文丨顧小白編輯丨百進

來源丨正經(jīng)社（ID：zhengjingshe）

（本文約為5100字）

【正經(jīng)社“互聯(lián)網(wǎng)平臺季后賽”觀察之4】

美團是一個始終與“戰(zhàn)爭”同行的存在。

從早年團購賽道的千團大戰(zhàn)，到拓展外賣的定鼎之爭，再到如今在即時零售戰(zhàn)場上被巨頭圍剿，其成長史就是一部連續(xù)的、始終如履薄冰的競爭史。

這一過程，也促使其構(gòu)建了一種以“動態(tài)效率”為核心的生存方式。這不并是一種能被高墻圍起來的靜態(tài)護城河，更像一種必須在激流中不斷游泳才能不下沉的求生技能。

美團在一個注定無法安逸的賽道上聚焦，從團購到外賣，再到如今的即時零售，本質(zhì)是將即時履約網(wǎng)絡(luò)能力進行場景復(fù)制。

與競爭對手相比，聚焦使美團的業(yè)務(wù)或商業(yè)模式，可能略顯單薄。

這既是優(yōu)勢，又是不得不面對的劣勢。

正經(jīng)社分析師認(rèn)為，這種聚焦，既帶來了令其成功的業(yè)務(wù)縱深和極致效率，但同樣也可能成為增長天花板和焦慮的源頭。

此外，正經(jīng)社分析師還認(rèn)為，與競爭對手略有不同，監(jiān)管的收緊，反而為美團緩解消耗增添了一絲喘息之機。

1

被動防守的地位

與阿里橫跨電商、云計算、物流、文娛、科技等的龐大生態(tài)，或京東融合商流、物流、科技的實體資產(chǎn)體系相比，美團的核心始終牢牢錨定在“本地生活”這一相對狹窄的賽道上。

也因此，過去十年，美團將絕大多數(shù)資源傾注于打磨一個核心目標(biāo)：

構(gòu)建一張能在30分鐘里完成送達的即時配送網(wǎng)絡(luò)。

其間，算法、騎手、商戶三者形成了一個彼此依賴、持續(xù)強化的飛輪：更多的商戶和訂單為算法提供了更多優(yōu)化數(shù)據(jù)，從而提升調(diào)度效率；更高的效率吸引了更多騎手穩(wěn)定接單，并提升了用戶體驗；更好的體驗又反過來吸引更多用戶和商戶，由此形成循環(huán)。

這構(gòu)成了美團被外界所認(rèn)可的最深的護城河。而效率的關(guān)鍵依托，便是其自主研發(fā)的“超腦”即時配送系統(tǒng)。

據(jù)美團宣稱，每當(dāng)用戶下單，這一系統(tǒng)需要在毫秒級時間內(nèi)，綜合處理超過100個變量，包括實時路況、天氣、商戶歷史出餐速度、騎手實時位置與體能，甚至小區(qū)門禁等細微因素。在訂單高峰期，這一系統(tǒng)每小時需執(zhí)行約29億次路徑規(guī)劃，騎手規(guī)劃1次路線平均耗時僅0.55毫秒。

事實上，正經(jīng)社分析師認(rèn)為，這一系統(tǒng)的算法邏輯并不難被模仿，其中的關(guān)鍵或許在于其擁有的行業(yè)最大規(guī)模的商戶和騎手?jǐn)?shù)量，進而由此形成的海量的實時訂單與軌跡數(shù)據(jù)，以及經(jīng)過近十年磨合所形成的高度默契和整體效能。

簡單來說，就是其在外賣領(lǐng)域縱深的積累，確實比競爭對手暫時領(lǐng)先一籌。

最能體現(xiàn)這一效率優(yōu)勢的，莫過于2025年的外賣補貼大戰(zhàn)中，各平臺的單均虧損比了。2025年11月，摩根大通的一份報告就顯示，美團每單虧損遠低于競爭對手。該報告中的估計數(shù)據(jù)顯示，美團9月每單平均虧損1.8元，10月收窄至1.4元，11月預(yù)計進一步改善至1.2元。

