文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 小魚

在艱難的2025年，百勝中國交出了一份漂亮的“成績單”！

財(cái)報(bào)顯示，百勝營收利潤實(shí)現(xiàn)雙增長：營收達(dá)818億元，同比增長4%；經(jīng)營利潤達(dá)90億元，同比增長11%；凈利潤為64億元。餐廳利潤率為 16.3%。

在門店數(shù)量上，凈增門店1706家，總門店數(shù)達(dá)到18101家。系統(tǒng)銷售額同比增長4%。

與此同時(shí)，其總成本也在全線下降：食品及包裝成本下降2%；薪金及員工福利下降7%，餐廳營運(yùn)開支減少3%......

這在“虧損”“高壓”成為餐飲主旋律的去年，顯得格外難得。那逆勢增長的背后，百勝中國到底做了什么？

逆勢領(lǐng)跑！百勝中國2025年交出亮眼成績單

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025 年全國餐飲收入僅同比增長 3.2%，較2024年的5.3%回落2.1個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)兩年低于GDP增速。

在整體大盤下，“利潤腰斬” 成為不少餐飲從業(yè)者面臨的真實(shí)處境，甚至有人坦言：“活著，已是勝利?！?/p>

在行業(yè)普遍承壓的背景下，能夠維持收支平衡已屬不易。而百勝中國卻實(shí)現(xiàn)了營收與利潤的雙增長！

1、全年?duì)I收818億，經(jīng)營利潤達(dá)90億

百勝中國2025年財(cái)報(bào)顯示，公司全年總收入達(dá)118億美元（818億人民幣），同比增長4%，創(chuàng)下自2016年分拆上市以來的歷史新高。

公司全年經(jīng)營利潤同比增長11%，至13億美元（90億人民幣）；經(jīng)營利潤率由10.3%提升至10.9%；凈利潤為9.29億美元（64.38 億元人民幣），餐廳利潤率為16.3%，同比增長60個(gè)基點(diǎn)。 整體盈利能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

分品牌來看，肯德基2025年?duì)I收為88.71億美元（617億人民幣），同比增長4%；經(jīng)營利潤達(dá)12.85億美元（89.09 億元人民幣），同比增長8%；經(jīng)營利潤率為14.5%，較上年提升50個(gè)基點(diǎn)。

必勝客營收為23.24億美元（161億人民幣），同比增長3%；經(jīng)營利潤同比增長19%至1.83億美元（12.7億人民幣）；經(jīng)營利潤率達(dá)到7.9%，較上年提升110個(gè)基點(diǎn)，創(chuàng)2016年上市以來最高水平。

2、系統(tǒng)銷售額同比增長4%，會(huì)員總數(shù)突破5.9億

在餐飲行業(yè)，同店銷售是衡量經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)。2025年，百勝中國整體同店銷售額同比增長1%、系統(tǒng)銷售額同比增長4%。

分品牌來看，肯德基系統(tǒng)銷售額同比增長5%，同店銷售額增長1%；必勝客系統(tǒng)銷售額同比增長4%，同店銷售額同樣增長1%。

這一增長背后，離不開其龐大的會(huì)員體系支撐。截至2025年底，肯德基與必勝客的合計(jì)會(huì)員總數(shù)已突破5.90億，同比增長13%；

其中過去12個(gè)月內(nèi)有消費(fèi)記錄的活躍會(huì)員數(shù)超過2.65億，同樣實(shí)現(xiàn)13%的同比增長，為門店的穩(wěn)定經(jīng)營提供了持續(xù)的用戶基礎(chǔ)。

3、門店凈增1706家，門店總數(shù)達(dá)18101家

2025年，百勝中國全年凈增門店1706家，其中加盟店貢獻(xiàn)了31%的增長。截至年末，總門店數(shù)已達(dá)18101家。

分品牌看，肯德基凈增1349家，加盟店凈增504家，總門店數(shù)達(dá)12997家；必勝客凈增444家，創(chuàng)歷史新高，加盟店凈增139家，總門店數(shù)增至4168家。

2026年，公司計(jì)劃繼續(xù)加速擴(kuò)張，目標(biāo)推動(dòng)門店總數(shù)突破20000家，即凈新增門店超過1900家。

百勝的硬核生意經(jīng)：

把錢搞進(jìn)來，讓成本降下去！

在餐飲大盤整體低迷的情況下，百勝為何逆勢增長，背后離不開四個(gè)字——“開源節(jié)流”！

開源驅(qū)動(dòng)：多維增長齊發(fā)力，百勝中國的營收“擴(kuò)容術(shù)”

