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當(dāng)餐飲行業(yè)普遍承壓時(shí)，百勝中國卻逆勢(shì)擴(kuò)張，2025年門店總數(shù)突破18000家，全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)11%至13億美元。其核心品牌必勝客利潤(rùn)創(chuàng)近十年新高，孵化的肯悅咖啡更在一年內(nèi)新增約1500家門店。

這背后，并非簡(jiǎn)單的規(guī)模疊加，而是一套“小店模型+數(shù)字中臺(tái)”的組合策略：一方面，通過必勝客WOW店、肯德基小鎮(zhèn)店等輕資產(chǎn)模式高效下沉；另一方面，憑借強(qiáng)大的數(shù)字化系統(tǒng)支撐萬店運(yùn)營(yíng)，甚至在6元咖啡上也能精算出盈利模型。

在行業(yè)集體思考如何穿越周期之際，百勝中國的逆勢(shì)增長(zhǎng)提供了一種樣本：它如何平衡擴(kuò)張速度與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量？其“前端分層、后端聚合”的策略，是否為連鎖餐飲的規(guī)模化指明了另一種路徑？

01■

百勝中國最新財(cái)報(bào)出爐：

營(yíng)收、利潤(rùn)雙增，

必勝客經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)創(chuàng)近10年新高

近期，百勝中國控股有限公司公布了2025年第四季度及全年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。報(bào)告顯示，公司全年總收入達(dá)118億美元，同比增長(zhǎng)4%；全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為13億美元，同比增長(zhǎng)11%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升60個(gè)基點(diǎn)至10.9%。

值得注意的是，第四季度增長(zhǎng)動(dòng)能尤為強(qiáng)勁，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比大幅增長(zhǎng)25%至1.87億美元。多項(xiàng)核心指標(biāo)表明，百勝中國在鞏固基本盤的同時(shí)，正通過多品牌、多模式策略開拓新的增長(zhǎng)曲線。

1、核心品牌穩(wěn)健增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量持續(xù)改善

肯德基與必勝客作為兩大支柱，呈現(xiàn)出“規(guī)模與效益并重”的發(fā)展態(tài)勢(shì)。2025年，肯德基全年系統(tǒng)銷售額和同店銷售額分別增長(zhǎng)5%和1%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)8%至約13億美元。

其增長(zhǎng)不僅源于門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張——全年凈增1349家門店至總數(shù)近1.3萬家，也來自于肯悅咖啡及KPRO等子品牌的快速增長(zhǎng)，兩者門店數(shù)分別突破2200家與200家，豐富了消費(fèi)場(chǎng)景。

必勝客的表現(xiàn)則更凸顯“轉(zhuǎn)型成效”。其全年系統(tǒng)銷售額與同店銷售額均增長(zhǎng)4%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)下自2016年上市以來的新高。

更關(guān)鍵的是，通過有效的成本控制與運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率顯著改善，并帶動(dòng)集團(tuán)整體利潤(rùn)率提升。

2、下沉策略與模式創(chuàng)新，有效拓寬市場(chǎng)腹地

盈利能力的提升與市場(chǎng)策略的精準(zhǔn)調(diào)整密不可分。百勝中國首席財(cái)務(wù)官丁曉指出，必勝客的客單價(jià)同比下降11%至69元人民幣，這明確反映了其面向大眾市場(chǎng)的定位。

這一轉(zhuǎn)變與“WOW”餐廳模式的快速推廣緊密相關(guān)。該模式憑借更低的初始投資、精簡(jiǎn)的菜單與運(yùn)營(yíng)，使品牌得以高效滲透以往難以覆蓋的低線城市，2025年新進(jìn)入的城市中約一半采用了此店型。

首席執(zhí)行官屈翠容（Joey Wat）強(qiáng)調(diào)，通過多品牌組合、差異化的門店形態(tài)及產(chǎn)品創(chuàng)新，公司得以觸達(dá)更廣泛的顧客群體，挖掘中國市場(chǎng)的巨大潛力。

3、門店網(wǎng)絡(luò)立體擴(kuò)張，新興品牌貢獻(xiàn)增量

在規(guī)模擴(kuò)張上，公司執(zhí)行了清晰的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略。截至2025年底，肯德基與必勝客的加盟店占比分別穩(wěn)定在15%和18%，且未來新店加盟比例計(jì)劃提升至40%-50%。此外，咖啡業(yè)務(wù)板塊成為亮點(diǎn)。

