文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 小魚(yú)

在艱難的2025年，百勝中國(guó)交出了一份漂亮的“成績(jī)單”！

財(cái)報(bào)顯示，百勝營(yíng)收利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)：營(yíng)收達(dá)818億元，同比增長(zhǎng)4%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)90億元，同比增長(zhǎng)11%；凈利潤(rùn)為64億元。餐廳利潤(rùn)率為 16.3%。

在門(mén)店數(shù)量上，凈增門(mén)店1706家，總門(mén)店數(shù)達(dá)到18101家。系統(tǒng)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)4%。

與此同時(shí)，其總成本也在全線下降：食品及包裝成本下降2%；薪金及員工福利下降7%，餐廳營(yíng)運(yùn)開(kāi)支減少3%......

這在“虧損”“高壓”成為餐飲主旋律的去年，顯得格外難得。那逆勢(shì)增長(zhǎng)的背后，百勝中國(guó)到底做了什么？

逆勢(shì)領(lǐng)跑！百勝中國(guó)2025年交出亮眼成績(jī)單

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025 年全國(guó)餐飲收入僅同比增長(zhǎng) 3.2%，較2024年的5.3%回落2.1個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)兩年低于GDP增速。

在整體大盤(pán)下，“利潤(rùn)腰斬” 成為不少餐飲從業(yè)者面臨的真實(shí)處境，甚至有人坦言：“活著，已是勝利。”

在行業(yè)普遍承壓的背景下，能夠維持收支平衡已屬不易。而百勝中國(guó)卻實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)！

1、全年?duì)I收818億，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)90億

百勝中國(guó)2025年財(cái)報(bào)顯示，公司全年總收入達(dá)118億美元（818億人民幣），同比增長(zhǎng)4%，創(chuàng)下自2016年分拆上市以來(lái)的歷史新高。

公司全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)11%，至13億美元（90億人民幣）；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率由10.3%提升至10.9%；凈利潤(rùn)為9.29億美元（64.38 億元人民幣），餐廳利潤(rùn)率為16.3%，同比增長(zhǎng)60個(gè)基點(diǎn)。 整體盈利能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

分品牌來(lái)看，肯德基2025年?duì)I收為88.71億美元（617億人民幣），同比增長(zhǎng)4%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)12.85億美元（89.09 億元人民幣），同比增長(zhǎng)8%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為14.5%，較上年提升50個(gè)基點(diǎn)。

必勝客營(yíng)收為23.24億美元（161億人民幣），同比增長(zhǎng)3%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)19%至1.83億美元（12.7億人民幣）；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到7.9%，較上年提升110個(gè)基點(diǎn)，創(chuàng)2016年上市以來(lái)最高水平。

2、系統(tǒng)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)4%，會(huì)員總數(shù)突破5.9億

在餐飲行業(yè)，同店銷(xiāo)售是衡量經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)。2025年，百勝中國(guó)整體同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)1%、系統(tǒng)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)4%。

分品牌來(lái)看，肯德基系統(tǒng)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)5%，同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)1%；必勝客系統(tǒng)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)4%，同店銷(xiāo)售額同樣增長(zhǎng)1%。

這一增長(zhǎng)背后，離不開(kāi)其龐大的會(huì)員體系支撐。截至2025年底，肯德基與必勝客的合計(jì)會(huì)員總數(shù)已突破5.90億，同比增長(zhǎng)13%；

其中過(guò)去12個(gè)月內(nèi)有消費(fèi)記錄的活躍會(huì)員數(shù)超過(guò)2.65億，同樣實(shí)現(xiàn)13%的同比增長(zhǎng)，為門(mén)店的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)提供了持續(xù)的用戶基礎(chǔ)。

3、門(mén)店凈增1706家，門(mén)店總數(shù)達(dá)18101家

2025年，百勝中國(guó)全年凈增門(mén)店1706家，其中加盟店貢獻(xiàn)了31%的增長(zhǎng)。截至年末，總門(mén)店數(shù)已達(dá)18101家。

分品牌看，肯德基凈增1349家，加盟店凈增504家，總門(mén)店數(shù)達(dá)12997家；必勝客凈增444家，創(chuàng)歷史新高，加盟店凈增139家，總門(mén)店數(shù)增至4168家。

