• 2026年1月30日，寶馬集團(tuán)罕見地提前2個(gè)月公布關(guān)鍵的人事更迭。自今年4月1日起，柯睿辰（ChristianAch）將接替高翔（SeanGreen），出任寶馬集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。高翔結(jié)束了在華超十二年的任期，而這位繼任者，職業(yè)生涯從未有過中國(guó)市場(chǎng)的從業(yè)經(jīng)歷，是一位深耕德國(guó)本土市場(chǎng)的寶馬高管。
• 柯睿辰的上任時(shí)間定在4月1日，這一節(jié)點(diǎn)頗耐人尋味。前不久，寶馬2025年的全球業(yè)績(jī)剛剛發(fā)布：全球交付量微增0.5%。歐洲市場(chǎng)回暖，同比增長(zhǎng)7.3%，重新成為寶馬第一大區(qū)域市場(chǎng)。而寶馬在華銷量跌至62.55萬輛，同比下滑12.5%。
• 這已是寶馬連續(xù)兩年雙位數(shù)下跌。相較于2023年高翔接手大中華區(qū)時(shí)82.5萬輛的銷量高點(diǎn)，兩年時(shí)間寶馬在華銷量縮水近20萬輛，規(guī)模直接倒退回2017年前后的水平。
• 被“換帥”的高翔，運(yùn)氣確實(shí)不算太好。他用了近十年時(shí)間參與并將中國(guó)打造成寶馬全球最大單一市場(chǎng)，卻在2023年正式上任中國(guó)業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人時(shí)，迎面撞上了中國(guó)新能源汽車格局顛覆最劇烈的兩年。曾經(jīng)的功勞簿，在殘酷的下滑曲線面前迅速褪色。
• 而即將“空降”的柯睿辰，則是一位“純血”寶馬人。他于1998年加入寶馬集團(tuán)，2010年至2018年負(fù)責(zé)MINI品牌在德國(guó)市場(chǎng)；2018年至2021年，升任寶馬德國(guó)市場(chǎng)的銷售負(fù)責(zé)人；此后轉(zhuǎn)戰(zhàn)北歐市場(chǎng)負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，2024年3月起，開始執(zhí)掌寶馬在德國(guó)市場(chǎng)的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
• 寶馬官方對(duì)他的評(píng)價(jià)聚焦于一點(diǎn)：“在柯睿辰的領(lǐng)導(dǎo)下，寶馬集團(tuán)在德國(guó)市場(chǎng)整體表現(xiàn)強(qiáng)勁，進(jìn)一步鞏固了其在豪華車細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并實(shí)現(xiàn)電動(dòng)車型銷量的顯著增長(zhǎng)”。
• 但柯睿辰的“德國(guó)經(jīng)驗(yàn)”能否在中國(guó)市場(chǎng)力挽狂瀾，答案目前仍是問號(hào)。

文 |王柏德
編輯 |凡言

不是寶馬慢了，是游戲規(guī)則換了

寶馬的“急”并非獨(dú)一份的焦慮，而是整個(gè)德系豪華陣營(yíng)結(jié)構(gòu)性危機(jī)的集中爆發(fā)。

作為寶馬曾經(jīng)最舒適的利潤(rùn)區(qū)，30萬—35萬元價(jià)位的燃油車市場(chǎng)在2025年收縮了19.2%。這些流失的用戶，大量流向了問界、理想等本土新能源品牌。

主力車型的“失血”則讓寶馬焦慮。第三方平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)的銷量支柱X3，在2025年遭遇滑鐵盧，銷量從2024年的超11萬輛銳減至7.69萬輛，同比暴跌30%。其換代設(shè)計(jì)引發(fā)的爭(zhēng)議，以及上市月余即大幅優(yōu)惠的策略，嚴(yán)重?fù)p耗了產(chǎn)品信譽(yù)和品牌價(jià)值。

這種現(xiàn)象在BBA中并非孤例。奔馳中國(guó)2025年銷量57.5萬輛，同比下滑19%；奧迪中國(guó)銷量61.75萬輛，同比下滑5%。德系三強(qiáng)集體倒退，宣告了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束：依靠品牌光環(huán)和燃油車技術(shù)壁壘就能輕松收割市場(chǎng)的日子，一去不返。

他們的核心問題，都在于“兼得”的不可持續(xù)性——既要依賴燃油車這臺(tái)“現(xiàn)金?！本S持眼前的利潤(rùn)和財(cái)報(bào)，又難以在電動(dòng)化新賽道上快速建立起令人信服的技術(shù)和體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。審慎的轉(zhuǎn)型步伐，最終體現(xiàn)為被對(duì)手甩開的產(chǎn)品節(jié)奏。

