作者 胡群

艾瑞咨詢近日發(fā)布的《2025年中國手機(jī)銀行APP監(jiān)測報(bào)告》（下文簡稱“報(bào)告”）顯示，中國手機(jī)銀行月度總獨(dú)立設(shè)備數(shù)在6.48億至7.39億區(qū)間波動(dòng)后筑底企穩(wěn)，用戶規(guī)模天花板正式顯現(xiàn)。持續(xù)十余年的流量紅利期宣告終結(jié)，行業(yè)邏輯從增量獲取全面轉(zhuǎn)入存量提升，任何依賴粗放式獲客的增長模式均已失效。

伴隨規(guī)模見頂，用戶行為發(fā)生結(jié)構(gòu)性逆轉(zhuǎn)。單機(jī)單日有效使用時(shí)長從2023年的4.9分鐘下探至2025年中的2.7分鐘左右，隨后在2025年下半年穩(wěn)定在約3分鐘附近，高頻、短時(shí)、功能型使用成為主流。這一趨勢倒逼金融機(jī)構(gòu)砍掉低效模塊、精簡操作流程，將資源集中于核心交易場景。在這場存量博弈中，唯有極致效率與精準(zhǔn)生態(tài)者方能生存，否則將被迅速邊緣化。

從TOP50總榜單來看，排名首位的中國農(nóng)業(yè)銀行突破以月均2.49億MAU位居榜首；工商銀行和建設(shè)銀行兩家國有大行實(shí)現(xiàn)MAU超1億，分別以1.94億和1.09億MAU位列第二、第三位。中國銀行、招商銀行、郵儲(chǔ)銀行排名第四至六位，分別為8881.6萬、7185.4萬和5324.4萬。排名靠前第七至第十位的交通銀行、平安口袋銀行、中信銀行和民生銀行MAU大體在1500—3500萬之間。

尤為值得關(guān)注的是，以微眾銀行、網(wǎng)商銀行為代表的民營銀行遭遇重挫，2025年集體出行業(yè)月活TOP50榜單。

國有大行生態(tài)嵌入構(gòu)筑護(hù)城河 馬太效應(yīng)極致化

在存量市場的殘酷洗牌中，國有大型商業(yè)銀行憑借龐大的客戶基礎(chǔ)與全方位的生態(tài)嵌入，進(jìn)一步鞏固了其絕對統(tǒng)治地位。報(bào)告監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，六大國有行全部躋身月活躍用戶（MAU）榜單前十，其中農(nóng)業(yè)銀行以2.49億MAU斷層領(lǐng)先，工商銀行（1.94億）與建設(shè)銀行（1.09億）緊隨其后，三者構(gòu)成了無可撼動(dòng)的第一梯隊(duì)。中國銀行、郵儲(chǔ)銀行則組成了堅(jiān)實(shí)的第二梯隊(duì)，MAU均保持在5000萬以上量級。

來源：艾瑞咨詢

國有大行的核心優(yōu)勢在于“全域場景融合”能力。它們不再單純依賴金融功能吸引用戶，而是將服務(wù)深度嵌入到政務(wù)、社保、醫(yī)療、教育等高頻生活場景中。農(nóng)業(yè)銀行推出的手機(jī)銀行11.0版本，通過智能服務(wù)匹配與差異化客群定制，將金融服務(wù)延伸至縣域與鄉(xiāng)村的毛細(xì)血管。工商銀行則依托“工小智”大模型，實(shí)現(xiàn)了從“菜單式查找”到“對話式辦理”的交互革命，極大降低了全年齡段用戶的使用門檻。這種基于生態(tài)的系統(tǒng)性壁壘，使得中小銀行難以通過單一產(chǎn)品的創(chuàng)新進(jìn)行突圍。

股份制銀行專業(yè)差異尋求突圍 頭部效應(yīng)顯著

相較于國有大行的“大而全”，股份制商業(yè)銀行在存量博弈中選擇了“專而精”的差異化生存路徑。然而，頭部效應(yīng)顯著，尾部機(jī)構(gòu)生存空間日益逼仄。招商銀行以7185.4萬MAU遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居股份制銀行首位，甚至超越了部分國有大行，報(bào)告成功源于在財(cái)富管理與智能交互領(lǐng)域的長期深耕。

來源：艾瑞咨詢

平安銀行與中信銀行構(gòu)成了第二梯隊(duì)，MAU維持在2000萬至3000萬區(qū)間。平安銀行通過AI重構(gòu)服務(wù)鏈路，以“操作極簡”和“個(gè)性化洞察”提升了用戶體驗(yàn)。中信銀行則依托消費(fèi)生態(tài)整合，保持了較強(qiáng)的用戶活躍度。