2026年，公司計(jì)劃繼續(xù)加速擴(kuò)張，目標(biāo)推動(dòng)門(mén)店總數(shù)突破20000家，即凈新增門(mén)店超過(guò)1900家。

百勝的硬核生意經(jīng)：

把錢(qián)搞進(jìn)來(lái)，讓成本降下去！

在餐飲大盤(pán)整體低迷的情況下，百勝為何逆勢(shì)增長(zhǎng)，背后離不開(kāi)四個(gè)字——“開(kāi)源節(jié)流”！

開(kāi)源驅(qū)動(dòng)：多維增長(zhǎng)齊發(fā)力，百勝中國(guó)的營(yíng)收“擴(kuò)容術(shù)”

1、模型創(chuàng)新：“肩并肩”孵化新增長(zhǎng)，“雙子星”跑出加速度

如果說(shuō)開(kāi)源與節(jié)流是百勝中國(guó)手中的雙槳，那么門(mén)店模型的創(chuàng)新，就是破浪前行的引擎。

近年來(lái)，其推出的 “肩并肩” 與 “雙子星” 兩大創(chuàng)新模式，在運(yùn)營(yíng)中展現(xiàn)出了顯著的業(yè)績(jī)拉動(dòng)力。

①依托肩并肩模式，肯悅咖啡已開(kāi)出2200家店

與過(guò)去常見(jiàn)的 “店中店” 嵌套模式不同，“肩并肩” 模式更強(qiáng)調(diào)品牌間的協(xié)同與獨(dú)立：主品牌與子品牌開(kāi)設(shè)在一起，各自擁有獨(dú)立門(mén)店、菜單和就餐區(qū)，卻共同服務(wù)同一客群，形似 “鄰里”，實(shí)為 “一家人”。

肯悅咖啡與 KPRO 便是依托這一模式創(chuàng)立的品牌。

目前該模式已展現(xiàn)出強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)拉動(dòng)力。根據(jù)業(yè)績(jī)會(huì)披露，憑借 “肩并肩” 布局，肯悅咖啡在2025年實(shí)現(xiàn)迅猛擴(kuò)張 —— 門(mén)店數(shù)量從約700家快速增長(zhǎng)至2200家，成為肯德基體系內(nèi)增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一，并為母店帶來(lái)中單位數(shù)的銷(xiāo)售提升。

同樣聚焦健康輕食的 KPRO（以能量碗為核心）亦增長(zhǎng)顯著，全年新增門(mén)店超200家?；谶@一發(fā)展勢(shì)頭，百勝中國(guó)計(jì)劃于2026年將 KPRO 門(mén)店規(guī)模翻倍至400家以上，并重點(diǎn)布局高線城市市場(chǎng)。

②依托雙子星模式，肯德基必勝客已開(kāi)40對(duì)門(mén)店

雙子星模式，是百勝中國(guó)針對(duì)下沉市場(chǎng)推出的門(mén)店創(chuàng)新策略。其核心是：必勝客與肯德基共用一個(gè)門(mén)面、一套后勤體系，但保留各自獨(dú)立的入口與點(diǎn)餐動(dòng)線。

百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容進(jìn)一步闡釋?zhuān)骸霸撃Ｊ奖举|(zhì)上是更輕量化的肯德基小型店與更精簡(jiǎn)的必勝客門(mén)店的結(jié)合。兩個(gè)品牌在前端擁有獨(dú)立的入口與顧客動(dòng)線，而在后端則共享員工、設(shè)備及租金等基礎(chǔ)設(shè)施。該模式尤其適合低線城市拓展，并具備顯著的資本支出優(yōu)勢(shì)?！?/p>

她透露，開(kāi)設(shè)一對(duì)雙子星門(mén)店的資本支出僅需70萬(wàn)至80萬(wàn)元，公司目標(biāo)是將平均投資回收期控制在兩年左右。門(mén)店菜單將進(jìn)一步簡(jiǎn)化：肯德基菜單類(lèi)似于小型城鎮(zhèn)店的精簡(jiǎn)版，必勝客菜單規(guī)模僅相當(dāng)于常規(guī)門(mén)店的20%到25%。

