休三行業(yè)，年銷十萬臺被普遍視為品牌的生存安全線，似乎跨過這條線就至少能在未來三五年高枕無憂。在此背景下，美耐迪展現(xiàn)出超越線性增長的氣勢。最關(guān)鍵的，是其非單純依賴某一爆款或渠道政策，而是通過過去十年的積累，啟動(dòng)了一場 產(chǎn)品、渠道與品牌認(rèn)知協(xié)同共振的滾雪球式內(nèi)循環(huán) 。

為進(jìn)一步剖析美耐迪十年磨一劍，2025年僅用十個(gè)月就完成全年銷售目標(biāo)背后的增長邏輯，環(huán)球電動(dòng)車網(wǎng)深度對話美耐迪營銷中心韓飛韓總，復(fù)盤成績、展望未來，回答核心命題：當(dāng)兩輪巨頭攜流量入場，傳統(tǒng)專業(yè)品牌如何不僅守住戰(zhàn)線，更能開辟向上通道，將競爭引入品牌化的終局？

十周年爆發(fā) 從價(jià)值認(rèn)同到增長飛輪的內(nèi)在循環(huán)

2025年美耐迪的增長，韓總將其定義為快速成長的元年。

這一年最關(guān)鍵的一環(huán)，是產(chǎn)品對經(jīng)銷商核心訴求的精準(zhǔn)回應(yīng)。韓總坦言，經(jīng)銷商最看重的是“更好的產(chǎn)品”和“利潤最大化”。美耐迪的應(yīng)對策略清晰聚焦于打造有價(jià)值的產(chǎn)品。其明星產(chǎn)品殲系列，如J20、J35等車型的成功，關(guān)鍵在于其跳出了同質(zhì)化泥潭。J35等車型作為自主研發(fā)的成果，為經(jīng)銷商提供了差異化的武器和更可觀的利潤空間，從而贏得了全國上千家經(jīng)銷商的認(rèn)可與支持。

認(rèn)可轉(zhuǎn)化為支持，支持催生市場成果，成果反哺品牌勢能，從而形成了增長的飛輪。韓總強(qiáng)調(diào)，超額完成目標(biāo)的關(guān)鍵是經(jīng)銷商的信任。信任讓公司的渠道策略，無論是線上通過新媒體矩陣和本地網(wǎng)紅進(jìn)行探店推廣，還是線下通過大篷車地推隊(duì)和建設(shè)專營專賣形象店，都能能夠被高效執(zhí)行。渠道力與產(chǎn)品力相互強(qiáng)化，讓增長不再是單向推動(dòng)，而是內(nèi)外雙輪的共同驅(qū)動(dòng)，這是美耐迪能在價(jià)格戰(zhàn)激烈之年實(shí)現(xiàn)爆發(fā)的基礎(chǔ)邏輯。

應(yīng)對兩輪巨頭圍獵 以原創(chuàng)和精耕構(gòu)建專業(yè)壁壘

談及面對兩輪頭部品牌大舉圍獵休三賽道相關(guān)話題時(shí)，韓總的思考超越了簡單的應(yīng)對，而是指向了專業(yè)品牌安身立命的根本。

在產(chǎn)品維度，美耐迪選擇的路徑是堅(jiān)守原創(chuàng)化與差異化。韓總明確指出，2026年將重點(diǎn)打造 自己獨(dú)有的塑框產(chǎn)品，以避開嚴(yán)重同質(zhì)化。其目的不僅是創(chuàng)造市場亮點(diǎn)，更是通過構(gòu)建技術(shù)和設(shè)計(jì)壁壘，在消費(fèi)者端建立“省心、放心、舒心、安全”的獨(dú)特認(rèn)知，從而在巨頭擅長的流量和規(guī)模戰(zhàn)之外，開辟一條以專業(yè)價(jià)值和體驗(yàn)取勝的賽道。

在渠道與用戶連接維度，美耐迪的策略是本地化深耕。與兩輪品牌廣泛的渠道覆蓋不同，美耐迪的賦能更側(cè)重精耕。線上，賦能不停留在空泛的流量投放層面，而是請當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅進(jìn)行針對性探店和試騎；線下，推廣隊(duì)深入?yún)^(qū)域市場，配合專賣店體系，打的是精準(zhǔn)的陣地戰(zhàn)。本地化連接的能力，是全國性品牌短期內(nèi)難以復(fù)制和替代的，恰恰也構(gòu)成了美耐迪在區(qū)域市場強(qiáng)大的防御縱深和用戶忠誠度。

韓總用一枝獨(dú)秀不算春，滿園春色香滿園來看待競爭，筆者認(rèn)為，巨頭的入場抬高了行業(yè)關(guān)注度與配套成熟度，而美耐迪要做的，是在這片更繁榮的春色中，憑借更專注、更深入的專業(yè)化能力，成長為最獨(dú)特且堅(jiān)韌的那一株。

超越安全線 邁向品牌驅(qū)動(dòng)的未來新程

行業(yè)常以10萬臺劃出安全線，但韓總對此展現(xiàn)出一種警惕：“10 萬臺銷量不是企業(yè)高枕無憂的擋箭牌?！?這番話其實(shí)也定義了美耐迪截然不同的發(fā)展邏輯：將增長視為一場 “無限游戲”，其目標(biāo)不是觸碰某個(gè)靜態(tài)的終點(diǎn)線，而是追求動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的向上發(fā)展。

因此，美耐迪的布局始終圍繞品牌化這一壁壘展開。韓總明確將未來競爭歸結(jié)為品牌化的路線。這也意味著，一切戰(zhàn)術(shù)，無論是原創(chuàng)產(chǎn)品研發(fā)、線下形象店建設(shè)，還是登陸浙江衛(wèi)視跨年晚會這樣的破圈營銷——都服務(wù)于一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：將美耐迪從一家銷量出色的制造公司，升級為一個(gè)擁有高辨識度、高用戶認(rèn)可度、值得經(jīng)銷商信賴的消費(fèi)品牌。

品牌化是對抗任何形式競爭的最高形態(tài)。當(dāng)消費(fèi)者因?yàn)檎J(rèn)可美耐迪三個(gè)字所代表的可靠、原創(chuàng)和價(jià)值觀而購買時(shí)，企業(yè)便不再受限于單一品類或渠道的波動(dòng)，也得以跨越周期性的價(jià)格戰(zhàn)。韓總所說“我們只想著往上增長”，其內(nèi)核正是擺脫生存焦慮、主動(dòng)定義市場、追求品牌永續(xù)的野心。

結(jié)語

競爭趨于白熱化的時(shí)代，最大的安全感并非來自一條固守的安全線，而是來自持續(xù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的能力，以及將這種能力轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)的遠(yuǎn)見。韓總和他的團(tuán)隊(duì)正驅(qū)動(dòng)美耐迪，在休三行業(yè)未來角逐中，從一名出色的產(chǎn)品制造商，向一個(gè)定義市場風(fēng)格的品牌引領(lǐng)者堅(jiān)定進(jìn)化。這場進(jìn)化，或許才是對十周年最好的致敬，也是對下一個(gè)十年最扎實(shí)的奠基。