1982年秋天，北京的天已經(jīng)有了涼意。統(tǒng)戰(zhàn)部的一間辦公室里，熊向暉合上筆記本，對身邊的同志笑著說了一句：“差不多該退下來了，這些年經(jīng)歷的事，也該靜下心寫一寫了?！闭l也沒想到，就在同一時期，中南海里圍繞他的去留，已經(jīng)有了截然不同的安排。

有意思的是，這位當(dāng)年在胡宗南身邊九死一生的情報員，本以為晚年會安靜地寫回憶錄，結(jié)果卻被推到了改革開放金融前沿的一線。1982年10月，一通電話打破了他的計劃，電話那端，是全國人大常委會副委員長、中信公司董事長榮毅仁。兩個人此后在中信并肩走過的那幾年，說長不長，說短不短，卻恰好鑲嵌在中國對外開放金融探索的關(guān)鍵階段。

而要真正理解“82年熊向暉要退休，榮毅仁卻拉著他到中信”這件事，還得把時間往前撥一點，看清這家后來舉足輕重的“中信公司”是怎么走到臺前的，又是如何一步步需要這樣兩位出身、經(jīng)歷完全不同的人站在一起的。

一、從涮羊肉飯局到“對外開放窗口”

時間如果推回到1978年，那一年可以說是新舊交匯的起點。12月18日，黨的十一屆三中全會在北京召開，工作重心轉(zhuǎn)到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，這在當(dāng)時并不只是口號，而是要找出一條實打?qū)嵉穆纷?，把?jīng)濟(jì)盡快拉上一個新臺階。

在這之前，鄧小平已經(jīng)做了不少鋪墊。1978年5月30日，他在一次談話中點得很透：西方資金“沒出路”，愿意借給中國，而中國自己卻“很蠢”地不愿意用。這話在當(dāng)時聽起來挺刺耳，但卻是實情。那時國內(nèi)大多數(shù)干部，提到“外資”“借債”，腦子里馬上會浮現(xiàn)舊中國被迫簽訂不平等條約的畫面，心里自然是抵觸的。

同年10月10日，他會見德意志聯(lián)邦共和國訪問團(tuán)時，又提到一句后來被反復(fù)引用的話——“關(guān)起門來，固步自封，夜郎自大，是發(fā)達(dá)不起來的?！边@話說得直接，卻把問題戳穿了：不打開國門，想發(fā)展只會原地打轉(zhuǎn)。

不過，利用國外的技術(shù)和資金，說起來容易，落到具體操作，就變成一個又一個棘手的現(xiàn)實問題：錢從哪兒進(jìn)來，誰來負(fù)責(zé)，風(fēng)險怎么控制，和原有體制怎么銜接？沒有先例，也沒有教材，很多事情只能邊走邊摸索。

就在這種背景下，1979年1月17日，人民大會堂里那頓涮羊肉就顯得格外關(guān)鍵。那天晚上，胡厥文、胡子昂、榮毅仁、周叔弢、古耕虞幾位老工商業(yè)者圍坐一桌，氣氛看似輕松，話題卻一點都不輕。鄧小平開門見山，談到要多條門路搞建設(shè)，可以利用外國資金和技術(shù)，可以搞補償貿(mào)易，可以搞合營，也要考慮償還能力，不能盲目亂上。

這席話，等于把老工商業(yè)者請回到國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的布局中來，不是做擺設(shè)，而是真正要出主意、辦實事。榮毅仁就是在這樣的談話中，慢慢把“辦一個信托公司”的念頭捋清楚的。

榮毅仁當(dāng)時已經(jīng)恢復(fù)工作，擔(dān)任第五屆全國政協(xié)副主席，有機(jī)會出任部長職務(wù)。按很多人的看法，這是穩(wěn)妥又體面的選擇。然而，他回去一琢磨，覺得自己在企業(yè)和金融方面的經(jīng)驗，可能在另一個方向上更有用。于是，他寫出了那份后來很有名的報告《建議設(shè)立國際投資信托公司的一些初步意見》，送到了鄧小平案頭。

1979年，國務(wù)院同意設(shè)立中國國際信托投資公司，同年10月，中信公司正式掛牌，成為對外開放的一個重要“窗口”。榮毅仁出任董事長兼總經(jīng)理，頭頂是國家，身后是一個全新的、沒有先例的制度安排。

不可否認(rèn)，在當(dāng)時“辦公司”這個概念本身就讓不少人摸不著頭腦，更別說帶有“信托”“投資”這樣的新鮮詞。有的群眾對“信托”的理解，竟然是拿舊衣服上門托人代賣，這種反差，多少能看出觀念上的距離。

