撰文| 郝 鑫

編輯| 吳先之

“我們整個動作其實是慢了，一直到2024年底，元寶和混元大模型才轉(zhuǎn)到CSIG，開始正式做?！?/strong>

騰訊是第二家承認在AI上“動作慢了”的大廠。

上一個這么公開表述的還是字節(jié)，反思、招兵買馬、聚焦研究方向到迎面追趕。

如今，輪到了騰訊。

仔細觀察，騰訊在AI上有兩次明確出手的時機，一是DeepSeek爆火出圈，二是今年的春節(jié)營銷黃金檔。

這基本體現(xiàn)了騰訊在AI時代的戰(zhàn)術(shù)邏輯，戰(zhàn)術(shù)上選擇后發(fā)跟進，避開早期探索的不確定性，在看到市場有效驗證后，利用資源厚度進行精準押注。

有騰訊混元員工告訴我們，“騰訊內(nèi)部會給每個人充足的思考時間，引導你把事情想得更透”，在這樣環(huán)境下，具備深度思考能力的人反而不會焦慮。

騰訊員工所感受到的“深度”，帶著互聯(lián)網(wǎng)時代的烙印。

梁寧曾評價，“看到國外成功產(chǎn)品，理解其用戶價值，同時基于對中國用戶特性和情境的深入理解，重做價值組合和體驗設(shè)計，是騰訊重要技能點”。

也正是騰訊內(nèi)部沉淀下的“慢”，與外部AI的“快”，形成了撕裂感。巨大張力之下，騰訊在AI時代，自成一派。

“每個企業(yè)的基因不同、體質(zhì)不同，騰訊的風格就是穩(wěn)扎穩(wěn)打”，馬化騰表示道。

想“上岸”的人

2025年春節(jié)前夕，騰訊最高層做了兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇：

第一，騰訊將旗下聊天機器人產(chǎn)品元寶從TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）劃歸CSIG，由騰訊集團高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生率領(lǐng)，元寶從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動；第二，元寶宣布接入滿血版DeepSeek，從原本只依賴自研模型的產(chǎn)品策略，轉(zhuǎn)向支持多模型的產(chǎn)品策略。

湯道生在采訪中將元寶競爭，視為繼移動互聯(lián)網(wǎng)后的一場關(guān)鍵戰(zhàn)役，“當年P(guān)ony說，希望能拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，現(xiàn)在也希望拿到AI時代的船票”。

高層的態(tài)度是明確的風向標，翻過春節(jié)，騰訊便開始了秘密的招兵買馬。

此時，騰訊面對的是一個格局初定、優(yōu)質(zhì)人才已被激烈爭奪過的市場。

大模型的興起率先點燃了創(chuàng)業(yè)熱潮，早期誕生的AI公司吸納了第一波頂尖人才。而自2024年起，隨著字節(jié)等大廠全面發(fā)力，人才競爭進一步白熱化。不僅創(chuàng)業(yè)公司被持續(xù)“挖角”，一場從“AI六小虎”向頭部大廠的人才回流潮也悄然形成。

在這種情況下，騰訊不得不面對人才溢價市場，想要“舉牌”，就只能再加價。

拋開薪資福利的因素，彼時選擇騰訊的人身上有著相似的特質(zhì)，用他們的話來概括：寧做雞頭，不做鳳尾。

收到騰訊offer時，Jason（化名）團隊剛完成了一輪沒有達到預(yù)期的融資，“理想目標是千萬美金以上，出讓完股權(quán)后，能夠做的事情實在有限”。

AI投資機構(gòu)喜歡投資三類人，一是沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，但年齡和學歷有優(yōu)勢的“小天才”；第二類是在大廠資歷豐富的高P，被人稱之為“老司機”；最后是不按常理出牌，走“野路子”的創(chuàng)業(yè)者。

Jason不在上述三類人之中，對他來說，去騰訊是一次身份的進階，有可能從普通創(chuàng)業(yè)者沖擊“老司機”，騰訊混元就是那層被加筑的光環(huán)。

產(chǎn)品經(jīng)理出身的劉毅（化名），在字節(jié)Seed和騰訊混元中間猶豫。在他眼里，Seed大佬云集，其技術(shù)屬性強于產(chǎn)品，而騰訊則是一個產(chǎn)品主導的公司。