相比之下，阿里巴巴11月每單虧損預(yù)計為3.0元，京東更高達4.8元。

該報告還認(rèn)為，這主要得益于美團更高的訂單密度和履約效率。

還有媒體報道稱，經(jīng)過多家機構(gòu)測算，2025年第三季度，美團虧損約為阿里即時零售板塊的40%，美團與淘寶閃購的GTV（實際交易總額）比例約為6:4。意味著美團在“1對2”的局面下，用少得多的虧損額，守住了約六成的行業(yè)訂單GTV份額，展現(xiàn)出極高的“戰(zhàn)損比”（即投入產(chǎn)出效率）。

然而，極致的縱深和效率的另一面，就是相比于競爭對手，其商業(yè)模式或業(yè)務(wù)范圍又同時呈現(xiàn)出了相對“單薄”的結(jié)構(gòu)性劣勢。

當(dāng)阿里和京東攜龐大生態(tài)及現(xiàn)金流，闖入即時零售戰(zhàn)場時，競爭的性質(zhì)就發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變：競爭已從單一場景業(yè)務(wù)效率比拼，升級為以即時零售為戰(zhàn)略支點，聚合集團生態(tài)資源，重構(gòu)未來消費格局的集團軍作戰(zhàn)。

對于核心始終聚焦“本地和即時”的美團而言，其被迫從同類對手的“巷戰(zhàn)”，轉(zhuǎn)向?qū)谷轿粎f(xié)同的“航母戰(zhàn)斗群”。

作為對比，阿里2025財年總營收為9963.47億元；京東2024年全年總營收更是高達11588.19億元；美團2024年全年總營收3375.92億元。顯然，美團的營收規(guī)模差距明顯，從中不難窺見美團迎戰(zhàn)時面臨的巨大資源劣勢。

值得一提的是，相關(guān)媒體援引的市場數(shù)據(jù)顯示，2011年團購崛起時的千團大戰(zhàn)，行業(yè)補貼燒錢為70億元；2020年的社區(qū)團購大戰(zhàn)，行業(yè)承諾投入的補貼規(guī)模約140億元；后續(xù)又發(fā)生的共享單車大戰(zhàn)，燒錢為280億元左右。

2025年，此次的外賣補貼大戰(zhàn)，已燒錢超770億元，且補貼、競爭或許才剛剛開始。

對于京東和阿里而言，即時零售是必須奪取的戰(zhàn)略高地，被視為為核心電商生態(tài)引流、提升用戶粘性的戰(zhàn)略性投入，旨在用高頻的外賣流量滋養(yǎng)整個電商生態(tài)。

因之帶來的虧損，是可被其他高利潤業(yè)務(wù)對沖的。

相比之下，美團的每一分補貼虧損，更多是為保衛(wèi)核心生命線而必須承受的凈消耗，這一虧損是孤立且沉重的，必須靠自身業(yè)務(wù)未來盈利來填補。

這使其在持久消耗中承受的壓力并不對稱，其資源支持的可持續(xù)性和戰(zhàn)略縱深顯然完全不同。相對單薄的商業(yè)模式，使其在生態(tài)協(xié)同時，天然就處于了被動防守的地位。

2

不容忽視的代價

正如本文開頭所言，美團的成長始終與“戰(zhàn)爭”相隨。

在正經(jīng)社分析師看來，這種狀態(tài)卻又鍛造了美團“自適應(yīng)”的組織特性，即在應(yīng)對市場壓力和組織挑戰(zhàn)時展現(xiàn)出的自我調(diào)整能力。

其目標(biāo)始終都是：在不可避免的損傷中，追求更高的生存概率和更強的恢復(fù)能力。

比如，2025年外賣補貼大戰(zhàn)中，美團沒有選擇在所有訂單上撒錢式地全面對抗，而是有意識地將有限的補貼資源，向?qū)﹂L期價值更重要的客群傾斜，即向高客單價訂單傾斜的策略。