不過，中信公司真正承擔(dān)的任務(wù)，是為國外資金和技術(shù)進(jìn)入中國搭一個可靠的平臺。外國投資者把資金交給中信，由中信按約定用途規(guī)劃項目、管理運作，這既是信托關(guān)系，也是新型的財產(chǎn)管理制度。這在當(dāng)時國內(nèi)金融體系里，算是相當(dāng)前衛(wèi)的一種嘗試。

二、中信起步：資金、體制與質(zhì)疑聲

1979年中信公司獲批成立時，從法律地位到運行機(jī)制，幾乎每一步都要摸著石頭過河。榮毅仁起初希望把公司辦成類似私營企業(yè)的形式，這更符合他多年的商業(yè)直覺。不過，從外部信用和政治環(huán)境看，這種形式很難讓國外大資金徹底放心。

陳云從全局考慮后提出，最好還是由國家“背書”，以國務(wù)院直屬國有企業(yè)的身份出現(xiàn)。這樣一來，外資在對接中信時，就能清楚地看到國家層面的責(zé)任和承諾，信任度會高不少。

有趣的是，盡管在制度上中信是國務(wù)院直屬企業(yè)，可社會上各種誤解卻一直不少。因為榮毅仁親自操辦，早期啟動資金一度不到位，他只得用自家資金墊上，外界看到他每天工作十幾個小時，又看他處處親力親為，就有人干脆說這是“榮家自己的公司”。更有人搖頭感嘆：“榮毅仁真傻，部長不當(dāng)，去搞這種有風(fēng)險的玩意兒?！?/p>

從結(jié)果來看，這樣的評價顯然是片面的。榮毅仁在任董事長期間，沒有拿過一分錢企業(yè)工資，中信的經(jīng)營利潤也全部歸國家所有。當(dāng)然，外界看不見的，是他和團(tuán)隊在制度縫隙里反復(fù)試探、協(xié)調(diào)的種種辛苦。

資金問題，是中信起步期繞不開的一道坎。當(dāng)時中央財政非常緊張，陳云曾在會上點出數(shù)字：中央能直接掌握的資金只有一百多億元，很多大項目因為缺錢而被迫停工。江蘇儀征那家年產(chǎn)18萬噸的化纖廠，就是典型案例——上馬之后，資金鏈很快繃緊，被迫半途停擺。

在這種情況下，榮毅仁提出了一個在當(dāng)時頗具爭議的辦法：向日本發(fā)行債券，籌集項目資金。這一建議一拋出，很自然地就撞上了長期形成的“不能欠外債”的觀念。特別是在還清蘇聯(lián)債務(wù)之后，“不欠外國一分錢”的自豪感已經(jīng)深入人心，一聽要發(fā)行債券，還要面向日本，很多人心理上難以接受。

事情并沒有因為爭論而停下來。榮毅仁挨個找有關(guān)部門溝通，講項目需要，講風(fēng)險控制，講國家整體利益，耐心做工作。經(jīng)過多輪協(xié)調(diào)，最終在1982年1月，通過了在日本發(fā)行100億日元私募債券的方案，儀征化纖廠才得以重新動起來。

不得不說，這樣的操作放在今天看起來并不驚奇，但在當(dāng)時，卻是“破題”式的一步。也正是這些早期嘗試，讓中信在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)格局中的角色越來越突出，與其他部委之間的摩擦也隨之增多。

一方面，中信在做很多“拾遺補缺”的事，承擔(dān)著引進(jìn)技術(shù)、資金、開拓渠道的任務(wù)；另一方面，某些項目和權(quán)責(zé)布局，很容易與既有部門產(chǎn)生交叉和誤解。榮毅仁甚至一度提出人事、業(yè)務(wù)、財務(wù)“三脫鉤”的設(shè)想，希望減少行政干預(yù)，讓企業(yè)機(jī)制更靈活。這個提法，在當(dāng)時無疑又添了一層敏感色彩。

就在這種既需要破局、又充滿誤解的環(huán)境中，中信公司內(nèi)部的一個重要職務(wù)，開始顯得格外迫切：需要有人既懂黨內(nèi)工作，又能理解統(tǒng)戰(zhàn)和外交語言，還要能和各部委說得上話。1982年，這個角色，落在了熊向暉身上。

三、熊向暉出山：從“要退休”到“中央已經(jīng)決定”