然而，處于第三梯隊(duì)及之后的民生銀行、光大銀行、興業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)，MAU已滑落至1000萬至2000萬區(qū)間，而浦發(fā)、華夏、廣發(fā)等銀行更是跌至300萬至1000萬量級，渤海銀行甚至不足100萬。

報(bào)告認(rèn)為，股份制銀行身處國有大行與區(qū)域銀行擠壓的“中間地帶”，出路在于聚焦特定客群與專業(yè)壁壘，避免全功能內(nèi)耗，如招商銀行持續(xù)深化財(cái)富管理專業(yè)優(yōu)勢與AI技術(shù)應(yīng)用，以鞏固其在高價(jià)值客群中的地位。它們被迫進(jìn)行“斷臂求生”，收縮戰(zhàn)線，聚焦特定客群或特色業(yè)務(wù)，試圖在夾縫中尋找生存支點(diǎn)。

地方銀行區(qū)域深耕者勝 民營銀行退場

在地方銀行陣營中，分化邏輯清晰可見：深耕本地、下沉徹底的機(jī)構(gòu)逆勢增長，而缺乏區(qū)域特色的機(jī)構(gòu)則舉步維艱。城商行中，江蘇銀行、北京銀行、寧波銀行憑借對本地客群的深刻理解，MAU穩(wěn)定在300萬以上，北京銀行更通過構(gòu)建覆蓋全生命周期的財(cái)富配置體系，實(shí)現(xiàn)了智能化與生態(tài)化的雙重升級。這些機(jī)構(gòu)利用人緣地緣優(yōu)勢，將金融服務(wù)深入本地社區(qū)，牢牢占據(jù)了區(qū)域市場的核心份額。

農(nóng)商行與農(nóng)信社的表現(xiàn)尤為亮眼，福建農(nóng)信、四川農(nóng)信、云南農(nóng)信等機(jī)構(gòu)MAU突破450萬，甚至超過多家全國性股份制銀行。它們利用人緣地緣優(yōu)勢，將金融服務(wù)深入田間地頭，牢牢占據(jù)了縣域與農(nóng)村這一最后的流量腹地。區(qū)域銀行的成功證明，在存量市場中，本地化深耕比全國性擴(kuò)張更具可持續(xù)性。

與城商行、農(nóng)商行與農(nóng)信社的結(jié)構(gòu)性分化相比，民營銀行的處境更為嚴(yán)峻，呈現(xiàn)出集體淡出的態(tài)勢。在2025年的TOP50榜單中，民營銀行幾近絕跡。由于缺乏線下網(wǎng)點(diǎn)支撐，無法構(gòu)建本地生活生態(tài)，且在獲客成本高企的背景下難以通過補(bǔ)貼維持規(guī)模，民營銀行在手機(jī)銀行賽道上已失去競爭力。它們既無法像國有大行那樣提供全方位的綜合服務(wù)，也難以像區(qū)域銀行那樣做透本地市場，更缺乏股份制頭部機(jī)構(gòu)的專業(yè)品牌認(rèn)知。在合規(guī)趨嚴(yán)、數(shù)據(jù)安全新規(guī)落地以及“五篇大文章”的政策指引下，民營銀行因場景缺失、客群單薄，正被迫退出手機(jī)銀行的主流競爭舞臺(tái)。這場存量博弈的最終結(jié)局，是生態(tài)與區(qū)域能力的勝利，也是缺乏根基者的退場。

中國手機(jī)銀行市場的競爭格局，正在經(jīng)歷一場從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值深耕”的深刻轉(zhuǎn)型。國有大行用“生態(tài)”筑起護(hù)城河，股份制銀行靠“專業(yè)”尋找縫隙，城商行以“本地”扎牢根基，而民營銀行則在夾縫中艱難求生。這條分化的軌跡清晰地顯示出存量時(shí)代的生存法則：沒有差異化的生態(tài)能力，就很難有立足之地。

“斷臂求生”只是開始，真正的考驗(yàn)在于能否長出新的“翅膀”。當(dāng)單機(jī)單日2.7分鐘的停留時(shí)間成為行業(yè)標(biāo)配，銀行必須回答一個(gè)更本質(zhì)的問題：在這極其有限的用戶觸點(diǎn)中，如何創(chuàng)造不可替代的價(jià)值？答案或許藏在技術(shù)的深度應(yīng)用里，AI大模型正在重塑服務(wù)流程，智能風(fēng)控正在筑牢安全底線，鴻蒙原生生態(tài)正在打開多設(shè)備協(xié)同的新可能。當(dāng)流量紅利徹底退潮，真正決定勝負(fù)的，將是那些看不見的能力：對用戶行為的精準(zhǔn)洞察、對風(fēng)險(xiǎn)邊界的審慎把控、對生態(tài)資源的整合能力。

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胡群

金融市場研究院院長 主要關(guān)注銀行、消費(fèi)金融領(lǐng)域市場動(dòng)態(tài)。