面對(duì)共同困局，BBA在2025年走上了略顯分叉的轉(zhuǎn)型路徑：

奧迪選擇押注本土。與華為成立合資公司，在Q6Le-tron和A5L等車型上直接搭載華為乾崑智能駕駛系統(tǒng)，甚至實(shí)現(xiàn)了燃油車與電動(dòng)車共享同一套高階智駕的突破。這種以開放“技術(shù)主權(quán)”換取“市場(chǎng)入場(chǎng)券”的策略，已經(jīng)取得了一些成效。

奔馳選擇平衡轉(zhuǎn)向。繼續(xù)強(qiáng)化其全球統(tǒng)一的“豪華”底色，在電動(dòng)化（如EQS）上依然強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)美學(xué)與乘坐尊崇，同時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)本土軟件研發(fā)，轉(zhuǎn)型節(jié)奏相對(duì)穩(wěn)健。

寶馬則一度呈現(xiàn)出“搖擺”的姿態(tài)。它比奔馳更早推出諸多“中國(guó)專屬”電動(dòng)產(chǎn)品，并與中國(guó)本土企業(yè)展開廣泛合作。然而，這種策略未能形成合力，產(chǎn)品線在“駕駛樂趣”傳統(tǒng)標(biāo)簽與“智能科技”新需求之間出現(xiàn)認(rèn)知模糊，最終導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的快速流失。

因此，寶馬年初的換帥是一種在行業(yè)巨變下的決斷。它意味著，在經(jīng)歷了搖擺不定的試探期后，總部決定收回控制權(quán)，試圖用一次強(qiáng)力且標(biāo)準(zhǔn)的“德國(guó)式”進(jìn)攻，來結(jié)束在中國(guó)的混亂局面。

選對(duì)賽道，看錯(cuò)終點(diǎn)？

當(dāng)柯睿辰即將踏上中國(guó)的土地時(shí)，他面對(duì)的是一個(gè)豪華定義已被徹底重構(gòu)的市場(chǎng)。寶馬在過去幾年選對(duì)了賽道，卻并未料到變化會(huì)來得如此之快。

早在2021年啟動(dòng)“新世代”項(xiàng)目時(shí)，寶馬就精準(zhǔn)預(yù)判了電動(dòng)化的核心痛點(diǎn)在于續(xù)航和補(bǔ)能，并為之規(guī)劃了900公里續(xù)航、10分鐘補(bǔ)能300公里等當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的技術(shù)目標(biāo)。這些硬指標(biāo)在今天看來依然具備競(jìng)爭(zhēng)力。問題在于，當(dāng)寶馬埋頭攻堅(jiān)三電這塊“硬骨頭”時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)火早已蔓延至“新大陸”。

這里的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是——智能即豪華，體驗(yàn)即奢侈。車機(jī)的流暢度是否堪比頂級(jí)手機(jī)？語音助手能否理解復(fù)雜的方言和語境？智能輔助駕駛能否在鬧市區(qū)自如穿行？當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者開始用這些標(biāo)準(zhǔn)衡量一輛豪華車，寶馬長(zhǎng)期引以為傲的機(jī)械素質(zhì)壁壘，被以一種意想不到的方式繞開了。

這種錯(cuò)位導(dǎo)致了寶馬戰(zhàn)略上的拉扯。2024年，為應(yīng)對(duì)銷量壓力，寶馬經(jīng)銷商端對(duì)i3等車型給出大幅優(yōu)惠，價(jià)格近乎“腰斬”，雖實(shí)現(xiàn)銷量短期回升，卻導(dǎo)致經(jīng)銷商虧損和品牌價(jià)值透支。

同年7月，寶馬試圖宣布退出價(jià)格戰(zhàn)，但僅一個(gè)月后，銷量同比暴跌42%，又不得不重返戰(zhàn)場(chǎng)。頻繁而劇烈的價(jià)格波動(dòng)，徹底動(dòng)搖了消費(fèi)者“寶馬值這個(gè)價(jià)”的認(rèn)知。豪華品牌賴以生存的保值率預(yù)期和“價(jià)格尊嚴(yán)”，在求生欲面前被暫時(shí)擱置。

下一步，寶馬會(huì)如何出牌？

就在宣布中國(guó)區(qū)換帥的同時(shí)，寶馬集團(tuán)也公布了銷售和市場(chǎng)部門的一系列其他高管輪換。更大的背景是，集團(tuán)董事長(zhǎng)奧利弗·齊普策(Oliver Zipse)將于2026年5月卸任，由生產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人米蘭·諾德科沃奇(Milan Nedeljkovic)接棒。

一系列高管輪換表明，寶馬希望轉(zhuǎn)向更強(qiáng)調(diào)效率、成本與執(zhí)行協(xié)同的新階段。董事會(huì)成員高樂關(guān)于“將區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)有效運(yùn)用于各核心市場(chǎng)”的表述，為柯睿辰的使命定下基調(diào)：他需要將在德國(guó)本土成功推動(dòng)電動(dòng)車銷售的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于中國(guó)這個(gè)最復(fù)雜的市場(chǎng)。