1982年，熊向暉已經(jīng)六十出頭。以他從抗戰(zhàn)時期起就活躍在隱蔽戰(zhàn)線的資歷，這個年紀(jì)提出退休，在組織上并不突兀。他當(dāng)時的想法很簡單：從調(diào)查部副部長、統(tǒng)戰(zhàn)部副部長的位置退下來，把多年經(jīng)歷系統(tǒng)整理出來，寫成回憶材料，給后人留一個比較完整的史料視角。

就在這樣一個時間點，榮毅仁打來了那通電話。電話里他直截了當(dāng)：“向暉同志，我要來拜訪你。你就要到中信公司來領(lǐng)導(dǎo)我們了。中央已經(jīng)決定了，讓你當(dāng)中信的黨組書記。”這一句“中央已經(jīng)決定了”，既帶著莊重，又透出一點不容推辭的意味。

熊向暉與榮毅仁并非素昧平生。早在更早的工作階段，兩人就有過接觸，對對方都有一定了解。但說到要到一家剛成立不久的“信托投資公司”擔(dān)綱黨組書記，對他來說確實是意料之外的安排。

建國前，熊向暉長期在胡宗南身邊從事情報工作，險象環(huán)生。解放后，在周恩來總理安排下，他轉(zhuǎn)向外交戰(zhàn)線，協(xié)助處理大量涉外事務(wù)，后來又出任駐墨西哥大使，外交經(jīng)驗相當(dāng)豐富。回國后，他再度轉(zhuǎn)崗到統(tǒng)戰(zhàn)口，長期處理多黨合作、愛國統(tǒng)一戰(zhàn)線方面的實際問題，在許多復(fù)雜場合都打過硬仗。

這樣一個經(jīng)歷橫跨情報、外交、統(tǒng)戰(zhàn)的老黨員，提出退休申請本身，也是在給年輕干部騰位置。誰都沒想到，在葉劍英、聶榮臻得知他要退下后，兩位老帥立刻向中央提出意見，意思非常明確：熊向暉“很有才華，在老干部中還比較年輕，應(yīng)該出來做事”。

在這樣的背景下，中組部上門找他談話。直到那時，他才確認(rèn)榮毅仁的電話不是隨口一說，而是已經(jīng)醞釀成熟的組織安排。很快，1982年10月9日，中央正式任命他為中信公司黨組書記、副董事長、副總經(jīng)理。

坦率地講，讓一個缺乏企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的老干部，走進(jìn)金融企業(yè)的前沿陣地，從表面看并不“對口”。但從當(dāng)時中信的處境看，這個安排又十分貼合。中信與多個部委關(guān)系緊張，機(jī)構(gòu)超編與任務(wù)不足編的矛盾交織，改革步伐快，社會觀念卻還停留在過去，外界對中信和榮毅仁本人也有很多議論，需要一個懂黨、懂政策、懂協(xié)調(diào)、懂分寸的人出面“搭橋”。

上任后，熊向暉有一句話，傳得比較廣：“共產(chǎn)黨請榮毅仁‘出山’，就是要向世界表明對外開放的決心。因此，只要在任，決不敷衍塞責(zé)，盡自己所能，堅決支持榮毅仁和中信的發(fā)展?！边@句話一方面表態(tài)鮮明，另一方面也等于給榮毅仁“撐腰”，告訴各個部委：中信不是誰個人的“獨角戲”，而是黨中央決策的一部分。

四、機(jī)構(gòu)、人事與“超編又不夠用”的尷尬

熊向暉到任時，正趕上一個頗為微妙的節(jié)點——中央機(jī)關(guān)和直屬單位正在進(jìn)行精簡機(jī)構(gòu)。各部委都在裁員減編，“人多”被視為一種負(fù)擔(dān)。中信公司名義上是國務(wù)院直屬的部級企業(yè)，原定編制只有60人，但隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，到1982年已經(jīng)發(fā)展到200多人，表面上看，是嚴(yán)重超編。

問題在于，如果只看數(shù)字，這確實“超”；如果結(jié)合任務(wù)和業(yè)務(wù)量，就成了“人手遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用”。中信不僅要承接引進(jìn)外資、引進(jìn)技術(shù)，還開始涉及國內(nèi)外債券發(fā)行、國際租賃、項目融資等多領(lǐng)域工作，尤其在籌資、洽談、論證方面，對專業(yè)人員的需求非常緊迫。