長江證券2025年12月份的一份研究報告顯示，盡管競爭激烈，但美團在實付15元以上的訂單中占據(jù)了超過三分之二的市場份額，在實付30元以上的高價值訂單中，市場份額更是高達約70%。

在前文提及的摩根大通的報告中，該報告援引相關(guān)專家的預(yù)計表述，美團有望在2026年年中實現(xiàn)盈虧平衡，2026年下半年每單或已可盈利0.4-0.5元；而阿里這一板塊的業(yè)務(wù)，2026年仍可能虧損，年底或才接近盈虧平衡。

長江證券的數(shù)據(jù)和摩根大通報告中預(yù)計的盈虧時間，顯然正合“在不可避免的損傷中，追求更高的生存概率和更強的恢復(fù)能力”這一邏輯。

再結(jié)合前述提及的更高“戰(zhàn)損比”（即投入產(chǎn)出效率）來看，美團的這一差異化競爭策略確實起到了應(yīng)有的效果，一定程度上也展現(xiàn)出了戰(zhàn)略務(wù)實性和資源聚焦能力。

而戰(zhàn)略務(wù)實性和資源聚焦能力，正是其“自適應(yīng)”特征的最基本體現(xiàn)，也是貫穿關(guān)鍵成長階段的組織基因。

2011年，團購市場最為狂熱的時期，競爭對手紛紛融資并瘋狂燒錢打廣告，但美團卻表現(xiàn)得相當(dāng)克制。其出人意料地做出戰(zhàn)略性收縮決策：捂緊錢袋子，不參與非理性的廣告戰(zhàn)，將資源聚焦于最根本的地推團隊建設(shè)和商戶服務(wù)上。

這一看似保守的選擇，使其在隨后的資本寒冬中保留了生存的火種，并憑借更扎實的線下運營效率實現(xiàn)了反超。

2013年，美團切入外賣市場時，最初的策略是相對輕量的平臺模式。

2015年，面對百度外賣在白領(lǐng)市場的領(lǐng)先和餓了么（淘寶閃購前身）在高校市場的根基，美團做出了一個艱難但關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型決策：從輕平臺模式收縮，不惜重金自建“專送”配送團隊和研發(fā)復(fù)雜的智能調(diào)度系統(tǒng)。

這意味著將資源從廣泛的地域擴張中，暫時聚焦于構(gòu)建一個當(dāng)時看來極其重資產(chǎn)的核心能力——可控的履約體驗。

正是這次聚焦，為其后來在白領(lǐng)市場的反超和建立長期護城河打下了決定性基礎(chǔ)。

此外，從其整體戰(zhàn)略的演變上，也能看到聚焦脈絡(luò)。 美團在2015年前后曾推行“T型戰(zhàn)略”，在橫向的團購平臺基礎(chǔ)上，縱向深入電影、酒店、外賣等垂直領(lǐng)域。

然而，隨著業(yè)務(wù)鋪開，其開始面臨“探索邊界，模糊核心”的質(zhì)疑。

2018年，美團將戰(zhàn)略明確為 “Food+Platform” ，實質(zhì)上是一次對核心賽道的再聚焦。這標(biāo)志著其收縮了無邊界的橫向擴張想象，將戰(zhàn)略重心錨定在“吃”這一核心領(lǐng)域，并以此構(gòu)建平臺能力。

這一聚焦為后續(xù)迎戰(zhàn)餓了么（淘寶閃購前身）的競爭和開拓即時零售，明確了主攻方向。

2025年的外賣補貼大戰(zhàn)中，美團又先后關(guān)停了美團優(yōu)選和團好貨。兩項業(yè)務(wù)發(fā)展多年，卻始終未能有出色的表現(xiàn)，選擇此時主動關(guān)停，其中的集中資源予以備戰(zhàn)的意圖明顯。