在任期內(nèi)，高翔已經(jīng)完成了兩項(xiàng)至關(guān)重要的基礎(chǔ)工作，為后續(xù)戰(zhàn)役鋪平了道路。其一，他將沈陽生產(chǎn)基地打造成了寶馬全球首個(gè)具備大圓柱電池配套與純電量產(chǎn)能力的“新世代”橋頭堡，讓最核心的三電系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了本土化。

其二，他主導(dǎo)了MINI品牌的全面電動(dòng)化與直銷化改革。2023年起，寶馬將MINI品牌的銷售模式改為“代理制”。在這一模式下，寶馬統(tǒng)一車輛售價(jià)，經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供方，以此穩(wěn)定價(jià)格、提升品牌體驗(yàn)，并嘗試通過城市展廳等直營(yíng)觸點(diǎn)貼近消費(fèi)者。

然而，實(shí)踐結(jié)果揭示了在寶馬現(xiàn)有全球體系內(nèi)進(jìn)行激進(jìn)變革的難度。統(tǒng)一的價(jià)格體系在遭遇激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，暴露出決策鏈條過長(zhǎng)、無法針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速靈活調(diào)整的致命弊端。為了清理庫存，電動(dòng)MINI在上市不久后便不得不加入全國(guó)性的官方降價(jià)。

面對(duì)這樣的局面，柯睿辰的任務(wù)清晰而艱巨。在德國(guó)市場(chǎng)，柯睿辰已經(jīng)完成了“每售出5輛寶馬就有1輛是純電動(dòng)車”的目標(biāo)。來到中國(guó)，他仍需努力在一個(gè)已具雛形的框架內(nèi)，將總部的戰(zhàn)略投入高效轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)勝利。

而2026年，就是他接受“大考”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。2026年是寶馬在華近20款新車的產(chǎn)品大年。

電動(dòng)產(chǎn)品方面，以iX3長(zhǎng)軸距版為核心。這是寶馬全新純電平臺(tái)、下一代電子架構(gòu)和智能體系的首次完整落地。作為“新世代”平臺(tái)首款車型，iX3需要在30萬元以上純電紅海市場(chǎng)中，為寶馬重新樹立高端、智能的電動(dòng)品牌形象。它的市場(chǎng)接受度，直接決定寶馬電動(dòng)化敘事的高度。

燃油產(chǎn)品方面，核心車型包括全新一代X5、中期改款3系與5系及i5。寶馬嘗試將高階智駕、豪華音響、舒適配置大幅下放為標(biāo)配，通過提升每款車的“標(biāo)配含金量”，直接回應(yīng)市場(chǎng)內(nèi)卷。這些車型需要做的，是穩(wěn)住銷量基本盤和利潤(rùn)現(xiàn)金流，為轉(zhuǎn)型提供現(xiàn)金流。

同時(shí)，今年寶馬的新車還包括3長(zhǎng)軸距曜夜版等設(shè)計(jì)特別款、覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)的SUV年度改款車型，以及M高性能家族的更新。通過覆蓋多元化、個(gè)性化的消費(fèi)需求，保持品牌在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的聲音與熱度。

為此，柯睿辰需解決幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的難題：

首先，是定價(jià)與價(jià)值的精準(zhǔn)匹配。新世代iX3的定價(jià)必須同時(shí)傳遞其技術(shù)先進(jìn)性和市場(chǎng)誠(chéng)意。定價(jià)過高，會(huì)重復(fù)此前電動(dòng)車型曲高和寡的老路；定價(jià)過低，則會(huì)將技術(shù)投入拖入價(jià)格戰(zhàn)，再次損害品牌。這要求他對(duì)中國(guó)高端電動(dòng)市場(chǎng)的成本結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者心理和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)有快速而精準(zhǔn)的把握。

其次，是體系經(jīng)驗(yàn)的本地化適配。他在德國(guó)成功提升電動(dòng)車銷量的經(jīng)驗(yàn)，依賴于成熟市場(chǎng)規(guī)范、穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局和高效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。而中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是全域的、動(dòng)態(tài)的，且高度依賴線上流量和用戶直連。他能否在寶馬的全球流程中，為中國(guó)團(tuán)隊(duì)開辟出更快的決策通道，并優(yōu)化龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，這將考驗(yàn)其管理智慧。

最后，也是根本性的，是完成品牌敘事的轉(zhuǎn)化。他需要向中國(guó)市場(chǎng)清晰闡明——寶馬的“駕控樂趣”在電動(dòng)化、智能化時(shí)代，與華為、阿里、Momenta等中國(guó)本土科技伙伴的能力融合后，究竟形成了怎樣的一種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，以及用戶憑什么為此支付“溢價(jià)”。

這些都是教科書里沒有的答案。