機(jī)構(gòu)精簡的風(fēng)向壓下來，很多單位忙著“瘦身”，中信卻不得不想辦法增加人員，這種“逆勢而行”，稍不注意就會引發(fā)誤解。熊向暉和榮毅仁反復(fù)商量，覺得與其在內(nèi)部暗自犯難，不如把實際情況如實報告上去。

一開始，兩人考慮，按實際需要，中信至少要有八百人的編制才能撐得住當(dāng)時的工作。但是，這個數(shù)字本身就有點“扎眼”，特別是在大家都在強調(diào)壓縮機(jī)構(gòu)的時候。榮毅仁對此有所顧慮，擔(dān)心一上來就提出大幅擴(kuò)編，會讓人覺得中信“不識時務(wù)”。

熊向暉最后主張，把數(shù)字壓到五百人，既反映實際需要，又表示理解中央精簡機(jī)構(gòu)的大方向。報告最終以五百人為目標(biāo)上報，國務(wù)院在與相關(guān)部門溝通后，同意中信擴(kuò)編，不過核定的結(jié)果是四百人。這其中有妥協(xié)，也有進(jìn)展，但從現(xiàn)實效果看，至少為中信爭取到一個相對寬裕的操作空間。

不得不說，在這樣的協(xié)調(diào)過程中，熊向暉過去多年積累的黨務(wù)、統(tǒng)戰(zhàn)經(jīng)驗起了很大作用。他知道報告該怎么寫，知道該找哪幾個口子溝通，也懂得在哪些問題上可以堅持，哪些地方要作適當(dāng)讓步，這些看似瑣碎的細(xì)節(jié)，恰恰構(gòu)成了中信得以順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)之一。

與人員編制類似，中信與各部委之間的關(guān)系，也是他到任后必須面對的難題。因為業(yè)務(wù)新、項目多，原有管理邊界很容易出現(xiàn)重疊，不少人擔(dān)心中信“搶權(quán)”“搶利”，而不是把它看成國家統(tǒng)一布局的一部分。這種心理如果不疏導(dǎo)，哪怕是小事，也容易變成“過不去的坎”。

針對這一點，熊向暉提出了一個很實用的辦法：請各部委直接派人到中信“坐鎮(zhèn)”。這樣一來，相關(guān)部門既能掌握第一手情況，又能參與決策和監(jiān)督，很多誤會自然會減少。事實證明，這種“請進(jìn)來”的做法，確實比單純寫報告、開會溝通要來得直接有效。

五、中信權(quán)責(zé)梳理與“橋梁角色”的形成

1983年，中信迎來一個重要變化。那一年，榮毅仁當(dāng)選為全國人大常委會副委員長，同時繼續(xù)擔(dān)任中信董事長。按照他的設(shè)想，總經(jīng)理職位最好交給熊向暉，一方面便于黨務(wù)、行政和業(yè)務(wù)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，另一方面也能向外界釋放一個相對穩(wěn)定的信號。

熊向暉認(rèn)真考慮后，提出不同意見。他認(rèn)為自己更適合繼續(xù)擔(dān)任黨組書記和副董事長，從整體把握方向，把總經(jīng)理的位置交給熟悉企業(yè)運作、又有一定實踐經(jīng)驗的人來擔(dān)任，會更利于中信日常經(jīng)營。于是，他推薦了中信副總經(jīng)理徐昭隆出任總經(jīng)理。

更有意思的是，在副總經(jīng)理人選上，他沒有把目光局限在公司內(nèi)部，而是主動建議：可以請國家計委、經(jīng)委各推薦一名人選，中組部委派一名，內(nèi)貿(mào)部提升一名，再由公司內(nèi)部選出一名。這樣，一個兼顧各部門利益、又符合中信業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班子，就有了雛形。

這套方案報上去后，很快得到了計委、經(jīng)委等部門的支持。原因并不復(fù)雜：各方都能參與，又有一定發(fā)言權(quán)，自然就容易形成共識。中信在此后的工作推進(jìn)中，也逐漸從“單兵突進(jìn)”變成“多方協(xié)同”，外界對它的看法和態(tài)度，也在悄然改變。

值得一提的是，榮毅仁在制度安排上的敏銳，一直貫穿其中。中信成立之初，他就提出設(shè)立黨組，報國務(wù)院批準(zhǔn)。黨組對重大決策、業(yè)務(wù)布局、人事安排都有建議和協(xié)商權(quán)，這既是黨對企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo)形式，也為中信避免“孤懸于體制之外”的風(fēng)險提供了保障。