正經(jīng)社分析師發(fā)現(xiàn)，美團成長的歷史多次證明，每當(dāng)面臨太多機會或者太大壓力時，其都是展現(xiàn)出一種典型風(fēng)格：能迅速判斷出哪個是必須贏下的核心戰(zhàn)場，然后把所有資源都集中過去；同時，對于那些久攻不克或者已經(jīng)偏離核心的業(yè)務(wù)，其也能比較冷靜地選擇放棄或收縮。

這種在無數(shù)次實戰(zhàn)中形成的決策模式，或許就是美團能夠不斷適應(yīng)環(huán)境、生存下來的關(guān)鍵能力之一。

然而，萬事萬物都具有一體兩面性。對于美團而言，持續(xù)不斷的生存壓力，確實鍛造了美團快速應(yīng)對的“自適應(yīng)”能力。但這種適應(yīng)性，在很多時候其實表現(xiàn)的是一種被動的、甚至略帶痛苦的收縮與調(diào)整，而非從容的戰(zhàn)略進取。

比如，對于美團優(yōu)選和團好貨的關(guān)停，正是這一被動的深刻體現(xiàn)。

美團優(yōu)選可謂資金黑洞，它一直與拼多多旗下的多多買菜等正面交鋒。運營期間累計虧損達數(shù)百億元。與此同時，其競爭對手多多買菜已宣布盈利。而當(dāng)核心利潤引擎自身都在失血時，關(guān)停這項沉重負擔(dān)，顯然也包含了止血自救的財務(wù)必需。

團好貨是曾被寄予厚望、傾注大量資源的美團“快遞電商夢”，它的關(guān)停邏輯也與美團優(yōu)選類似。在發(fā)展了五年之后，這一業(yè)務(wù)始終難以解決用戶心智的根本矛盾，即快遞電商的計劃性與美團用戶的即時性相悖。而其日訂單量持續(xù)下滑，且大量訂單依賴平臺補貼，獨立盈利能力始終未能建立。

在正經(jīng)社分析師看來，美團這種深刻的聚焦，實際上也同時伴隨著不容忽視的代價。它固然加固了核心業(yè)務(wù)的護城河，但也意味著美團在主動收縮其業(yè)務(wù)邊界和未來增長的想象力。關(guān)停電商等探索，雖是基于現(xiàn)實的理性選擇，但或許也因此失去了在“遠場電商”領(lǐng)域與阿里、京東競爭的可能性。

3

難以停歇的“被”戰(zhàn)爭

美團因為業(yè)務(wù)的更加聚焦，得以建立起相對深厚的運營護城河。卻也因此，在面對阿里、京東這類擁有完整生態(tài)的對手時，極易陷入被動，更是難以獲得持久的戰(zhàn)略安寧。

相反，長期暴露在生態(tài)化競爭的火力之下，反而是其常態(tài)。

其所經(jīng)營的即時配送網(wǎng)絡(luò)，因高頻、剛需的特性，已成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中具有戰(zhàn)略價值的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這就導(dǎo)致了一個可能：美團在這個領(lǐng)域越是成功，就越會引來資本和巨頭的持續(xù)進入和挑戰(zhàn)。

事實上，美團的核心業(yè)務(wù)，即外賣或即時零售，是典型的效用型服務(wù)，用戶的忠誠度高度依賴價格和時效，并沒有天然的生態(tài)屏障。

艾瑞咨詢的調(diào)研數(shù)據(jù)也側(cè)面印證了這一觀點：當(dāng)前約45%的用戶已從原來僅使用一家平臺，轉(zhuǎn)變?yōu)橄聠吻皩Ρ热遥患s30%的用戶會從原來的只看/使用1家平臺，變?yōu)楝F(xiàn)在至少同時比較2家平臺。