目前，雙子星模式仍處于起步階段，已開(kāi)設(shè)約40對(duì)門(mén)店，并計(jì)劃于2026年加快推廣步伐。

2、加盟提速：凈增門(mén)店里加盟店比例提升至36%，輕資產(chǎn)滲透下沉市場(chǎng)

在百勝中國(guó)的擴(kuò)張版圖中，加盟不僅是門(mén)店增長(zhǎng)的“加速器”，更是撬動(dòng)下沉市場(chǎng)的關(guān)鍵杠桿。

截至2025年底，肯德基加盟店占比已達(dá)15%，必勝客為8%。同年，在凈新增的1706家門(mén)店中，肯德基與必勝客的加盟比例從25%提升至36%。公司計(jì)劃未來(lái)進(jìn)一步提升該比例至40%-50%。

與此同時(shí)，百勝中國(guó)還將加盟體系深度融入下沉戰(zhàn)略——依托“直營(yíng)+加盟”雙輪驅(qū)動(dòng)，滲透低線城市、偏遠(yuǎn)地區(qū)及戰(zhàn)略渠道。

為更貼合下沉市場(chǎng)與特殊點(diǎn)位需求，百勝中國(guó)也打磨好了新店型：比如，肯德基推出的“小鎮(zhèn)模式”，面積與菜單都比普通店要更加精簡(jiǎn)，單店平均投資被優(yōu)化至50–70萬(wàn)元，不足普通門(mén)店一半；

必勝客推出“WOW模式”則聚焦質(zhì)價(jià)比菜單與一人食場(chǎng)景，單店投資已降低近50%，并且已在40多個(gè)低線城市落地；還有上文提到的“雙子星模式”，目前已在下沉市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，并且表現(xiàn)良好。

這些店型相對(duì)來(lái)說(shuō)投資成本更低，能更好的滲透下沉市場(chǎng)。

3、外賣(mài)領(lǐng)跑：收入占比達(dá)48%，成為增長(zhǎng)“主引擎”

外賣(mài)業(yè)務(wù)已成長(zhǎng)為百勝中國(guó)營(yíng)收增長(zhǎng)的“半壁江山”。

2025年，百勝中國(guó)外賣(mài)銷(xiāo)售依舊表現(xiàn)強(qiáng)勁，整體同比增長(zhǎng)25%，占公司餐廳總收入的比例達(dá)到48%，較上年的39%進(jìn)一步提升。

其中，肯德基外賣(mài)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)26%，占其餐廳收入的48%；必勝客外賣(mài)銷(xiāo)售額也同比增長(zhǎng)22%，占其餐廳收入的 47%。然而，外賣(mài)占比的提升也伴隨著更高的平臺(tái)傭金與騎手成本。

為應(yīng)對(duì)壓力，肯德基于今年1月起將外送產(chǎn)品均價(jià)小幅上調(diào)約0.8元。屈翠容表示，此舉有助于對(duì)沖因外賣(mài)業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)的成本上漲。

百勝中國(guó)還表示，未來(lái)外賣(mài)占比預(yù)計(jì)將繼續(xù)提高，但堂食與外帶仍為核心組成部分。目前，肯德基堂食占比約30%，必勝客約45%，低線城市堂食比例通常更高。

節(jié)流提效：全線成本降低4%，百勝中國(guó)的成本“控制術(shù)”

成本決定生死，細(xì)節(jié)里藏著利潤(rùn)。

在去年，百勝通過(guò)精細(xì)化的成本控制，整體成本下降4%，成為了利潤(rùn)的增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

到底，百勝是如何“省錢(qián)”的？

1）食材及包裝物成本下降2%，“雞毛”都被利用上了

原料與包裝作為餐飲的 “成本大頭”，歷來(lái)是成本控制的主戰(zhàn)場(chǎng)。

去年，百勝的食品及包裝成本整體下降了 2%。具體來(lái)看，該成本占餐廳收入的比例降至 31.3%，較 2024 年收窄 50 個(gè)基點(diǎn)。分品牌看，肯德基表現(xiàn)更為突出，該比例控制在 30.9%，必勝客則為 33%。