在實際操作中，董事會層面由榮毅仁統(tǒng)籌，黨組由熊向暉負(fù)責(zé)，兩者互相配合，又有清晰分工。黨外人士主持全面工作，老黨員把好政治方向和協(xié)調(diào)關(guān)，這種組合在當(dāng)時頗具代表性，也為后來國有企業(yè)的治理提供了某種經(jīng)驗。

六、金融探索：從債券到中信實業(yè)銀行

進(jìn)入八十年代中期，中信在國際金融領(lǐng)域的動作越來越頻繁，各種新業(yè)務(wù)層出不窮。外界對其評價，既有贊賞，也有疑慮。很多人對“信托投資公司”到底能干什么，并沒有清晰概念，只能通過一個個具體項目，來判斷它的作用是正面還是負(fù)面。

在這種背景下，榮毅仁把目光投向了一個更核心的環(huán)節(jié)——銀行。長期從事企業(yè)經(jīng)營的人都清楚，金融體系的樞紐在銀行，尤其是商業(yè)銀行。如果沒有自己的銀行業(yè)務(wù)，中信在很多對外項目上只能被動配合，難以主動設(shè)計和推動。

1984年年底，他向中央專門寫了一封信，請求在中信體系內(nèi)部設(shè)立一所銀行。在他看來，設(shè)立商業(yè)銀行，可以打破某些壟斷局面，讓金融運作更貼近實際需求，同時也能更好地與國際規(guī)則接軌。

這個想法一提出來，很自然地又引起了不少討論。有人擔(dān)心這樣會沖擊現(xiàn)有的金融秩序，也有人懷疑中信是否具備管理商業(yè)銀行的能力。對于這些擔(dān)心，國務(wù)院沒有匆忙表態(tài)，而是組織有關(guān)部門和中國人民銀行進(jìn)行反復(fù)討論。

在多方權(quán)衡之后，一個折中而穩(wěn)妥的安排形成了：先在中信公司內(nèi)部設(shè)立銀行部，擴(kuò)大外匯銀行業(yè)務(wù)的范圍，在實踐中逐步積累經(jīng)驗，待條件成熟再正式組建獨立銀行。這個過程雖然看起來有些謹(jǐn)慎，但符合當(dāng)時“試點——觀察——再推廣”的一貫做法。

1987年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中信公司銀行部正式改稱“中信實業(yè)銀行”。作為中國最早一批商業(yè)銀行之一，它的出現(xiàn)，為后來中國金融體系的多元化，埋下了關(guān)鍵一筆。站在當(dāng)年的時點上，很難有人測算出幾十年后的規(guī)模和影響，但有一點可以肯定：如果沒有早期這股敢闖敢試的勁頭，很多后來被視為“順理成章”的格局，壓根不會出現(xiàn)。

在這一系列探索中，熊向暉的“橋梁作用”繼續(xù)發(fā)揮著價值。中信業(yè)務(wù)每邁出一步，往往都與某個部委的職責(zé)邊界擦肩而過，稍有不慎就會被理解為“越權(quán)”或“搶風(fēng)頭”。正是在各種協(xié)調(diào)、解釋、溝通中，中信逐漸找到了既不脫離國家整體布局、又保持自身活力的平衡點。

七、“想退休”的反復(fù)與最終離任

中信的速度，在八十年代前期有目共睹。短短幾年間，中信已經(jīng)從一張白紙，變成一個在國際上有一定名氣的綜合性企業(yè)集團(tuán)。對外，是觀察中國改革開放的重要窗口；對內(nèi)，則是諸多新機(jī)制、新模式的試驗場。

也正因為節(jié)奏緊、任務(wù)重，熊向暉的退休念頭，并沒有徹底消失。1983年6月9日，他向中央遞交報告，再次提出因年事已高，希望離開中信崗位，回到更安靜的環(huán)境整理資料、撰寫回憶文字?？紤]到他早年經(jīng)歷，這種愿望本身并不難理解。

消息傳到榮毅仁那里，他并沒有在日常工作中“勸一勸”這么簡單，而是鄭重其事地寫信給國務(wù)院。他在信里肯定了熊向暉長期從事涉外工作的經(jīng)驗，也講到他到中信后，對公司發(fā)展起到的重要作用，特別提到雙方在工作中的互相支持與配合，希望中央不要批準(zhǔn)他的離休。

這封信的用意很直白：中信正處在上升階段，內(nèi)外關(guān)系復(fù)雜，熊向暉這樣的干部，不是說有就有，說換就能換的。他的在場，本身就是一種穩(wěn)定器。中信不少老同志也是這個看法，有人聽說熊向暉要走，私下里都勸他再等等，說“這會兒走，真舍不得”。