1、模型創(chuàng)新：“肩并肩”孵化新增長，“雙子星”跑出加速度

如果說開源與節(jié)流是百勝中國手中的雙槳，那么門店模型的創(chuàng)新，就是破浪前行的引擎。

近年來，其推出的 “肩并肩” 與 “雙子星” 兩大創(chuàng)新模式，在運(yùn)營中展現(xiàn)出了顯著的業(yè)績拉動(dòng)力。

①依托肩并肩模式，肯悅咖啡已開出2200家店

與過去常見的 “店中店” 嵌套模式不同，“肩并肩” 模式更強(qiáng)調(diào)品牌間的協(xié)同與獨(dú)立：主品牌與子品牌開設(shè)在一起，各自擁有獨(dú)立門店、菜單和就餐區(qū)，卻共同服務(wù)同一客群，形似 “鄰里”，實(shí)為 “一家人”。

肯悅咖啡與 KPRO 便是依托這一模式創(chuàng)立的品牌。

目前該模式已展現(xiàn)出強(qiáng)勁的業(yè)績拉動(dòng)力。根據(jù)業(yè)績會(huì)披露，憑借 “肩并肩” 布局，肯悅咖啡在2025年實(shí)現(xiàn)迅猛擴(kuò)張 —— 門店數(shù)量從約700家快速增長至2200家，成為肯德基體系內(nèi)增長最快的業(yè)務(wù)之一，并為母店帶來中單位數(shù)的銷售提升。

同樣聚焦健康輕食的 KPRO（以能量碗為核心）亦增長顯著，全年新增門店超200家?；谶@一發(fā)展勢頭，百勝中國計(jì)劃于2026年將 KPRO 門店規(guī)模翻倍至400家以上，并重點(diǎn)布局高線城市市場。

②依托雙子星模式，肯德基必勝客已開40對(duì)門店

雙子星模式，是百勝中國針對(duì)下沉市場推出的門店創(chuàng)新策略。其核心是：必勝客與肯德基共用一個(gè)門面、一套后勤體系，但保留各自獨(dú)立的入口與點(diǎn)餐動(dòng)線。

百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容進(jìn)一步闡釋：“該模式本質(zhì)上是更輕量化的肯德基小型店與更精簡的必勝客門店的結(jié)合。兩個(gè)品牌在前端擁有獨(dú)立的入口與顧客動(dòng)線，而在后端則共享員工、設(shè)備及租金等基礎(chǔ)設(shè)施。該模式尤其適合低線城市拓展，并具備顯著的資本支出優(yōu)勢。”

她透露，開設(shè)一對(duì)雙子星門店的資本支出僅需70萬至80萬元，公司目標(biāo)是將平均投資回收期控制在兩年左右。門店菜單將進(jìn)一步簡化：肯德基菜單類似于小型城鎮(zhèn)店的精簡版，必勝客菜單規(guī)模僅相當(dāng)于常規(guī)門店的20%到25%。

目前，雙子星模式仍處于起步階段，已開設(shè)約40對(duì)門店，并計(jì)劃于2026年加快推廣步伐。

2、加盟提速：凈增門店里加盟店比例提升至36%，輕資產(chǎn)滲透下沉市場

在百勝中國的擴(kuò)張版圖中，加盟不僅是門店增長的“加速器”，更是撬動(dòng)下沉市場的關(guān)鍵杠桿。

截至2025年底，肯德基加盟店占比已達(dá)15%，必勝客為8%。同年，在凈新增的1706家門店中，肯德基與必勝客的加盟比例從25%提升至36%。公司計(jì)劃未來進(jìn)一步提升該比例至40%-50%。

與此同時(shí)，百勝中國還將加盟體系深度融入下沉戰(zhàn)略——依托“直營+加盟”雙輪驅(qū)動(dòng)，滲透低線城市、偏遠(yuǎn)地區(qū)及戰(zhàn)略渠道。

為更貼合下沉市場與特殊點(diǎn)位需求，百勝中國也打磨好了新店型：比如，肯德基推出的“小鎮(zhèn)模式”，面積與菜單都比普通店要更加精簡，單店平均投資被優(yōu)化至50–70萬元，不足普通門店一半；

必勝客推出“WOW模式”則聚焦質(zhì)價(jià)比菜單與一人食場景，單店投資已降低近50%，并且已在40多個(gè)低線城市落地；還有上文提到的“雙子星模式”，目前已在下沉市場進(jìn)行測試，并且表現(xiàn)良好。

這些店型相對(duì)來說投資成本更低，能更好的滲透下沉市場。

3、外賣領(lǐng)跑：收入占比達(dá)48%，成為增長“主引擎”

外賣業(yè)務(wù)已成長為百勝中國營收增長的“半壁江山”。

2025年，百勝中國外賣銷售依舊表現(xiàn)強(qiáng)勁，整體同比增長25%，占公司餐廳總收入的比例達(dá)到48%，較上年的39%進(jìn)一步提升。

其中，肯德基外賣銷售額同比增長26%，占其餐廳收入的48%；必勝客外賣銷售額也同比增長22%，占其餐廳收入的 47%。然而，外賣占比的提升也伴隨著更高的平臺(tái)傭金與騎手成本。

為應(yīng)對(duì)壓力，肯德基于今年1月起將外送產(chǎn)品均價(jià)小幅上調(diào)約0.8元。屈翠容表示，此舉有助于對(duì)沖因外賣業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的成本上漲。