這主要得益于百勝在原料端的極致利用。以雞肉為例，一只雞可在百勝體系中可以實(shí)現(xiàn)全部位利用：雞胸用于傳統(tǒng)漢堡，旁肋、三角、雞腿等部位制成原味雞，翅根與雞肋之間的部位則成為熱辣香骨雞的原料…… 直至雞毛也被回收制成雞毛撣子，真正做到 “物盡其用”。

2）智能化落地，人力成本下降7%，管理費(fèi)用下降2%

智能化設(shè)備的全面應(yīng)用，是百勝中國(guó)降低運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)鍵。2025 年，公司人力成本下降 7%，管理費(fèi)用亦減少 2%。

基于多年積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，百勝中國(guó)搭建了覆蓋餐廳銷(xiāo)量預(yù)估、員工排班規(guī)劃等各個(gè)場(chǎng)景的智能系統(tǒng)。

例如在去年，百勝中國(guó)就開(kāi)發(fā)了 Q 睿 AI 智能體。它能夠覆蓋排班、盤(pán)點(diǎn)等管理任務(wù)，以及自動(dòng)訂補(bǔ)貨、智能安防等營(yíng)運(yùn)任務(wù)，合計(jì) 20 余個(gè)場(chǎng)景，為餐廳經(jīng)理提供全方位輔助支持。

與此同時(shí)，百勝還嘗試通過(guò)集中化、數(shù)字化工具賦能以及定制化培訓(xùn)機(jī)制，讓優(yōu)秀店長(zhǎng)在數(shù)字工具輔助下管理更多門(mén)店。

據(jù)媒體報(bào)道，通過(guò)集中化招募，百勝中國(guó)可解決約89%的門(mén)店用工需求；新店中臺(tái)能為每位餐廳經(jīng)理節(jié)省超過(guò)100小時(shí)的新店籌備時(shí)間。隨著行政與重復(fù)性工作被系統(tǒng)承接，優(yōu)秀店長(zhǎng)得以從單店管理中釋放出來(lái)，帶領(lǐng)多位管理組，同時(shí)負(fù)責(zé)2至4家門(mén)店……

3）產(chǎn)品精簡(jiǎn)，資源共享，運(yùn)營(yíng)開(kāi)支下降3%

在餐廳開(kāi)支方面，百勝中國(guó)也下降3%。這主要在于：

一方面，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品精簡(jiǎn)。自2024年啟動(dòng) “Red Eye” 計(jì)劃以來(lái)，百勝系統(tǒng)性地簡(jiǎn)化了部分門(mén)店的菜單與配料種類(lèi)。目前，肯德基SKU保持在50個(gè)左右，必勝客則由超過(guò)100個(gè)壓縮至80余個(gè)。在此基礎(chǔ)上，公司能夠強(qiáng)化大單品策略，通過(guò)集中采購(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)化加工，降低運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度。

另一方面，深化資源共享與協(xié)同運(yùn)營(yíng)。正如 CEO 屈翠容提出的 “前端分層，后端聚合” 策略：前端通過(guò)多品牌、多店型覆蓋不同場(chǎng)景與客群，后端則通過(guò)跨門(mén)店、跨區(qū)域的資源整合降低運(yùn)營(yíng)成本，形成規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。前文提及的 “雙子星” 與肩并肩模式就是典型的資源共享案例。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

百勝中國(guó)的這份成績(jī)單，不僅是一串亮眼數(shù)字，更是其在行業(yè)調(diào)整期展現(xiàn)出的系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)能力。

通過(guò)“開(kāi)源”與“節(jié)流”的雙輪驅(qū)動(dòng)，它證明了即使在存量競(jìng)爭(zhēng)中，也能通過(guò)模式創(chuàng)新打開(kāi)新增量，憑借成本精細(xì)化守住利潤(rùn)線。

可以說(shuō)，百勝中國(guó)為行業(yè)提供了一個(gè)關(guān)鍵樣本：真正的護(hù)城河，不在于某一時(shí)的爆款或流量，而在于從前端門(mén)店到后端供應(yīng)鏈、從數(shù)字化運(yùn)營(yíng)到組織協(xié)同的全鏈路精耕。

在微利時(shí)代，向內(nèi)要效率，向外要增量，或許正是每一個(gè)餐飲品牌穿越周期的必修課。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)