值得一提的是，在2025年達到白熱化的資本消耗戰(zhàn)，最終因監(jiān)管的強力介入而被迫降級。市場監(jiān)管總局通過約談并發(fā)布相關(guān)的監(jiān)管文件，明確叫停了惡性補貼，規(guī)定促銷成本需由平臺自行承擔(dān)。這客觀上為本就資源略顯劣勢，同時還不得不在“1對2”局面下艱難防守的美團，提供了一個戰(zhàn)略喘息窗口，將競爭一定程度上拉回到比拼運營效率的軌道，緩解了其在純粹資本絞殺戰(zhàn)中的資源劣勢。

種種因素之下，美團也一直在尋求突破，試圖為自己的商業(yè)模式增加厚度。前述提及的那些被調(diào)整的業(yè)務(wù)，正是其過去尋求突破的探索。

當(dāng)前，美團正試圖從兩個方向探索突破：

一個方向是向海外市場拓展，正試圖將在國內(nèi)驗證過的模式復(fù)制出去。旗下的海外品牌Keeta，據(jù)稱已在香港市場穩(wěn)住陣盤，并進入了中東、南美等地。但外賣業(yè)務(wù)非常依賴本地化的運營和足夠的訂單密度，美團在全新的市場復(fù)制成功并不容易，要帶來顯著的利潤，恐仍需時日。

與此同時，美團創(chuàng)始人王興也曾在多個場合表示，“在海外業(yè)務(wù)拓展方面，公司會保持謹(jǐn)慎的態(tài)度”，但他也認(rèn)為“全球化是絕對的必須，也是巨大的機會”。

另一個方向是向技術(shù)深處升級，旨在通過AI、無人機、自動駕駛等前沿技術(shù)，從長期維度重構(gòu)其核心的履約成本結(jié)構(gòu)與效率。

其中，對于AI的發(fā)展，遵循著美團一貫的追求極致效率、務(wù)實的傳統(tǒng)，用AI和大數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化其賴以生存的智能調(diào)度系統(tǒng)“超腦”，以鞏固當(dāng)下的效率護城河。而根據(jù)虎嗅的報道，美團還在同時推動整體核心業(yè)務(wù)“AI提效”“AI重構(gòu)”，內(nèi)部甚至增設(shè)了更多“AI提效之星”一類的獎勵制度，去獎勵通過AI提效的個人與團隊。

自動配送和無人機方面同樣與效率掛鉤，這方面雖已探索許久，但仍在虧損。相關(guān)媒體的報道就曾提及，王興此前就批評過自動配送車項目成本過高的問題，“內(nèi)部的核心考量是，減少虧損，盡量將現(xiàn)金流給到核心業(yè)務(wù)”。

從這兩個方向的探索過程不難看出，它們也同樣難免染上美團“自適應(yīng)”兩面性的色彩。

海外拓展方面，其所依賴的仍是國內(nèi)的成功模式，因此也同樣難以擺脫被拖入高強度競爭的可能，一個不慎，甚至可能演變?yōu)橐环N被動消耗、分散精力的戰(zhàn)略負擔(dān)。

王興的謹(jǐn)慎表態(tài)，或正是基于此因。

在技術(shù)升級方面，其始終強調(diào)與效率追求掛鉤，這固然鞏固了當(dāng)下的優(yōu)勢，但也難免引發(fā)一個疑問：當(dāng)所有的技術(shù)投入都被“是否立即有助于降低成本、贏得眼前戰(zhàn)役”這把尺子嚴(yán)格衡量時，這是否會在無形中塑造一種高度聚焦于現(xiàn)有模式優(yōu)化的技術(shù)路徑依賴？

在正經(jīng)社分析師看來，“自適應(yīng)”是能力也是優(yōu)勢，但在守護城池的同時，是否也可能在不經(jīng)意間，構(gòu)筑了想象力的邊界？是否會在無形中框定其對未來技術(shù)想象的范圍與投入的決心？【《正經(jīng)社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責(zé)編|唐衛(wèi)平·編輯|杜?！ぐ龠M·編務(wù)|安安·校對|然然

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