劉毅害怕去Seed被淹沒，“現(xiàn)在，字節(jié)Seed架構(gòu)逐漸完備，能力上來。騰訊更像一個新的起點，雖然混元比同行慢了點、差了點，但你做出一點就是成績”。

光子星球了解到，騰訊混元在招聘中為候選人提供的職級具備較強競爭力。以同一候選人為例，若其獲得字節(jié)跳動4-1職級的offer，騰訊混元則可能授予T12級及以上職位，對應(yīng)職級較字節(jié)高出約1-2級。

對標Seed團隊挖人，“在原本的福利待遇基礎(chǔ)上，再加一百萬，大多數(shù)中層以下同學就直接被挖走了”。

騰訊混元方法簡單粗暴，但直接有效。據(jù)相關(guān)報道，騰訊最終吸引了數(shù)十名Seed團隊研究員跳槽。

騰訊AI的Icon式人物

騰訊混元團隊納新的速度比外界想象還要更快一點。

相關(guān)人士透露，大約在去年8月份左右，混元已經(jīng)吸納了一批來自大廠和創(chuàng)業(yè)公司的新鮮血液。

彼時，其團隊分別在北京和深圳兩地辦公，主要成員集中在北京，核心人員常常需要專門飛到深圳去向負責人定期匯報工作。

據(jù)混元人士透露，初期混元團隊全員匿名狀態(tài)，沒有頭像，成員們至多知道自己的+1和+2上級。

“很多人得憑借記憶力，他們的英文名字和臉，根本對不上。”

為了追趕同行，人均晚上十二點下班成為了常態(tài)，但此時的混元仍沒有明確的方向，來到這里的人被告知“混元要朝著多模態(tài)發(fā)展”。

騰訊AI正式成為集團意志和一把手工程，發(fā)生在姚順雨的官宣和組織架構(gòu)大調(diào)整。

2025年12月，騰訊大模型研發(fā)組織架構(gòu)調(diào)整，新成立AI Infra部、AI Data部、數(shù)據(jù)計算平臺部，并確立了研發(fā)與產(chǎn)品“聯(lián)合設(shè)計（Co-design）”的新機制。

姚順雨出任“CEO/總裁辦公室”首席AI科學家，向騰訊總裁劉熾平匯報；同時兼任AI Infra部、大語言模型部負責人，向技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山匯報。

騰訊AI具有較強的歷史路徑依賴，最初分散為服務(wù)各個業(yè)務(wù)的工具，如語音識別服務(wù)于微信語音轉(zhuǎn)文字，計算機視覺服務(wù)于游戲和內(nèi)容審核。這種業(yè)務(wù)需求驅(qū)動導向的方式，導致其AI團隊天然依附于業(yè)務(wù)線與基礎(chǔ)技術(shù)部門，形成了分散的技術(shù)供給點。

對比字節(jié)的AI大模型團隊Seed，從成立之初就以構(gòu)建統(tǒng)一基礎(chǔ)模型、支撐未來產(chǎn)品生態(tài)為核心目標，騰訊更像是在原有業(yè)務(wù)、技術(shù)積累之上重組的產(chǎn)物。

對姚順雨的任命，反映了當前騰訊模型與Infra分家的核心痛點。具體表現(xiàn)為，騰訊原本的大語言模型更貼近業(yè)務(wù)探索和落地視角，而AI Infra則是純技術(shù)工程部分，負責底層算力、平臺和工具搭建。大模型的成功極度依賴模型算法與底層設(shè)施的雙向優(yōu)化，這兩部分在騰訊歷史上分屬于不同事業(yè)群。

姚順雨的角色，就像是一個高權(quán)限的“連接器”。騰訊希望通過他一個人橫跨不同部門，強行拉通模型研發(fā)的戰(zhàn)略方向與基礎(chǔ)設(shè)施的工程實現(xiàn)，確保資源和目標對齊。

在無法立刻進行大規(guī)模組織重組的情況下，任命一個同時領(lǐng)導兩大核心部門的高管，是最高效的捷徑。這相當于成立了一個以他個人為核心的“虛擬AI大模型事業(yè)群”。

他的雙重身份理論上，可以確保Infra為模型服務(wù)，直接響應(yīng)大語言模型部最急迫的需求。讓大語言模型部的技術(shù)規(guī)劃，不至于成為空中樓閣，能充分考慮工程實現(xiàn)的可行性和成本。