Lavazza品牌在2025年門店總數(shù)達(dá)146家，同店銷售額增長(zhǎng)轉(zhuǎn)正，其新推出的輕資產(chǎn)模式投資額較舊模式降低約50%，展現(xiàn)出良好的盈利模型與擴(kuò)張潛力。Lavazza的包裝零售咖啡業(yè)務(wù)銷售額也增長(zhǎng)超過40%。

4、未來展望積極，資本市場(chǎng)給予認(rèn)可

基于堅(jiān)實(shí)的業(yè)績(jī)，百勝中國對(duì)未來增長(zhǎng)充滿信心。公司計(jì)劃在2026年維持6億至7億美元的資本開支，并承諾向股東回饋10億至15億美元。

管理層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)同店銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)，并力爭(zhēng)在2026年第一季度達(dá)成連續(xù)第四個(gè)季度的增長(zhǎng)。財(cái)報(bào)發(fā)布后，公司股價(jià)單日大幅上漲，顯示了投資者對(duì)其戰(zhàn)略執(zhí)行與增長(zhǎng)前景的積極認(rèn)可。

02■

百勝中國的增長(zhǎng)密碼：

小店模型、價(jià)格下探與萬店背后的數(shù)字系統(tǒng)

當(dāng)餐飲市場(chǎng)在存量競(jìng)爭(zhēng)中倍感壓力時(shí)，百勝中國2025年的財(cái)報(bào)卻展示了一條不同的增長(zhǎng)路徑：總收入118億美元（約合人民幣819億元），經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)11%。在行業(yè)普遍收縮的背景下，其門店總數(shù)逆勢(shì)擴(kuò)張至18101家。

這份成績(jī)單背后，并非簡(jiǎn)單的規(guī)模疊加，而是一套清晰、可復(fù)制的行為策略在發(fā)揮作用。

它通過重塑門店、精算價(jià)格與渠道、調(diào)整擴(kuò)張模式、并構(gòu)建強(qiáng)大的數(shù)字中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了在龐大基數(shù)上的有質(zhì)增長(zhǎng)。

1、下沉市場(chǎng)新武器：用“小店模型”與“店中店”重塑門店

那么，為什么百勝中國能在逆勢(shì)之下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？背后必然有一套底層邏輯。2025年，當(dāng)許多品牌都在收縮門店、謹(jǐn)慎擴(kuò)張時(shí)，百勝中國卻選擇逆勢(shì)而上，不斷開設(shè)新店。

例如，其全年凈新開門店1706家，門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張至18101家，覆蓋了中國2500余座城鎮(zhèn)。

這種逆勢(shì)開店的背后，是它有一套講究的策略——所有新開門店都采用“能省則省”的方法，通過省空間的方式實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張。

所謂省空間，就是去掉門店中無用的部分，打造“小店模式”。這種模式有兩種形式：

一種是單獨(dú)開店，向縣城進(jìn)軍； 另一種是以“店中店”形式，將門店嵌入現(xiàn)有店鋪資源，實(shí)現(xiàn)跨品類覆蓋。百勝中國顯然同時(shí)采用了這兩種策略。

例如，必勝客2025年針對(duì)下沉市場(chǎng)推出WOW輕資產(chǎn)店型，定位為高性價(jià)比的西餐，主打一人餐場(chǎng)景。門店精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)化菜單，相比經(jīng)典店250~300平方米的大店，WOW店面積控制在80~150平方米，大幅壓縮堂食區(qū)域，增加外帶和外賣區(qū)，通過開放式、模塊化廚房進(jìn)一步優(yōu)化空間利用率。

門店面積的壓縮使投資成本從傳統(tǒng)模式的110萬~120萬元降至60萬~85萬元，投資成本更低意味著回報(bào)周期更快——新模式可保持在2~3年回本，使下沉市場(chǎng)擴(kuò)張邏輯變得可行且效果明顯。

2025年，必勝客進(jìn)入200多個(gè)新城市，其中約一半為WOW店，全年凈新增444家門店創(chuàng)歷史新高。在改店型的加持下，必勝客經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超50%，成為下沉市場(chǎng)增長(zhǎng)核心抓手。

肯德基同樣為下沉市場(chǎng)縮減門店面積。例如，肯德基小鎮(zhèn)店面積只需100平方米，投資成本壓縮到50萬~70萬元，僅為傳統(tǒng)170平方米基礎(chǔ)店160萬元投資額的1/3左右。