百勝中國還表示，未來外賣占比預(yù)計(jì)將繼續(xù)提高，但堂食與外帶仍為核心組成部分。目前，肯德基堂食占比約30%，必勝客約45%，低線城市堂食比例通常更高。

節(jié)流提效：全線成本降低4%，百勝中國的成本“控制術(shù)”

成本決定生死，細(xì)節(jié)里藏著利潤。

在去年，百勝通過精細(xì)化的成本控制，整體成本下降4%，成為了利潤的增長的關(guān)鍵。

到底，百勝是如何“省錢”的？

1）食材及包裝物成本下降2%，“雞毛”都被利用上了

原料與包裝作為餐飲的 “成本大頭”，歷來是成本控制的主戰(zhàn)場。

去年，百勝的食品及包裝成本整體下降了 2%。具體來看，該成本占餐廳收入的比例降至 31.3%，較 2024 年收窄 50 個(gè)基點(diǎn)。分品牌看，肯德基表現(xiàn)更為突出，該比例控制在 30.9%，必勝客則為 33%。

這主要得益于百勝在原料端的極致利用。以雞肉為例，一只雞可在百勝體系中可以實(shí)現(xiàn)全部位利用：雞胸用于傳統(tǒng)漢堡，旁肋、三角、雞腿等部位制成原味雞，翅根與雞肋之間的部位則成為熱辣香骨雞的原料…… 直至雞毛也被回收制成雞毛撣子，真正做到 “物盡其用”。

2）智能化落地，人力成本下降7%，管理費(fèi)用下降2%

智能化設(shè)備的全面應(yīng)用，是百勝中國降低運(yùn)營成本的關(guān)鍵。2025 年，公司人力成本下降 7%，管理費(fèi)用亦減少 2%。

基于多年積累的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，百勝中國搭建了覆蓋餐廳銷量預(yù)估、員工排班規(guī)劃等各個(gè)場景的智能系統(tǒng)。

例如在去年，百勝中國就開發(fā)了 Q 睿 AI 智能體。它能夠覆蓋排班、盤點(diǎn)等管理任務(wù)，以及自動(dòng)訂補(bǔ)貨、智能安防等營運(yùn)任務(wù)，合計(jì) 20 余個(gè)場景，為餐廳經(jīng)理提供全方位輔助支持。

與此同時(shí)，百勝還嘗試通過集中化、數(shù)字化工具賦能以及定制化培訓(xùn)機(jī)制，讓優(yōu)秀店長在數(shù)字工具輔助下管理更多門店。

據(jù)媒體報(bào)道，通過集中化招募，百勝中國可解決約89%的門店用工需求；新店中臺(tái)能為每位餐廳經(jīng)理節(jié)省超過100小時(shí)的新店籌備時(shí)間。隨著行政與重復(fù)性工作被系統(tǒng)承接，優(yōu)秀店長得以從單店管理中釋放出來，帶領(lǐng)多位管理組，同時(shí)負(fù)責(zé)2至4家門店……

3）產(chǎn)品精簡，資源共享，運(yùn)營開支下降3%

在餐廳開支方面，百勝中國也下降3%。這主要在于：

一方面，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品精簡。自2024年啟動(dòng) “Red Eye” 計(jì)劃以來，百勝系統(tǒng)性地簡化了部分門店的菜單與配料種類。目前，肯德基SKU保持在50個(gè)左右，必勝客則由超過100個(gè)壓縮至80余個(gè)。在此基礎(chǔ)上，公司能夠強(qiáng)化大單品策略，通過集中采購與標(biāo)準(zhǔn)化加工，降低運(yùn)營復(fù)雜度。

另一方面，深化資源共享與協(xié)同運(yùn)營。正如 CEO 屈翠容提出的 “前端分層，后端聚合” 策略：前端通過多品牌、多店型覆蓋不同場景與客群，后端則通過跨門店、跨區(qū)域的資源整合降低運(yùn)營成本，形成規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。前文提及的 “雙子星” 與肩并肩模式就是典型的資源共享案例。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

百勝中國的這份成績單，不僅是一串亮眼數(shù)字，更是其在行業(yè)調(diào)整期展現(xiàn)出的系統(tǒng)化經(jīng)營能力。

通過“開源”與“節(jié)流”的雙輪驅(qū)動(dòng)，它證明了即使在存量競爭中，也能通過模式創(chuàng)新打開新增量，憑借成本精細(xì)化守住利潤線。

可以說，百勝中國為行業(yè)提供了一個(gè)關(guān)鍵樣本：真正的護(hù)城河，不在于某一時(shí)的爆款或流量，而在于從前端門店到后端供應(yīng)鏈、從數(shù)字化運(yùn)營到組織協(xié)同的全鏈路精耕。

在微利時(shí)代，向內(nèi)要效率，向外要增量，或許正是每一個(gè)餐飲品牌穿越周期的必修課。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