在各方挽留下，熊向暉又繼續(xù)在中信工作了兩年多。1985年8月，他因年齡原因，正式卸任中信黨組書記職務(wù)，但仍然擔(dān)任副董事長直到1989年1月離休。這樣的安排，讓工作交接有了緩沖期，也讓后來接班的干部有時間適應(yīng)。

1993年3月，全國人大會議選舉榮毅仁為國家副主席。按照規(guī)定，他卸任中信公司董事長。從1979年籌備到1993年卸任，他在中信整整耕耘了十多年。到他離任時，中信已經(jīng)從幾十個人的“小機(jī)構(gòu)”，發(fā)展成擁有三萬多員工，涵蓋商業(yè)銀行、投資、實業(yè)、地區(qū)子公司和海外子公司在內(nèi)的大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)超過八百億元人民幣，這在當(dāng)年的中國企業(yè)版圖上，是一個相當(dāng)前衛(wèi)的體量。

八、記憶與評價：兩位“老同志”的身影

歲月往前走，人終究要從崗位上退下來，但留下來的，不只是數(shù)字和規(guī)模。對中信的很多干部員工來說，榮毅仁與熊向暉，已經(jīng)不單是歷史資料里的名字，而是特定階段里非常鮮明的兩個身影。

榮毅仁身上，既有老工商業(yè)者的精明，又有對國家大局的敏銳判斷。在關(guān)鍵時刻，他寧愿不做“穩(wěn)妥的部長”，也愿意去承擔(dān)一個充滿不確定性的嘗試，把個人命運與國家開放事業(yè)綁在一起，這樣的選擇，本身就耐人尋味。

熊向暉則完全是另一種路徑。他早年隱蔽戰(zhàn)線的經(jīng)歷，決定了他做事很講究紀(jì)律和原則。無論在胡宗南身邊做情報，還是在外交場合應(yīng)對復(fù)雜局面，抑或是在統(tǒng)戰(zhàn)口與各界人士打交道，他始終把“政治方向”和“政策分寸”看得很重。到了中信，他把這種作風(fēng)帶進(jìn)了一個正在探索中的企業(yè)體系中，讓快速發(fā)展和政治可靠之間，有了一條相對穩(wěn)固的紐帶。

時間來到2019年6月26日，中信集團(tuán)企業(yè)文化部、中信出版集團(tuán)與《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》聯(lián)合主辦了一場“中信讀書講壇”。這一期請來的主講人，是中信改革發(fā)展研究院資深研究員、原新華社中國特稿社副社長熊蕾。她有一個特殊身份——熊向暉的女兒。

講座的主題是“熊向暉的革命生涯與中信歲月”。在場的中信人，很多已經(jīng)是新一代員工，對上世紀(jì)八十年代的那些故事，只能從資料中略知一二。這一次，他們從家人的口中，聽到了更多細(xì)節(jié)。熊蕾提到，父親是一位“把信仰保持了終生的共產(chǎn)黨人”，嚴(yán)于律己、公私分明、清廉正直，是他留給子女和后來人的最重要的精神財富。

這樣的評價并不夸張。無論是建國前在敵營中出生入死，還是建國后在不同崗位上“接續(xù)火炬”，熊向暉的軌跡，始終圍繞著“信仰”這條線展開。到了中信，他沒有把這段經(jīng)歷當(dāng)作一種“享受晚年”的安排，而是當(dāng)成了一段必須認(rèn)真完成的任務(wù)。

有時候，歷史并不是通過某個驚天動地的瞬間呈現(xiàn)出來，而是在一件件看似“普通”的決策、一次次耐心的協(xié)調(diào)、一封封寫給上級的信中慢慢浮現(xiàn)。1982年那句“這事兒中央已經(jīng)決定了”，把熊向暉從退休邊緣拉到了金融前沿；而他在中信留下的那些印記，又在之后的幾十年里，悄然影響著一個大型企業(yè)集團(tuán)的氣質(zhì)和走向。

從涮羊肉飯桌旁的那句“門路要多一點”，到日本私募債券、到中信實業(yè)銀行的設(shè)立，再到中信成為國際上有一定影響力的企業(yè)集團(tuán)，這條線往回看，并不平坦，也談不上一帆風(fēng)順。恰恰是在每一個節(jié)點上，那些具體的名字、具體的決定、具體的堅持，構(gòu)成了這一段歷史的真實面貌。