憑借這一模式，肯德基迅速進(jìn)入400多個(gè)此前未涉足的空白城市，2025年門店總數(shù)增至12997家，凈新增1349家。

為進(jìn)一步縮短投入、降低成本、加快開店速度，并利用已有資源和供應(yīng)鏈，百勝中國還打造了“雙子星模式”——一店兩用，體驗(yàn)獨(dú)立。

即肯德基與必勝客在前端保持獨(dú)立設(shè)計(jì)、獨(dú)立門頭、獨(dú)立入口和收銀臺(tái)，但后端廚房和管理系統(tǒng)打通，設(shè)備與團(tuán)隊(duì)同時(shí)為兩個(gè)品牌服務(wù)。

一對(duì)雙子星門店總投資額降至70萬~80萬元，更適合縣城和下沉市場(chǎng)，2025年已開出約40對(duì)該模式門店。

除了壓縮門店面積，百勝中國還通過“店中店”形式進(jìn)一步擴(kuò)張。例如，肯德基與肯悅咖啡共享后廚系統(tǒng)，以“肩并肩”模式運(yùn)營(yíng)。

2024年肯悅咖啡門店數(shù)為700家，到2025年增長(zhǎng)至2200家，門店數(shù)增長(zhǎng)超2倍，單店日均銷售杯數(shù)同比增長(zhǎng)25%。

拉瓦薩（Lavazza）咖啡為百勝中國旗下品牌，2025年通過輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，新推出的模式投資額約50萬元，僅為舊模式的一半。

除了在門店上不斷節(jié)省空間和成本，百勝中國還將成本思維發(fā)揮到極致——從一只雞到一根雞毛都精打細(xì)算。

正如屈翠容反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“經(jīng)營(yíng)就是數(shù)字問題。”因此，百勝中國在近年經(jīng)營(yíng)中每一筆賬都算得清清楚楚——哪些訂單補(bǔ)貼能賺錢，哪些卡在盈利點(diǎn)，哪些會(huì)沉淀虧損，成本控制可謂淋漓盡致。

2、盈利增長(zhǎng)的核心：不單純卷低價(jià)，而是精算“質(zhì)價(jià)比”與渠道

為了提升門店?duì)I收，百勝中國對(duì)外賣渠道極為重視。如今，外賣已從過去的補(bǔ)充渠道變成半壁江山。

財(cái)報(bào)顯示，2025 年其外賣銷售額同比增長(zhǎng) 25%，占公司餐廳收入比例從上一年的 39% 提升到 48%。如果我們拆開來看，肯德基和必勝客的外賣業(yè)務(wù)均貢獻(xiàn)了品牌餐廳收入的近一半。

這種變化并非偶然，它與百勝中國應(yīng)對(duì)趨勢(shì)、主動(dòng)調(diào)整密切相關(guān)。面對(duì)2026年各大平臺(tái)重啟的“外賣大戰(zhàn)”，百勝中國展現(xiàn)出基于歷史教訓(xùn)的定力。

屈翠容回顧了8年前的經(jīng)歷：當(dāng)時(shí)必勝客參與了補(bǔ)貼，短期內(nèi)獲得了流量，但補(bǔ)貼結(jié)束后銷售額大幅下滑。這讓她深刻認(rèn)識(shí)到，補(bǔ)貼總會(huì)過去，一定要算好賬。

因此，在這次競(jìng)爭(zhēng)中，百勝中國采取了精算策略：沒有盲目參與，而是先細(xì)算對(duì)利潤(rùn)的具體影響。他們實(shí)施了差異化策略：處于成長(zhǎng)期、且平臺(tái)補(bǔ)貼力度較大的肯悅咖啡參與了補(bǔ)貼以獲取流量；但對(duì)于食物品類則保持謹(jǐn)慎。

同時(shí)，他們還利用平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)機(jī)，達(dá)成了一些有利的長(zhǎng)期合作協(xié)議。這種理性參與使得平臺(tái)補(bǔ)貼的變化對(duì)其影響有限，銷售和利潤(rùn)均保持了增長(zhǎng)。

當(dāng)然，外賣業(yè)務(wù)占比的提升也帶來了成本壓力。2026年初，肯德基對(duì)部分外送產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行小幅上調(diào)，平均漲幅0.8元，堂食價(jià)格保持不變。

屈翠容回應(yīng)稱，這次調(diào)價(jià)有助于部分抵消因外賣占比提升所帶來的騎手成本上漲。她強(qiáng)調(diào)，百勝中國定價(jià)策略的核心目標(biāo)依然是驅(qū)動(dòng)客流，并始終致力于提供高性價(jià)比的產(chǎn)品。

盡管外賣戰(zhàn)略重要，堂食業(yè)務(wù)并未被忽視�？系禄奶檬痴急仁冀K保持在 30% 左右，必勝客為 45%，尤其在低線城市，堂食仍是重要消費(fèi)場(chǎng)景。屈翠容表示，他們對(duì)外賣、外帶、堂食所有模式都持開放態(tài)度，全力以赴。

