心傳播支點(diǎn)，把泛黃老照片、復(fù)古玻璃瓶、方言廣播劇當(dāng)作主要營銷素材，然而在產(chǎn)品實(shí)質(zhì)層面，卻未能同步注入匹配的情感誠意。

單看價(jià)格維度：六年前，330毫升芬達(dá)市場均價(jià)3元，同規(guī)格北冰洋卻標(biāo)價(jià)7元，價(jià)差高達(dá)133%；即便品牌方反復(fù)強(qiáng)調(diào)“古法熬制”“赤蘚糖醇替代”“鋁瓶保鮮升級”，多數(shù)消費(fèi)者實(shí)際飲用后仍難感知顯著差異。

更值得關(guān)注的是，部分品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新上幾近停滯：包裝設(shè)計(jì)沿用十年前模板，極少嘗試跨界聯(lián)名或季節(jié)限定款；口味矩陣多年未更新，未針對Z世代偏好開發(fā)低糖、微氣、草本風(fēng)味等細(xì)分選項(xiàng)；甚至連基礎(chǔ)品控的一致性，也偶有消費(fèi)者反饋批次間口感波動(dòng)較大。

傳播策略同樣趨于保守：過度依賴?yán)嫌脩艨诒园l(fā)傳播，短視頻平臺(tái)內(nèi)容更新緩慢，線下快閃活動(dòng)頻次偏低，對B站、小紅書等年輕化陣地投入明顯不足，久而久之給人留下“吃老本”“不思變”的刻板印象。

常有人說“國產(chǎn)汽水成本高所以貴”，但成本管控本就是制造業(yè)的基本功——優(yōu)化物流半徑、整合區(qū)域產(chǎn)能、引入自動(dòng)化灌裝線，哪一項(xiàng)不是可落地的降本路徑？為何非要將全部壓力傳導(dǎo)至終端消費(fèi)者？

情懷可以點(diǎn)燃初次購買，卻無法支撐持續(xù)復(fù)購。普通家庭每月飲料預(yù)算有限，當(dāng)同等金額能買到更穩(wěn)定、更安全、更易獲取的國際品牌時(shí)，情感賬戶里的余額終會(huì)耗盡。

國產(chǎn)汽水并非沒有破局契機(jī)：14億人口的龐大基本盤、下沉市場的消費(fèi)升級潛力、新一代消費(fèi)者對國貨的天然好感，都是不可多得的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

但如果始終停留在“收割式運(yùn)營”思維，忽視產(chǎn)品本質(zhì)打磨、價(jià)格體系重構(gòu)與市場節(jié)奏同步，再深厚的情懷積淀，也終將被現(xiàn)實(shí)稀釋殆盡。

反觀可口可樂與百事可樂，正因長期保持良性競合關(guān)系，共同維系三元價(jià)格帶的穩(wěn)定性，才客觀上托住了國內(nèi)碳酸飲料的整體價(jià)格中樞，讓廣大消費(fèi)者得以持續(xù)享受高性價(jià)比的基礎(chǔ)飲品。

飲品行業(yè)的終極較量，永遠(yuǎn)落在性價(jià)比與長期主義之上

縱觀整個(gè)飲料賽道我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：無論是承載記憶的本土汽水、資本加持的新銳氣泡水，還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的功能性飲品，真正穿越周期的品牌，從不靠概念炒作博眼球，也不靠情緒營銷割流量，而是以一貫如一的品質(zhì)穩(wěn)定性、經(jīng)得起橫向比較的價(jià)格合理性，以及貫穿始終的用戶本位思維贏得持久信賴。

可樂的成功密碼其實(shí)異常樸素：守住基本盤不動(dòng)搖——不因市占率領(lǐng)先而肆意漲價(jià)，不因銷量穩(wěn)定而放松質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，不因競爭緩和而削減研發(fā)預(yù)算。

而那些寄望于“漲價(jià)即提檔”“懷舊即溢價(jià)”的品牌，看似搶占了短期利潤高地，實(shí)則悄然透支了最珍貴的品牌信用資產(chǎn)。

對消費(fèi)者而言，無需被“童年味道”“國貨之光”等話術(shù)裹挾，更不必迷信高價(jià)等于高品質(zhì)。一款飲料是否值得長期選擇，只需三個(gè)動(dòng)作：親自品嘗判斷適口性，橫向比價(jià)驗(yàn)證性價(jià)比，觀察三年以上市場表現(xiàn)確認(rèn)口碑韌性。

對企業(yè)而言，道理同樣清晰：一時(shí)的溢價(jià)或許能美化季度報(bào)表，但唯有持續(xù)兌現(xiàn)“物有所值”的承諾，才能真正筑牢護(hù)城河、贏得人心。

未來的飲料戰(zhàn)場只會(huì)更加激烈，價(jià)格戰(zhàn)、口味戰(zhàn)、健康戰(zhàn)、場景戰(zhàn)將全面交織。唯有真正敬畏消費(fèi)者錢包、尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律、耐得住打磨寂寞的品牌，才能走得更穩(wěn)、更久、更遠(yuǎn)。

我們期待看到國際巨頭繼續(xù)踐行普惠初心，更期盼國產(chǎn)汽水早日放下價(jià)格執(zhí)念，回歸產(chǎn)品本源——當(dāng)每一瓶國產(chǎn)汽水都能讓人喝得安心、買得踏實(shí)、復(fù)購自然，那才是中國飲料真正的復(fù)興時(shí)刻。