但不可避免地，姚順雨必須抗衡騰訊成熟事業(yè)群，長期沉淀的組織慣性。那是一堵固有流程、閉環(huán)考核與領(lǐng)地意識交織而成的無形之墻。

當其以集團意志，要求團隊優(yōu)先支持某個項目時，可能會遇到TEG內(nèi)部原有優(yōu)先級項目的阻力，其權(quán)威是否能穿透兩層組織，是成敗關(guān)鍵。

當整個大模型、Infra和應(yīng)用產(chǎn)品協(xié)同戰(zhàn)略高度依賴于一人時，既是高效的，也是脆弱的。

不過，這并不妨礙姚順雨成為騰訊AI的Icon式人物，Icon這個詞有帶頭人、領(lǐng)軍人物的含義。畢業(yè)于清華和普林斯頓大學，OpenAI研究員，姚順雨是投資人眼中典型的“小天才”。

公開場合露面“AGI-Next前沿峰會”，給青年研究者頒發(fā)“青云獎學金”，騰訊正在有意識地把“姚順雨”當做某種代表變革、開放化和年輕化的符號。

騰訊AI互搏

騰訊內(nèi)部人士認為，騰訊之所以敢慢，因為馬化騰不太在乎短期得失，“只要手握場景（游戲、微信、QQ），騰訊終究可以趕上，哪怕先用DeepSeek”。

騰訊歷史上多次上演“后發(fā)先至”。無論是移動支付、手游還是信息流，騰訊都證明了，只要社交、內(nèi)容場景足夠強大，用戶關(guān)系鏈足夠牢固，就可以在技術(shù)或產(chǎn)品模式成熟后，通過極致的用戶體驗和強大的渠道整合，快速占領(lǐng)市場。

若將AI競賽分為上下半場，上半場是純技術(shù)的“刺刀戰(zhàn)”，騰訊一度身陷盲區(qū)；而下半場進入技術(shù)、產(chǎn)品與場景融合的“多維戰(zhàn)”，這本該是騰訊的舒適區(qū)。春節(jié)期間的AI營銷大戰(zhàn)，如同當下的“珍珠港事件”。

OpenAI、谷歌持續(xù)迭代模型，字節(jié)豆包等產(chǎn)品也在快速搶占用戶心智。相比之下，騰訊在大眾感知層面，仍缺一款具有統(tǒng)治力的AI原生應(yīng)用或模型。

無論是“姚順雨”式的跨部門協(xié)同，還是巨額算力投入，都需要一場勝仗來驗證其正確性、回應(yīng)內(nèi)部質(zhì)疑并鞏固變革方向。

從戰(zhàn)略態(tài)勢、組織信心還是市場期待來看，騰訊此時比誰都更需要一場勝利。

近期，馬化騰明確提出了騰訊AI社交的方向，并在為元寶紅包和元寶派功能預(yù)熱。但在實際操作中，元寶的傳播遭受到了來自微信的阻擊。

微信作為“穩(wěn)態(tài)社會系統(tǒng)”的克制哲學，與AI原生社交所需的“動態(tài)智能系統(tǒng)”存在根本沖突。

前者追求連接現(xiàn)實關(guān)系，提供穩(wěn)定、可信、高效的通信與基礎(chǔ)服務(wù)，其成功源于克制、簡潔和用戶體驗的絕對優(yōu)先。后者創(chuàng)造人與AI、AI與AI等新型智能互動關(guān)系，依賴涌現(xiàn)與試錯。將AI社交強行嵌入微信，必然引發(fā)系統(tǒng)性排斥。

破局的關(guān)鍵，在于跳出既有生態(tài)，打造獨立的AI原生社交應(yīng)用。新應(yīng)用可以擺脫微信的歷史包袱和道德負擔，建立全新的產(chǎn)品原則、數(shù)據(jù)協(xié)議和交互規(guī)范，還可以大膽嘗試AI人格化社交、群體智能協(xié)作等可能令微信團隊不安的前沿方向。

當失敗的成本被隔離，自然就不會危及微信基本盤。

騰訊最成功的產(chǎn)品，幾乎都源于在不同時代，用新產(chǎn)品滿足新需求。如同QQ之于PC互聯(lián)網(wǎng)，微信之于移動互聯(lián)網(wǎng)。AI時代的社會化連接，同樣需要一個新的、原生的容器。

而依賴舊容器改造，歷史上從未成功過。

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