3、支撐萬店的引擎：不依賴人海戰(zhàn)術(shù)，而是用數(shù)字化重構(gòu)運(yùn)營(yíng)

隨著門店總數(shù)突破1.8萬家，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)和層級(jí)管理模式已難以為繼。為了支持萬店管理，百勝中國從人力驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，讓數(shù)字化與AI成為增長(zhǎng)的乘數(shù)器，這也是其RGM 3.0戰(zhàn)略的核心方向。

2025年，百勝中國深化了AI智能體（如Q睿、D睿、C睿）的應(yīng)用。這些基于內(nèi)部龐大知識(shí)庫和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)開發(fā)的系統(tǒng)，旨在輔助而非替代人工。

例如，AI可以預(yù)測(cè)需求、推薦排班，或在廚房通過i-Kitchen系統(tǒng)優(yōu)化訂單分派流程，將訂單“合并同類項(xiàng)”后統(tǒng)一分配至不同工位，提升效率。

在必勝客，AI甚至能通過鏡頭自動(dòng)檢測(cè)披薩制作質(zhì)量，將餐廳經(jīng)理從繁復(fù)的質(zhì)檢工作中解放出來。

技術(shù)賦能讓“超級(jí)餐廳”模式成為可能——優(yōu)秀的店長(zhǎng)可以通過數(shù)字化工具同時(shí)管理多家門店，既降低了管理成本，又提升了個(gè)人收益和運(yùn)營(yíng)效率。

然而，在近2萬家門店中推動(dòng)技術(shù)革新，挑戰(zhàn)巨大。百勝中國首席技術(shù)官張雷分享了他們的經(jīng)驗(yàn)：

一是采用“點(diǎn)、線、面”的漸進(jìn)推廣策略，從一個(gè)點(diǎn)的成功嘗試擴(kuò)展到全面應(yīng)用； 二是明確AI的輔助定位，消除員工對(duì)“機(jī)器換人”的恐懼； 三是在面對(duì)生成式AI的“幻覺”問題時(shí)，設(shè)立規(guī)則，讓AI在不確定時(shí)主動(dòng)承認(rèn)“不知道”，確保決策的可靠性。

這一切的背后，是百勝中國多年搭建并不斷加固的“大中臺(tái)”。張雷指出，單一品牌或千店以下的規(guī)模，往往難以支撐一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)字化平臺(tái)。

而百勝中國通過聚合肯德基、必勝客、拉瓦薩等多個(gè)品牌的數(shù)據(jù)與資源，構(gòu)建了覆蓋供應(yīng)鏈、研發(fā)、數(shù)字化、會(huì)員體系及人才培訓(xùn)的強(qiáng)大中臺(tái)。

在“前端分層、后端聚合”的策略下，前端品牌可以靈活、精準(zhǔn)地服務(wù)不同客群，后端則通過規(guī)模效應(yīng)持續(xù)降低成本、提升效率。

屈翠容用“竹林生長(zhǎng)”來比喻百勝中國現(xiàn)階段的發(fā)展：在破土而出、快速生長(zhǎng)之前，竹子的根系已在地下緊密相連、默默積蓄力量多年。如今的百勝中國，似乎正處在這樣一個(gè)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜。

從提出RGM 3.0戰(zhàn)略，到計(jì)劃在2026年將門店總數(shù)拓展至超過2萬家，并在2030年突破3萬家，這個(gè)餐飲巨頭的增長(zhǎng)飛輪，正依靠其清晰的行為策略與深厚的系統(tǒng)支撐，越轉(zhuǎn)越快。

結(jié)語：

總的來說，百勝中國這套“不虧錢開小店”的邏輯，本質(zhì)上是用店型創(chuàng)新降低入場(chǎng)門檻，用AI提效消化人力成本，用分時(shí)復(fù)用拉升單店產(chǎn)出。

百勝中國不是在賭開店數(shù)量，而是在賭“單店產(chǎn)值”和“后臺(tái)復(fù)用率”。開小店是讓選址變?nèi)菀�，用AI是讓管理變便宜，搞多樣化是讓同一塊地皮生兩茬錢。這套打法能不能撐到2030年的3萬家店還不好說，但至少到目前為止，數(shù)據(jù)證明他們確實(shí)找到了“越開越大，還越賺越多”的門道。

當(dāng)同行還在糾結(jié)“要規(guī)模還是要利潤(rùn)”時(shí)，它已經(jīng)把這道選擇題做成了加法。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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